民族品牌的营销管理创新Word文件下载.docx
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反观我国，近年来国民经济持续保持良好的发展态势：
国内生产总值、工业生产总值、固定资产投资均保持高速增长，社会消费品零售总额和出口增速加快。
同时，也还存在着货币信贷增长过快，重要原材料、能源及交通运输面临“瓶颈”，工业与农业比例失衡，资源和环境矛盾激化等许多未能解决的问题。
对于民营企业来说，应当看到，世界性通货紧缩、生产过剩、竞争加剧以及我国产业结构调整与升级，外汇储备持续增加等状况，既是其不可回避的挑战，也是其下一轮大发展的机遇，对其提出了更高的要求：
要求企业努力获取各种经营要素或资源，适应网络、信息技术发展和金融创新的结果；
要求企业更多地横向整合，适应要素流动自由化和供应链高度发达所导致的专业化、标准化的结果；
要求企业实现传统经营哲学和战略模式的转化，适应市场变化更快、结构更加脆弱的局面。
为此，视营销为综合竞争力重要方面的民企，更加应该重视营销管理的创新，以不断适应变化的外部环境。
2、对民营企业发展不利的环境因素：
过去的20年，是中国民营经济大发展的20年，改革开放的环境空间和民营经济强烈的生存本能都是促成其在竞争中的飞速成长的重要因素。
事实上，民营经济是在中共十六大之后才迎来了大发展的机遇，特别是国务院颁布了《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》，是为民营经济进一步发展的政策性指向。
但是，纵有好的政策指向也不能掩盖民营经济目前还面临的诸多外部问题，其中大多是政策、市场的问题，尤其是软约束环境影响最大。
比如：
目前许多国家政策还偏向于国企，通过债转股免除了国企每年几百亿元的利息负担；
法律条件对民企也不宽松，民企不得参与使用稀缺资源的生产，不得从事关系国计民生的重要行业的活动，不得参与可能对公共安全产生影响的活动，在市场进入上有许多限制；
资本市场和金融业目前的格局也阻碍着民营经济的发展，最大的困难还在于进行间接融资或获得银行贷款；
行政性的宏观调控使民营经济进入传统国有垄断工业领域步伐放慢，要素制约问题更为严重；
原材料价格的大幅上涨也导致企业生产成本明显增加，特别是那些管理未上台阶的企业。
3、民营企业自身存在的不足：
除了外部环境问题，民营企业自身也还存在着诸多不足。
高成长、高负债、高风险、低效益的问题是普遍的；
粗放式发展、盲目多元化、资金链薄弱等倾向也都给民企做实、做强、做大、做久的目标带来了障碍。
具体不足可以归纳为以下几点：
一是目前民营经济呈现出早期市场经济征候，市场秩序混乱，寻租行为猖獗，劳资矛盾加剧；
二是思想观念裹足不前，“小富即安”比较普遍，缺乏开拓进取的动力；
三是企业经营管理需要改善，一些民企的公司治理非常薄弱，制度建设还处于低级阶段，经营管理有很大的漏洞，缺乏竞争机制或者是经营管理战略，没有明确的目标，决策随意化；
四是企业家自身素质有待提高，一些人社会责任感欠缺；
五是调查研究力量明显不足，只有少数民企做过市场调查和管理咨询，发展上存在盲目性。
如果这些不加改变，企业的成长将受到限制。
三、目标与原则
1、远东集团经营目标：
远东集团自创办以来，一直坚持“全心全意为客户服务”的宗旨，发扬“永不满足，追求卓越”的企业精神，视质量为企业的生命，强调顾客导向、市场导向和效益驱动下的永无止境的管理和技术创新，把客户、员工、股东、政府和社会满意作为企业永恒的追求目标，致力于在经营的领域取得世界领先地位，成为世界一流企业。
在多年的发展历程中，随着外部环境的变化和企业自身的壮大，远东集团的经营目标经历了一定的转变，逐步从最初的以生存为目标，转变为中期的以发展为目标，进而最终确定以不断追求卓越为目标。
2、远东集团经营思路：
多年来，远东始终恪守适应环境的权变经营理念，在经营中处处体现着和谐发展和灵活适应的思路。
这一点，集中体现在不断进行着的理念创新上。
作为一家营销职能占据重要位置的制造业企业，为了适应不断变化的市场要求，远东不仅要求管理层在思想理念上有所创新,而且要求全体员工在思想观念上也要创新，它涉及到渐变式的由生产导向转变为顾客导向，由技术挂帅转变为顾客第一，由部门生产力极大化转变为整体系统观，由成本+利润=货价转变为售价-成本=利润，由产量至上转变为品质第一等观念。
具体到营销方面，远东始终在不同的发展阶段体现着侧重点不同的战略营销思路。
创业之初，企业还没有健全的营销职能，既营销产品，又营销概念，还营销企业本身。
待到企业发展到一定规模，远东一方面通过内部营销理顺决策支持和关键资源的关系，另一方面则面向外部建立相对独立的专门的营销总部，着重进行产品营销。
在成为国内电线电缆行业的领先企业并进入新的领域之后，远东进行了大规模的整合，依然实施着战略营销，依托引导内部变革和外部发展的理念、事件来加以营销，以适应文化、信念、目标、领域、形象和流程等一系列的变革，进而适应这种变革导致的内部利益结构、权力结构、信息结构的变化。
四、远东集团营销创新的内容和做法
在中国，电线电缆市场的特点在于：
一是市场容量比较大；
二是市场增长速度比快；
三是集中度很低，竞争激烈；
四是新技术的运用使得市场发展的未来充满不确定性；
五是不同地域和项目对产品的需求呈现多样化趋势；
六是营销渠道正在发生深刻变化。
这些特点都决定了该行业特殊的营销模式，远东的营销发展历程也很好地与这些市场特点相契合。
1、营销模式：
（1）设点经营求生存
在最初的创业阶段，远东的营销就是为解决生存问题而服务的，是围绕“脱贫致富奔小康”的创业目标的。
作为一家初创的民营企业，要生存和发展，就必须让市场讲话、用产品发言。
与此相适应，在最初开拓市场的过程中，远东一开始就突破了产品导向的市场营销模式，也没有依靠单纯的终端“人海战术”，而是找到了一条“先设点经营，后转化生产，逐步实现规模效益”的适应市场发展的新路子,逐步形成了一个融产品销售、资金回笼、售后服务、信息处理和反馈于一体的初级销售网络，形成以客户价值驱动为导向的营销模式。
与大多数同行业企业不同的是，远东在一开始就反对散兵游勇式的开拓模式，致力于建设人均效率极高的团队，建立精简、敏锐的营销组织，做到反应迅速、沟通畅通、富有弹性和互动，加强业内外的协调和互动。
但是，受时代条件的限制，当时的营销部门使命、目标还不是十分明确，营销资源的整合与集约还不够到位，营销工作考核重点更多地集中于资金和利润本身，考核方法侧重于短期目标。
（2）精耕细作上规模
1995年，远东对企业的未来进行了新的战略定位，就是要做电缆行业的领袖型企业，提出了“做一流企业、当一流员工”的口号，锻造出“永不满足、追求卓越”的企业精神。
为此，远东不断加强市场营销的服务工作，提高用户的满意度。
在制度方面，提出并推行了首问责任制；
在市场资源的整合和提高经营效率方面，提出并逐步推行从职能管理到面向业务流程管理的转变，以市场订单流系统为核心，以信息流为纽带，全面整合物流系统、资金流系统，优化各种资源，全面提高资源配置效率；
在市场营销管理方面，市场营销管理的中心从以往注重业务的量的增长转向注重质量的管理；
在市场营销目标方面，从降低成本提高效率转向开拓业务、提高客户忠诚度。
与此同时，远东也逐步开始尝试个性化的市场营销方式，根据单个项目或者客户的特殊需求进行产品的设计开发，制定相应的市场营销组合策略，并始终注重规模营销的做法，将费用集中起来投入，将宣传集中起来造势，从而取得了最大的市场效果。
在这一阶段，远东真正把营销管理上升到经营管理的层面。
但是，随着市场的不断扩展，通路体系难以控制、营销体系各部门职责划分不够清晰、决策层级偏高、反应速度有限、工作流程标准化及规范化程度不高、营销部门岗位设置欠缺合理性等问题也逐渐暴露出来。
（3）转变模式谋发展
进入新的发展阶段之后，远东于2000年再次对企业的发展进行了战略定位，即建设面向国际的大企业集团，同时提出了“建立学习型企业、争做知识型员工”的口号。
在外部，在电线电缆行业达到充分竞争或恶性竞争的情况下，远东充分认识到终端管理和品牌建设相结合的重要性，改变一味依靠终端管理的传统做法，开始找准渠道推力和品牌拉力的结合点，致力于销售层次扁平化、销售渠道缩短化、销售终端扩散化、品牌效应统一化。
在内部，远东致力于改变价值链各个利益相关者之间的非均衡状态，逐步建立起各个部门环节的正和博弈概念，使得价值链参与者之间角色明晰、利益均衡、行为理念也一致，从而提高整体的效率与整体的竞争能力。
比如，各地商务经理、经销商和办事处与集团签订协议，构成代理关系，通过价格政策来予以利益平衡，实现利益的一致性和内部代理成本最小化，保证价值传递链通畅，互利共赢成为可能。
同时，受到信息技术发展的影响，远东也开始尝试虚拟市场营销，利用互联网、多媒体手段主动与客户建立互动式的商业关系，为客户提供各种解决问题的方案。
2、管理系统：
（1）按照效率为先的原则，合理安排组织结构
营销组织的扁平化是一个大趋势，其核心在于提高组织速度与组织效率。
但是，许多同行业的企业陷入了扁平化的误区，只注重减去中间环节，而忽视了中间环节与高端专业管理能力的培育，逐步丧失对市场的控制能力。
与此相反，在经历了一系列摸索之后，远东进行了具有特色的营销组织变革设计，目的是通过组织运行机制的创新，减少内部交易成本；
通过发育高端管理能力，强化对市场的有效规划与控制；
通过建立目标责任体系，提高营销执行力。
首先，依据外部环境的不断变化和企业量化管理理论，远东从企业经营目标出发，不断调整主要营销工作目标，逐渐由最初的以利润最大化为目标转变为以长期培育和稳步扩大为目标。
其次，依据组织设计三大要点：
系统性（系统设计、通盘考虑）、完整性（关注细节、全面优化）和科学性（科学依据、量化决策），确定营销部门设置和岗位设置，进而确定营销组织规模。
再次，通过建立onmouseover=displayAd
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绩效机制，确保各下属营销部门的一体化经营，实现一个集中利润、权利中心控制下的多个相对子中心,做到统一管理、资源共享、集中调配，更好的与营销目标匹配。
具体来讲，远东的营销组织结构由决策层（总经理）、管理层（地区总经理、行业总监）、实施层（商务经理）构成。
在组织设计过程中，针对民营企业权利分配的特点，致力于提升各个层级的管理效力和执行能力；
针对民营企业总经理市场参与性强的特点，赋予总经理在核心业务和项目上参与职能；
针对民营企业的责权分配不太清晰的特点，重视营销流程的规范化、专业化程度，提升营销管理效率。
从实践来看，这种依据企业战略目标和使用量化原理设计的营销组织体系，确实能够在很大程度上确保公司的营销战略目标、部门目标和岗位目标紧密结合，使得企业运作效率对公司战略具有良好的适应性，保证资源配置的科学性，减少组织内部的冲突。
（2）根据内外环境变化，科学制定管理制度
根据营销环境的变化，远东集团管理体制的设计始终明确两个基本原则：
一是与战略相匹配的原则：
管理制度的设计能够保证战略任务、责任和决策权限的合理分配，能够保障主要战略目标对资源配置的要求得到优先满足；
二是高效原则：
明确决策者和责任要求，保证信息畅通，强调共享和协同作用，使作业及流程标准化，降低内耗。
在远东的各项管理制度当中，最突出和明确的就是清晰明了的工作职责和科学的流程，以及在流程的运行过程中对那些影响结果的关键节点的量化批判把握标准。
比如，在营销中建立回款考核制度，尽量实行以销定产和现货现款等生产经营方式，大大降低应收账款的资金占用量，提高了企业信誉和资金周转率，减轻了流动资金不足的压力，使得企业市场风险得到降低。
（3）创建立体信息通道，灵活传递营销信息
信息传递的成败对企业生存与发展的大局至关重要，远东争创优异的信息传递水平，始终把坚持科学决策、提高决策效率作为企业营销管理工作的重中之重。
通过建立决策团队、完善决策方法、决策程序、收集完备的市场信息、决策后实施控制等手段逐步完善决策体系，使之能快速正确应对内外经营环境的变化，突破制约企业发展的决策瓶颈。
比如，在具体的营销过程中，针对原材料是铜、铝等金属的特点，充分把握市场经济信息，采用价格预测机制和套期保值手段，将原材料储备纳入动态自我约束之中，降低了原材料价格成本和采购成本。
3、服务体系：
（1）运用电子信息技术，完善客服管理系统
为了适应信息时代市场竞争的新要求，远东集团提出并推行了以CRM客户关系管理、电子网络结算系统、商务经理OA办公自动化等市场营销管理E化战略。
充分利用计算机、通信、网络、企业门户、应用集成（EAI）、虚拟数据库等技术，通过集团信息化系统的建设，无缝连接现有各子业务系统和部门，实现信息交换、信息共享和业务协同，提供高效实用的服务。
集团信息化系统主要由多个子系统构成，分别是：
基础信息管理子系统，提供基础信息服务，包括行业宏观政策信息、市场信息和竞争信息；
企业营销门户子系统，面向公众系统提供共性服务、以及提供产品查询等个性服务功能；
渠道管理子系统，主要针对各级营销部门，为各级市场人员提供查询相关信息；
终端网络和客户服务管理子系统，主要提供对终端信息资料的收集、存储、分析和评估功能；
客户信息管理分析系统，通过电子商务逐步收集和整合终端网络管理和客户档案服务管理体系；
数据库营销子系统，动态地整合消费者数据，识别忠诚客户，提供顾客流失警示和顾客购买行为参考的功能；
信息分析和决策支持子系统，针对上述数据进行综合查询、分析和报表，给企业提供决策支持的信息服务；
绩效考核子系统，根据销售数据，参考相关绩效考核政策，提供绩效考核的信息服务。
（2）了解客户内在需求，实行“全程服务”
远东意识到：
企业的发展依赖于不断提升的客户满意度，而服务才是衡量客户满意度的标准，如果失去优质的服务作保障，再优秀的产品也很难获得市场和用户的信任。
远东集团的“全程服务”作为行业内知名的服务品牌，已经延伸到国内各个偏远的三、四级城市，充分体现了远东以人为本，以客户为中心的思想。
远东的“全程服务”贯穿着一个项目的全过程，从立项、设计、投标到签约、发货、安装、结算、维护，为客户在产品应用过程中遇到的所有问题都给予解决，并针对应用情况提供相关的咨询和建议。
实施“全程服务”，远东整合市场、销售、服务三张网络，使市场、销售、服务三大网络合而为一，具有同步性和一致性。
实施“全程服务”，为客户提供方便的上门服务，免除其来回奔波投诉的麻烦。
实施“全程服务”，可以了解各地的不同产品运用状况，搜集到大量反馈资料。
实施“全程服务”，提升了产品品牌形象，让用户体验到更加体贴的周到服务，提高用户满意度。
实施“全程服务”，提高了客户对远东的忠诚度，培育双方长期稳定的合作关系。
（3）树立客户至上理念，实行“全员服务”
近年来，远东不断地完善和发展“全员服务”，在全集团范围内开展了以“提高全员服务意识”为主题的专项讨论活动和以“开展流程穿越，优化关键服务流程”为重点的服务提升工作，旨在持续提高全员服务意识和快速反应能力，建立以客户为中心的业务流程体系，深层次提升企业竞争力。
概括来说，这样的“全员服务”体系包括三个方面：
一是服务理念系统。
塑造员工服务营销强烈的群体意识和团队精神，以企业全体员工从不同以岗位全心全意服务于顾客为工作信念和发展目标。
把这种教育培训视为企业的战略工程，实施“提高素质，岗位成才”教育培训活动，制定“员工在职教育条例”，列入《员工手册》。
二是服务运作系统。
远东的服务营销是企业总体活动，它的内部运作也是新型的服务关系。
总经理为各地区经理服务，各地区经理为销售一线人员服务，销售一线人员为顾客服务，形成一条以顾客为导向的企业运作服务链。
三是服务行为系统。
“全员服务”系统最清晰地展现在实实在在的服务内容上。
从产品设计到生产管理的各个细节，从产品广告到接待顾客各个环节，都力争给予顾客一种无微不至的服务，最终带来产品的增值和顾客的青睐，使得营销成为人性化的艺术境界。
（4）建立危机处理系统，实行“全天候服务”
许多业内的企业主要凭借在供应链上的抢位与占位来获取相对竞争优势，但其供应链各环节是相互隔绝的，信息是不畅通的，利益是不均衡的，从而造成供应链没有整体优势，响应速度及其缓慢。
远东很早就意识到市场竞争的关键之一就在于速度的竞争，而速度又决定于供应链的整体运行速度，这就需要企业从供应链的抢位转向供应链的整合。
因此，远东通过机制创新，调整了供应链各相关者的利益关系，建立目标责任系统，提出了以“质量、成本、速度、服务”为核心，全面提升公司整体运营效率的“24小时全天候售后服务”创优思路。
按照这一思路，以满足用户质量要求为目标，建立严密的质量内控体系，加强员工职业素质和质量意识的培训，不断提高产品质量和服务质量，实行24小时快速反应机制。
通过规范、简化、优化、重组各项工作的业务流程，压缩非增值活动，降低成本消耗，不断提高决策速度、市场响应速度、信息传递速度、资产运行速度、交货速度、服务速度。
同时，形成问题管理机制，提高应对危机能力，即危机公关。
做到无论在全国哪一个地方都能够快速反应、沉着应对、果断处理、避免升级、及时协调、主动配合、解决问题。
4、品牌形象：
（1）引进CIS系统，规范品牌管理
随着市场经济的发展，远东集团的生存环境发生了很大变化,电线电缆市场的竞争从单一产品的价格战、质量战、品牌战，逐步演变为目前的企业综合形象战。
通过多年发展，远东具备了健全的现代企业制度、灵活的经营机制、良好的产品质量、较大的生产规模、完善的管理基础和突出的经济效益，迎来了全面导入CIS的大好时机。
为了将企业经营观念与精神文化，运用整体传达系统，传达给企业周围的公众或者团体，反映企业的自我认识和公众对企业的外部认识，以产生一致的认同感与价值观，远东集团很早就导入与应用了CIS（CorporateIdentitySystem）企业形象识别系统，并在日趋激烈的商战中显示出了巨大的威力。
从实践效果来看，它有效统一和提升了公司形象，不仅有利于企业与顾客的沟通，而且能够制造产品与企业的差别优势；
不仅理顺企业内部关系，规范企业行为，实现企业素质与管理水平的提高，而且使onmouseover=displayAd（3）;
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企业文化得到优化，有效提高企业员工的工作热情与积极性；
不仅对社会文化环境的改善发挥了一定作用，大大提高企业的信息传播效率，减少浪费，而且使其远东品牌无形资产迅速增值。
通过引入CIS系统的战略举措，远东由内而外地建立和经营了品牌资产，建立起顾客心目中的品牌态度，从而影响产品品质、服务品质、成本、企业形象等企业文化内涵，进而影响外部客户。
（2）结合市场开发，树立品牌形象
远东的品牌形象管理具有三大职能：
明确资源、加强协调和完善经营。
明确资源――明确远东的资源现状以及获取外部资源的能力，包括人力资源、财力、物力、技术、创新力、核心竞争力、生产工艺、成本、企业文化建设等各个环节的现状，明确相对于竞争者而言的核心资源区域所在。
加强协调——不仅搭建外部营销平台，同时也搭建内部营销平台。
既实现品牌与目标市场的沟通，又规范销售、生产、采购、人力资源等部门在品牌管理的框架下展开工作。
完善经营——制定品牌战略规划，并通过战术实施促进品牌成长，确定品牌在国内主要客户心目中的长期地位，通过市场研究及企业资源整合运用制定相应的营销组合、行销策略等实现品牌的稳定成长。
为了实践这三大职能，远东视品牌形象为企业生存的根本，视品牌信誉为企业竞争的利器，并在这些品牌创优方面取得了显着成绩。
比如，远东牌电线电缆获得了国家免检证书，远东牌交联聚乙烯电力电缆获得“中国名牌产品”称号，万能达电线电缆获江苏省名牌称号，远东、万能达商标获江苏省着名商标。
很多客户甚至忽略价格的差异选择远东品牌的产品。
（3）重视触点管理，营造品牌体验
但随着行业平均利润的下降，客户力量的崛起，使得企业靠单一产品、同质化的产品已经不能满足多元化与个性化的需求。
此时，远东提出了新的创新要求，要求所有的服务营销最后都落实到与顾客的触点上，即使得顾客决定采取和放弃购买决策的关键评价体系，并基于产品竞争战略打产品的系列、节奏与组合拳。
目前，这种触点体系越来越多地来源于远东顾客使用产品的经验和口碑相传，以及远东对于品牌做出的相关承诺的检验心态。
远东实施触点管理，注重三个方面：
一是注重人的接触点。
企业所有与顾客接触的员工都必须热情为顾客服务，特别注重介绍、投标和施工过程。
二是产品的接触点。
让顾客看到、摸到、体验到的产品每个细节，都必须体现服务的宗旨。
三是信息的接触点。
顾客看到、听到、了解到的公司信息，如广告的文案和画面，与国内一流科研机构的合作信息，都全面地提供给顾客，避免“次优主义”倾向（认为差不多就行了）和陷阱。
（4）传播文化内涵，培育品牌拉力
企业的营销理念要符合企业的核心价值观，要和企业的文化要求相适应。
“和”与“灵”即为远东企业文化的精髓。
“和”集中体现在“五个满意”和科学的企业发展观上：
“五个满意”是指让客户满意、让员工满意、让股东满意、让政府满意、让社会满意；
科学的企业发展观是指以利润、销售回款增长、资产周转速度、资产负债率为主要考核指标推行稳健的财务政策，坚持短期发展和中长期发展相结合，坚持产业经营和资本经营协调发展，保持有形竞争和无形竞争能力同步提高。
“灵”则是指自强不息、与时俱进、奋发创业、灵活应变的经营方法论，是以“和”为本的价值观的文化表现形式。
“和”与“灵”的企业哲学和艺术，是远东企业文化的核心和精髓。
在远东的营销策略里，最大目标就是向市场和客户传递价值，寻求“和谐”，并找到渠道推力和品牌拉力的灵活结合点，相互
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