万科物业年度工作计划Word格式文档下载.docx
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依据该标准,集团每年要举办一次万科物业之星的业务检查和评选,这无疑又为各地公司提供了一次难得的学习、改进提高的机会。
作为品牌塑造的重要手段,企业的专业化水准还体现在企业形象和员工行为的规范性上。
因此,万科人努力做了两个方面的工作:
BI培训和CI策划。
作为万科物业的员工,在面对客户的时候,只有微笑是远远不够的,还应具备良好的、规范的行为准则。
因此,作为深化和推进员工礼仪培训的重要举措,____年万科人花大力气组织和开展了专项的BI培训。
BI是“万科物业员工行为规范”的简称,包括禁行部分、员工通用礼仪和岗位BI标准三部分。
集团抽调各地公司的精兵强将集中到深圳总部,接受了为期一周的强化训练。
这些“教官”们回到各自公司以后,通过标准演示、情景模拟、游戏竞选、BI标兵评选等多种形式开展培训,从公司老总、经理到基层的保安、保洁,从仪容、仪表、接听电话、规范用语、肢体语言的正确应用,几千名万科物业员工都经历了几轮多层次、多角度的培训。
同时,每个项目都指定了专门的“为您大使”指导检查员工的贯彻执行BI规范,各地公司也有针对性地组织了专题检查。
BI培训并不是一朝一夕就能够结束的事情,因为越简单越容易学会的事情也越容易被忽略忘记,因此万科人已经把此项内容纳入各部门常规训练体系,进行反复循环培训。
万科物业在____年就在集团范围内导入了统一的CI标识系统,所有的管理项目都按要求创建和配置了统的标识小区系统。
通过有创意的视觉符号塑造出亲和、人性化的鲜明企业形象,便于社会公众迅速识别。
万科将识别系统分为告示标识、导示标识、设备标识、绿化公益标识、交通警令标识、其它标识等六大类,同时对每类标识的安装位置、材质维护保养方式,检查巡视制度做了明确详细的说明和规定。
此外,万科人在企业专业能力建设方面一个成功的、独特的尝试是“前期介入”模式。
前期介入是指在项目规划设计阶段开始,万科人就站在业主的立场上,全程参与项目规划设计、营销策划和工程施工,从而大幅度地减少质量隐患,确保业主入住后享受高素质、更便利的物业服务。
对于业主、物业公司、开发商三方,这是一个“三赢”的结局。
在规划设计阶段,万科人根据以前的管理经验,结合工作中业主反映较多的意见和建议,有针对性地向地产项目部、设计部等相关部门提出规划设计的修改变更意见。
这些意见包括智能化设备、景观绿化、电气系统、给排水系统、公建配套设施等所有日后与业主生活、物业管理息息相关的内容。
在营销策划阶段,万科物业负责接管地产销售案场和销售示范区的全面物业管理工作,现场向未来的“万科业主”直观展示万科人的服务水平和管理能力。
另外,通过现场的专业人员,向客户宣传物业管理知识、解决他们在物业管理方面的疑惑和咨询,让他们更方便更安心地买房,从而促进了地产公司的销售工作。
最后,万科人还会在督促工程施工质量上投入很大的精力。
在项目入住前半年左右,向项目派出万科人的细部检查小组,是万科通常的做法。
该小组负责对工程的施工质量进行全面、全方位的检查和监理,将发现的问题报施工单位和地产公司,并跟踪督促他们整改。
细部检查通常都要持续1—2个月,细部检查结束以后还要进行一轮更严格、更仔细的接管验收。
4）以客户为中心的服务体系
尊重客户,以客户为中心”,对于万科物业而言,不仅是一句口号,更是实实在在的行动。
因为在它的背后,有一套完整的客户服务系统在支撑着它的运作。
首先,它意味着万科人与业主之间畅通的信息沟通渠道。
在万科物业管理的任何一个小区里,业主都可以通过24小时值班热线电话、网络、意见箱,或是直接找客户服务主管表达他的意见和想法:
同时万科人也会通过业主访谈“业主顾问团”业务回访等形式主动去了解客户真实的想法。
其次,它意味着对业主正当权益的理解和尊重。
每个季度,万科物业都会将季度服务报告向全体小区业主张贴公布,接受他们的监督;
年底,万科物业还会向业委会提交一份年度物业管理服务总结报告。
除了每个季度各个管理部自行实施的客户满意度调查以外,每年万科物业都会委托外部专业公司做一次满意度调查,以获得一个比较客观公正的结果。
在制度上,万科人通过规定并严格实施。
“首问责任制”和“客户投诉处理流程”等措施保证客户的投诉能够及时、有效地得到传递、处理并回复（通常万科人要求所有的客户投诉在4小时内最少应该有原则性的回复）。
再次,万科人的客户服务体系还要能够有效地满足业主的个性化服务需求。
作为业主,他们对物业管理的基本需求一定是共同的:
比如社区的安全、美观、清洁等。
作为服务的提供者来说,对所有业主共同关心的基础服务,万科人必须不打任何折扣地提供到位的、规范的服务。
除此之外,万科人还需要了解他们个性化的、差异化的服务需求,通过提供“个性化服务”来让他们获得满意的服务感受。
同时,这对于物业公司也是一个新的利润增长点。
以上海公司去年的“同心圆系列活动”为例,万科人推出“四点半学校”解除了年轻父母对孩子放学后无人照料的担忧;
推出“温馨夕阳红”解决了单身老人的部分生活困难;
推出“花园无忧”满足了人们对美好大自然的追求。
5）关注细节
管理学上有一个很经典的理论:
“魔鬼就躲藏在细节当中”,物业管理也是一样。
现在,物业管理企业在管理模式和内容上基本都是“大同小异”的,最能反映企业管理水平高低的,恰恰就是对细节的处理。
得益于公司领导的身体力行和大力倡导,万科物业对于细节问题的关注一直保持着近乎于“挑剔”的认真。
比如在万科管理的小区里,根本听不到经常会有的那种窖井盖被车轮压过发出的“咣当咣当”的噪音,细心观察,会发现所有窨井盖的四周都被用木塞子固定住了,这些木塞子都是万科人的员工自己动手拿木材削出来的,而且万科人的员工还会定期地检查是否有遗失或松动的现象。
又比如:
万科人的保安岗亭里很早就配备了打气筒以方便业主应急使用,如果现在去看,会发现有些岗亭里还准备了气针,因为小区里爱运动的业主越来越多了,他们经常用打气筒给球打气,有个气针,可以节约好多的力气和麻烦;
还有,万科人的管理人员去业主家里拜访之前,总会记得在口袋里塞上一双鞋套。
其实这样的例子还有很多很多,因为万科物业的每个员工坚信:
关注与客户有关的每一个细节,万科物业才能更好的进步和成长。
6）社区文化
高品质的社区离不开社区文化的建设。
一直以来,万科物业都在倡导“大社区文化”,专心致力于社区文化的建设,在所管项目中已经形成了固定的社区文化模式和一系列传统文化节,如元宵节、植树节、艺术节、敬老节、音乐节等:
同时,万科人经常还会举办一些专题或主体社区活动,比如深圳公司搞的有10几个小区业主参加的大型业主运动会,又比如今年上海公司耗资二十万,历时一个月举办的以“城市花园十周年”为主题的大型系列社区文化活动,为广大业主奉献了一道包括文化晚会、烟火表演、摄影展、商业庙会、网球培训,足球友谊赛在内的“文化大餐”。
在以往经验基础上,集团总部对社区文化活动进行了必要的整合和指导,希望充分发挥万科集团的全国性优势,建设具有万科特色的社区文化。
作为这一思想的首次成功实践,今年9月份,围绕“家?
家庭?
家园”的主题,万科物业在深圳、上海北京天津、沈阳等10多个城市50个服务小区同时举办了“首届万科社区HAPPY家庭节”,受到了热烈的欢迎。
这更让万科人意识到:
社区文化建设离不开广大小区业主的积极参与。
万科人将在传统社区文化的基础上,改变以往举办“大型娱乐活动”为主的社区文化促进方式,转向引导和协助业户建立各类自娱自乐的组织,如俱乐部,沙龙等。
并以他们为基础,带动不同年龄、不同层次的业户参与社区文化建设,同时考虑在管理项目之间,管理项目与周边楼盘进行交流,相互提升活动质量。
7）创新机制
做行业的领跑者是万科物业执着的目标,万科人的管理规模不及其他一些企业,这是个不争的事实,但领跑不是仅指规模,万科人更想在思维、机制、服务方面做行业的领跑者,对此万科人充满信心。
因为万科人勇于挑战自我,不断创新。
创新机制的建设是万科物业一直非常强调和重视的。
这是得益于这种内在的发展动力,从“业主自治共管”、“酒店式管理”、“无人化管理”、到现在的“个性化服务”,万科人不断有新的管理模式出现;
从“集约化经营”“区域化管理”到“跨地域管理”,万科人不断地优化万科人的管理流程。
从成立首家业主委员会,首家通过ISO9000体系国际认证,到首次实行服务报告制度,万科人的这些尝试现在都已经在业内广为推广实施;
从上海的“同心圆服务计划”到深圳的“邻里守望活动”,万科人的每次业务创新都得到了社会各界的广泛认可。
8）集团内部的资源共享
万科物业总部在深圳,是一家全国性的公司。
由于各种原因,各地公司在总体管理能力和水平上自然会存在一定的差距。
为了缩小这种差距,就必须将个别公司、个别项目的优势转变为万科物业的整体优势。
单独成立集团物业管理部,就是非常成功的一次探索。
首先,它在制度上和组织架构上确立了一个强有力的管理核心;
其次,通过这个大平台,实现了集团内部在资金、人力、信息、技术等资源的共享和合理流动,确保管理资源最有效和最大限度的利用。
再次,它可以通过专题调研,制定统一的业务操作流程指引,要求和督促各地公司严格贯彻实施,从而完成对各地公司的业务整合。
另外,为推进资源共享,万科人还在两个方面积极开展工作。
一方面是建立业务交流机制:
各地公司能以开放的心态,“请进来走出去”,互相取长补短。
比如兄弟公司问的参观考察、两地公司人员对等交流、委托岗位培养、实习培训、合作课题研究等。
另一方面是二级单位的专业整合,比如万科上海公司就在去年完成了对安全、清洁、维修养护三大业务块的专业整合工作。
9）主副业经营并举
物业管理服务是万科物业的主营业务,是万科物业的立身之本。
十几年来主营业务的顺利开展,维持了万科物业正常的业务运作,为万科人赢得了众多微笑的客户,奠定了今天万科物业在业内的地位。
但是,物业管理是个微利行业,不准外接项目的政策又限制了万科人向规模要效益,要想在竞争中求发展,万科人只能靠拓展副营业务,来支持公司发展与管理能力的提升。
依托主营业务积累的品牌效应和客户资源,围绕物业管理服务这个中心,万科人通过产业链的延伸开发副营业务,万科主要涉及了前期物业介入、房屋中介代理服务、物业管理业务咨询、顾问培训服务、物业智能化设计、汽车美容等项目。
多元化经营取得了明显的经济效益,副营业务良好的“造血补血”功能反过来有力地支持了主营业务的发展。
管理模式是集天时、地利、人和三个方面应运而生的！
没有固定的模式！
1）服务意识·
：
“尊重顾客,理解顾客,与顾客善意地沟通,将顾客视为万科的朋友”
2）以ISO9000为基础的规范化管理：
全员全过程的质量管理和持续改进机制。
3）专业化建设：
总部每年都要修订出台一套基础的业务操作标准（万科人称之为VPS标准）来指导各地公司的运作。
4）以客户为中心的服务体系：
万科人与业主之间畅通的信息沟通渠道。
对业主正当权益的理解和尊重。
满足业主个性化的需求。
5）关注细节：
万科物业的每个员工坚信:
6）社区文化：
倡导“大社区文化”,专心致力于社区文化的建设,在所管项目中已经形成了固定的社区文化模式和一系列传统文化节
7）创新机制：
勇于挑战自我,不断创新。
8）集团内部的资源共享：
将个别公司、个别项目的优势转变为万科物业的整体优势。
单独成立集团物业管理。
9）主副业经营并举：
依托主营业务积累的品牌效应和客户资源,围绕物业管理服务这个中心,万科人通过产业链的延伸开发副营业务,万科主要涉及了前期物业介入、房屋中介代理服务、物业管理业务咨询、顾问培训服务、物业智能化设计、汽车美容等项目。
楼主您好，对于您提出的万科物业人性化管理体现在哪些方面？
这个问题，我觉得应该从各个角度进行综合考虑。
未来物业管理与互联网怎样结合，或者说如何用互联网思维改造物业管理，物业管理的本质始终是“做物业”。
万科物业在做“不一样”的物业服务。
物业管理是一个用时间来检验的行业，是一个和业主百万资产挂钩的行业。
万科物业和客户的关系是每年将近97%的累计收缴率。
尽管我们可以感受到物业管理费的提价非常难，但是万科的经验是，只要我们在最基础的客户层面与我们的客户形成一致，提价是可以实现的。
在过去的一年半中，万科物业成功对全国近四分之一的项目进行了提价。
而且在提价过程中，业主赞成的票数远远大于“双过半”的要求。
这个案例告诉我们，整个行业经过了三十年客户服务所奠定的基础，使业主与物业服务企业在物业管理最基础的工作上达成共识是有可能的。
根据万科物业全国项目的数据统计，在全国356个项住宅目中，有70%房屋资产的价值高于周边的小区；
交付十年以上的项目中，有80%高于周边的小区。
这恰恰说明时间越长，物业管理在其中体现的价值越高。
万科物业要和时间、要与客户的资产做朋友。
随着时间的推移，优质的物业服务在我们业主房屋保值增值的过程中，得到真正的认同。
万科物业做了大量投入与技术的运用，包括建立了EBA远程传感器和业主专属的APP“住这儿”。
“住这儿”是万科物业开发的业主私属APP平台，核心理念是“为社区公共权益而生”，APP由万科物业独立自主开发，是一款以社区生活为服务场景，连接小区居民、物业公司及专业生活服务商的互联网产品。
根据亿翰智库____年4月5号公布的____年中国物业服务品牌活跃度TOP30榜单，万科物业“住这儿”iOS下载量与安卓市场占有率达11.7%，稳居行业第一。
万科物业希望通过业主专属的APP“住这儿”实现万科业主、万科社区场地、设施设备从线下到线上的转换，实现线下资源与互联网的连接。
近两年来，万科集团提出下一步转型目标——做城市配套服务商。
万科意识到，只有一辈子的生活服务，才是无穷无尽的商业利润来源。
事实上，通过近两年IT技术与数字化的应用，万科物业在内部提出要做“四有青年”——首先是所有项目有“经纬度”。
只要在XX平台上输入经纬度，万科物业所有城市的项目就会应然而出；
第二是所有万科物业设备设施都有“身份证”——也就是通过“战图”系统，为每台设备设施形成二维码标签，后台能够显示设备的基础信息。
第三个方面，万科所有的员工岗位要有二维码——我们把项目中的工作岗位通过二维码的方式进行了管理；
第四个方面，每名员工要有“经验值”。
事实上，人工成本的上涨是始终困扰我们的一个问题。
现在可以通过后台系统，看到北京某项目在某个岗位上的某个员工在某时间段是“生手”、“熟手”，还是“老手”。
在这种机制下，来配合员工的训练体系及基于不同时间点的人力资源配置，形成对人力资源的最大化使用。
其实万科物业人性化管理还不单单指这些，有机会我们再探讨吧。
谢谢！
！
您好，万科物业人性化管理体现在,人性化管理体现一“万科作为发展商的时代已经过去了，我们是为城市发展做贡献，做配套服务的角色，这更符合我们对未来行业的定位。
”12月8日晚，在万科A（29.820,-0.13,-0.43%）（000002）于厦门举办的南方区域媒体交流会上，董事会主席、首席执行官郁亮说。
人性化管理体现二：
当晚，郁亮身着红色纽扣白衬衣外罩了一件黑底蓝花小开衫的郁亮，站在由水池临时改造而来的一个舞台上，由厦门万科谈到了整个万科集团的转型。
厦门万科样板“我已经三年没有来厦门了，3年前，厦门万科还是一个非常标准的房地产开发商。
今天，厦门万科已经是万科城市配套服务商的一个代表，已经从发展商转变成城市配套服务商。
”郁亮说，这3年变化很大。
在这次交流会上，万科高级副总裁、南方区域本部首席执行官张纪文透露，6年前，厦门万科接受了一个任务。
“那时，我们觉得未来房地产的市场可能不是这样，是怎样我们也不太清楚，但厦门公司能不能做一些尝试，让我们看看这个市场未来会变成怎样？
”
人性化管理体现三：
厦门万科很快就摸索出一条路来，成为万科所有城市公司中第一个做出租公寓的公司。
做了长租公寓之后，厦门万科又做了办公系列的创业社区。
在这种提供城市配套服务的思维下，厦门万科还往上叠加了社区商业、梅沙教育、智慧停车等业务。
张纪文称：
“这些新业务已成为万科厦门公司最核心的业务。
”目前，除了传统的地产开发之外，厦门万科有1家长租公寓、4座社区商业、6座产业办公楼、1所全日制幼儿园、7个社区营地、1个户外营地、一套智慧停车系统。
张纪文说，万科南方区域包括深圳、广州、东莞、佛山、南宁、长沙、福州等城市在内也在共同推进“像厦门一样的万科业务”。
郁亮说，厦门万科只是万科在向城市配套服务商转型路上的一个样板，“希望万科在进入其他的城市时，也能够完成这样一个转变。
人性化管理体现四：
“美好生活场景师”在此前，万科举办的上海区域媒体交流会上，郁亮提出：
“万科希望做美好生活场景师。
为了解释“场景师”概念，他指了指脚下的舞台：
“明明是一个水池，我们把它变成一个舞台，这个是场景师做的事情。
为‘美好生活’，我们作为城市配套服务商，就需要来做各种各样美好的场景来配合。
”此前，万科披露的____年11月份销售简报显示，____年1_11月，万科累计实现合同销售面积3141.9万平方米，合同销售金额4676.5亿元。
这一数据，落后于碧桂园和恒大。
郁亮似乎无意发表对行业的观点，只提万科自身：
“万科作为发展商的时代已经过去了，我们是为城市发展做贡献，做配套服务的角色，这更符合我们对未来行业的定位。
”他把城市服务配套服务商定位为服务业。
事实上，早在____年万科就多次提出向城市配套服务商转型。
在传统住宅业务稳步发展的同时，万科有序推进物业服务、商业地产、物流地产、长租公寓等拓展业务，同时，多方位探索冰雪度假、养老、教育、产业办公等衍生业务。
在万科向城市配套服务商转型的路上，万科物业走在最前头。
万科高级副总裁、物业事业本部首席执行官朱保全在交流会上表示：
“____年起，集团同意万科物业市场化，截至目前，万科物业在全国管理2287个项目，其中52%非万科开发，26%非住宅项目。
今年年初，万科物业引入两家战略投资者博裕资本与58集团，标志着万科物业自市场化变革后的再次转型。
朱保全称：
“接下来的3年，我们很可能不是挣钱的3年，而是花钱的3年。
我们不会把物业当作金矿去挖，而是想办法去改善居住环境。
”目前，万科物业管理的非万科开发的物业，业主满意度、物业费收缴率、设备完好度均偏低，朱保全称这些都需要资金来改善。
“从今天来看，城市配套服务商战略把一个城市的需求综合的表达出来。
”郁亮说：
“我们有信心在未来的一段时间后，大家评价万科时不再是和发展商联系在一块。
以上四点，希望能帮到楼主，谢谢！
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