我国煤炭企业营销渠道构建策略探讨Word文件下载.docx
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someadviceonestablishingpromotionchannelisalsoputforward.
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coalproduct;
promotionchannel;
market
1煤炭企业开展营销的特殊性分析
1.1煤炭产品销售分析
产品的特征对于企业选择营销渠道起着重要的作用。
煤炭产品的特殊性可以从以下几个方面来分析：
销售渠道的特殊性：
煤炭产品一般运输量较庞大，所以应尽可能缩短分销途径，以节省运输和保管方面的人力和物力，往往采用直销或代理商经营方式。
产品生命周期的特殊性：
煤炭属于不可再生资源，所以需要充分考虑产品的市场寿命周期。
随着科技的发展，人们环保意识的加强，煤炭已不再是不可替代的能源了，也就要求煤炭企业要不断地推出新型的煤炭产品以适应市场的需求。
运输方式的特殊性：
煤炭产品是大宗散装货物，单位价值量低，顾客的周转期较长，所以对运输方式的选择应该重点考虑装载量大，成本低的方式，应采取以铁路和水运为主，公路运输为辅的运输方式。
1.2煤炭购买行为分析
（1）煤炭企业客户绝大多数是国有大型企业，对煤炭产品需求量大，次数少，属于少批多量型，针对这一类客户的购买行为，煤炭企业应该要注意将自身的煤炭出产状况尽量与大客户的需求周期相匹配，以满足客户需要。
（2）客户购买行为相对简单，这是由于市场上的供求双方的数量都不多，而且煤炭产品的差异化也不大，大多数客户对煤炭产品的需求特性也趋于一致，这就使得很多煤炭需求客户趋向于一种固定化的购买方式。
（3）影响煤炭采购的因素与消费资料也不同，企业煤炭购买方案的形成比较复杂，不单纯受价格、质量的影响，还会受到采煤工艺、资源稳定性、运输状况，国家产业政策等多种因素的影响。
2煤炭企业自身面临的营销管理症结
2.1对产品品牌缺乏正确的认识。
品牌是一项高额的、长期的战略投资，没有一系列优质的产品长期被消费者享用和市场检验，品牌形象根本无从树立，也无法提高企业产品附加值。
2.2需求分析滞后，仍停留在事后分析上。
普遍缺乏对宏观环境（包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境）的政策分析，缺乏对微观企业目标市场的事前调研和分析，甚至于事后分析都罕见。
没有系统的、专业的、及时的对于市场信息（包括产品、价格、分销和促销信息）的捕捉、收集、加工、整理和分析研究，没有专门的研究部门和研究人员。
信息反馈迟钝和信息链中断，是常见的通病。
2.3营销观念滞后，即卖方过多地把注意力放在煤炭产品上，无视市场需要的变化，对竞争对手产品质量的改善和市场份额的增加缺乏有效对策，最终使企业经营陷入困境，导致“市场营销近视”。
2.4营销组织不健全。
部分煤炭企业没有有效的营销职能部门，使企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的营销模式，使得对市场的掌控能力很弱。
2.5营销手段滞后，仍停留在人员推销上。
习惯于计划经济时期作法的各级各类官员，包括企业经营者，虽然己初具市场经济意识，但大都将营销局限在人员推销的范畴，仍然习惯于由生产而销售，而不是由销售而生产，更不习惯由用户而销售再到生产。
3煤炭企业现行分销模式存在的问题
3.1乱收费负担重，造成煤站之间竞争激烈，分销体系紊乱。
目前，铁路部门运力紧张造成了名目繁多的乱收费现象。
地方煤矿除了交正常运费外还得交“点装费”，每吨煤十几元至几十元不等。
国有重点矿发煤用铁路局“自备车”，还要向铁路交份额外的费用。
3.2销售成本过高，造成煤价实际上的降低，深度分销利薄。
一些煤站经营本企业的原煤，进煤价格普遍高于市场价格，稍有不慎就会亏本。
各种销售费用挤占煤价，造成煤价实际上的严重下滑，各煤站几乎无利可赚。
3.3库存多，周转慢，存煤压力增大，深度分销网络节点费用增加。
由于车皮有限、运力紧张，煤站存煤不能及时发运出去，不仅影响资金周转，还要为此支付大量的货场、站台使用费等造成深度分销网络节点费用增加。
3.4轻管理，浪费多，制约深度分销体系拓展。
销售人员把全部精力用在了拉用户、抢市场上，而忽视了煤站的科学管理和人员素质的提高，企业管理出现了严重滑坡，导致浪费严重，制约了深度分销体系的拓展。
4销售渠道建设与管理
在同一销售渠道中，生产商和中间商之间经常存在着不同程度的合作、矛盾和竞争，企业为了更好地利用销售渠道，除了必须正确认识和处理渠道合作、渠道冲突的问题，还需要认真检查和管理好渠道，必要时还要对渠道进行调整和完善。
4.1渠道成员的控制手段
渠道成员控制的基本手段是：
沟通、利润控制、库存控制等。
（1）沟通：
是指企业的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。
煤炭企业渠道相对简单，中间商数量不多，也较为容易沟通，企业可以通过中间商了解市场信息，并对其进行业务指导。
（2）利润控制：
利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。
若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。
（3）库存控制：
一个中间商把资金投入某生产商产品的水平，反映了其对该生产商的重视程度和积极性程度，而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小。
由于煤炭产品库存大的特点，会促使其供应商把更多的资源投入到煤炭产品，从而增大其退出该营销渠道的壁垒。
总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。
4.2渠道成员的激励
在激励渠道成员的方式上主要应采用直接激励和间接激励相结合的方式。
一方面，通过直接激励，即用金钱和物质的激励来激发渠道成员的积极性；
另一方面，通过间接激励帮助渠道成员进行销售管理，以提高销售效率和效果，激发渠道成员的积极性。
（1）直接激励法：
直接激励是渠道激励的重要方式。
中间商作为独立运营的企业获取利润是其经营活动的根本目的。
具体包括以下几个方面：
对中间商返利：
销量返利是指根据中间商销量的大小来确定返利比率。
中间商销量做得越大，返利比率越高。
这种返利政策的目的在于鼓励中间商尽可能多地销售本企业的煤炭产品，较大地提升中间商的销售积极性。
提供各种补贴：
公司可以针对中间商在市场开拓过程中所付出的努力，带有奖励性质对其中的一些活动加以补贴，如市场宣传费用的补贴、产品样品消耗的补贴等。
设置奖金：
公司可以设置一系列奖金对为公司发展做出突出贡献的中间商进行奖励。
如开拓奖，奖励对于开拓市场做出巨大贡献的中间商；
信息奖，奖励为公司提供了重要产品、市场和顾客信息的企业。
（2）间接激励方式：
随着中间商的不断发展，他们除了物质需要外还会有更高的需要，所以仅仅运用直接激励方式是不够的，还必须配合间接激励方式才能达到理想的激励效果。
间接激励方式主要包括以下内容：
让中间商参与企业的战略制定及业务管理工作。
这样一方面能使企业直接获得顾客的信息。
另一方面，也能使中间商有被重视的感觉，最大限度地调动中间商的积极性。
扩大与中间商的合作范围。
公司在管理过程中可以适当授权给中间商，如赋予其独家经营权或者其他一些特权等。
这样可以使中间商有被重视的感觉，满足中间商的成就感，也增加了其责任感，使其能与公司更好的合作。
4.3渠道成员的评价
渠道管理的一项重要工作是定期对中间商的工作进行评价，一般企业需要针对自身所处的行业特点，采取对应的一些指标。
对于指标的选择一般可以分三步：
第一，分析客户特点；
第二，根据客户特点分析渠道成员应具备的素质；
第三，选择合适的、相互独立的评价指标，组成较为全面的指标体系。
煤炭行业有着产销量大，客户较少且相对分散的特点，单个客户对公司的影响可能会比较大，大客户多半有政府背景，这样就决定了煤炭企业的渠道成员应该具备这样一些素质：
与当地政府关系良好；
资本雄厚；
与企业没有竞业竞争且有良好的互惠合作关系；
对渠道有较强的控制力。
针对渠道成员应具备的这些素质，可以先拟出如下几个指标作为对渠道成员评价指标体系的内容：
与当地政府关系；
注册资本；
与企业合作关系；
渠道控制力度。
对渠道成员的评价可以采用模糊数学的方法，下面就来介绍这种方法的应用。
设影响渠道成员评价的主要指标：
与当地政府的关系；
与企业合作关系，渠道控制力度，分别用向量表示为V=V1,V2,V3,V4，再设对每个指标的评价等级为n等级（这里先确定n=4），如非常满意、满意、一般，不满意等级别，那么把指标评价等级用向量表示为Q=Q1,Q2,Q3,Q4。
根据渠道成员及专家的意见，对每一指标给出相应的权重w=w1,w2,w3,w4，其中∑wi=1。
另外通过调查获得渠道成员对各指标的评价隶属矩阵：
式
（1）中rij为渠道成员和专家对第i个指标Vi给出评价等级Qj的渠道成员数量的百分比，并且。
则渠道成员综合评价向量M=w*R，因此公司渠道成员的评价等级：
U0=mi=maxm1,m2,m3,m4，其中M=m1,m2,m3,m4。
（2）
因此，渠道成员的满意度等级为mi。
如果渠道成员满意则企业继续沿用原来的渠道策略；
如果渠道成员不满意则需要调整渠道策略。
4.4渠道成员的选择
公司尤其应该慎重对渠道成员的选择，顾客对渠道成员的印象直接影响公司的形象，所以在渠道成员的选择上公司应该设立标准，慎重选择，选好后着力培养，建立完善的激励机制，保持渠道的稳定。
同时在设计销售渠道时要注意防止渠道冲突，建立共同的联盟愿景。
基于渠道冲突的客观存在性，我们可以采取一些措施来引导和管理这些冲突，使其对公司的负面影响降到最低。
（1）可以采用超级目标，通过渠道成员和公司以某种方式签定一个他们共同寻求基本目标的协议来达成共识。
（2）可以在两个或两个以上的渠道层次上互换成员，这样可以使一方的人接触到另一方的观点，并且予以理解。
煤炭市场的竞争将越来越激烈，煤炭企业要想获得长远的发展，销售渠道必须要有所突破，随着企业对核心竞争力的专注，销售渠道必然会外包给专业的渠道管理商，所以对于渠道成员的选择上必须有一下要求：
（1）选择有一定资金实力的分销渠道成员。
中国还没有完全建立起“企业信用”和“个人信用”体系，分销渠道成员分布在全国的各个地方，甚至分布在国外，公司总部的信用管理人员不可能准确地对每一个分销成员进行评估。
因此，企业在选择分销成员的时候，要选择在当地商界有信誉、有资金实力的。
（2）选择管理体系健全的渠道成员。
一般来说，销售渠道成员的管理体系是不够健全的，大多数是家族企业，不可能按照现代企业制度建立管理体系。
尽管这样，企业还是应该选择一个体系团结、职责分明、权利到位的渠道商，否则将导致运作低效，也就丧失其存在的意义。
（3）企业要有发展的眼光。
企业应该时刻关注企业的未来发展，随着企业业务的发展，产品的变化，渠道模式很可能会随之改变，现在的渠道商也很可能不再适应公司未来发展的需要，所以说公司应该要用战略的眼光来看待渠道建设和渠道成员的选择，现在十分适合公司的渠道成员可能以后就会阻碍公司的发展。
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