关于产品生命周期阶段划分的思考文档格式.docx

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引言:

明确产品所处的生命周期阶段是企业进行正确决策的重要前提，它和企业制订产品策略以及营销策略有着直接的联系，另外产品生命周期也是营销人员用来描述产品和市场运做方法的有力工具。

但是一般营销书籍中所提的判断产品生命周期的方法多是抽象的，并非特指具体企业的产品.本文试图从行业生命周期、行业内竞争环境、企业本身几个方面来对企业具体产品所处的生命周期阶段进行详细的分析，以期对现实的产品策略有真正的指导作用。

一、常见的判断产品生命周期的两种方法

1．类比法

　　该方法是根据以往市场上相类似的产品的生命周期变化的资料来判断本企业产品所处市场生命周期的阶段。

如要对彩电市场进行判断，可以借助类似产品如黑白电视机的资料为依据，作对比分析，进行判别。

　　2．增长率法

　　该方法就是以某一时期的销售增长率与时间的增长率的比值来判断产品所处市场生命周期阶段的方法。

用品行业带来生机，行业成长是必然的；

而人口出生率的下降对婴幼儿用品业而言；

则不是好兆头。

购买力的变化则在很大程度上影响高价格弹性的行业。

（2）消费习惯与偏好。

从长期角度看，任何行业的兴衰演变都离不开消费习惯与偏好的变化。

多数情况下，消费习惯与偏好有其内在规律，市场营销决策者可以顺势而为。

但也有特殊情况，比如在高科技行业（如商务通），在保健品行业（如南海岸鳗钙），可以通过引导消费、创造需求获得成功，这是改变消费习惯与偏好的过程。

（3）移动壁垒。

行业存在初始进入壁垒和退出壁垒，其高低决定着行业内竞争的激烈程度和行业平均利润率。

变化中的行业壁垒则为移动壁垒，它研判产品生命周期曲线的形态。

移动壁垒包括以下几方面：

专有知识（专利、know-how）的扩散、规模效应的扩大与缩小、原材料的集中与开放、分销渠道的独占与分享、产品差异的变化（如品牌忠诚度的变化）、学习曲线的演变等。

比如复印机行业，其核心专利由施乐公司独家垄断期间发展缓慢，处于漫长导入期，随着专利的到期失效，以日本佳能为首的其他公司进入复印机行业，最终带动了整个行业的成长。

（4）顾客群的渗透。

任何行业的发展，其顾客群体必然是由小到大的过程。

比如手机行业，潜在用户转化为现实用户的欲望非常强烈，可以断言处于高速成长期。

但是顾客群的渗透终会有稳定之日，这对于耐用消费品而言，必将经历一段痛苦的行业停滞甚至衰退期，直到更新换代带来行业再次成长。

当顾客群体稳定时，一般快速消费品（FMCG）处于行业成熟期，如果要获得新的行业成长，一方面行业厂家营销重点应在提高顾客单位消费量和消费频率；

另一方面则在于新顾客群的发现与渗透。

（5）替代品威胁。

一般而言，只有行业处在成长或成熟期，替代品才会出现，而替代品一旦出现，则意味着行业的衰退甚至灭亡。

如瓶装纯净水的大规模生产，令矿泉水业未到成熟便走向衰退。

如果一些行业尚在导入期，便出现价格及功效优势明显的替代品，则可能导致这些行业的夭折。

（6）互补品的力量。

许多行业需求相互依赖、相互补充，当某行业出现增长或衰退时，往往意味着互补行业的增长与衰退。

比如随着饮水机的大规模普及，桶装饮用水行业会获得高速成长。

另外，还有政府政策、业内竞争（后文详述）、信息技术、行业产品、管理和营销创新等等，也从不同角度影响着行业演变。

所有构成行业演变的力量，最终都会体现在销量上。

对一些行业而言，销量年增10％以内为导入期，年增10％～200％甚至更高为行业成长期，若增幅降到10％以内则到了成熟期，若年降幅超过10％，则可判断行业已到衰退期。

但对另一些行业而言，增幅标准可能差距很大。

行业的年增长数据可从统计公报和行业协会处得到。

但增长率分析法，只能总结过去，只能预测行业下一、两年的发展，并不能预测行业长期发展规律。

就我国现况而言，由于统计数据水份较大，也由于我国市场经济尚未成熟，许多行业生命周期还未成形，用增长率分析法存在一定缺陷。

我们还可以运用国际贸易生命周期理论，分析借鉴国外行业生命周期，从而研判国内相关行业的生命周期。

根据国际贸易产品生命周期理论，新兴行业大多源于发达国家，然后通过贸易、投资逐渐传递到发展中国家，发展中国家由于拥有后发优势和比较优势，新兴行业很快可得以发展，从而衍生出类似于发达国家的行业产品生命周期。

此类行业的企业管理者应充分重视国际上相关的统计数据，进而推断国内相关行业的发展趋势。

2、从行业内竞争环境看产品生命周期

经济学者依据竞争的激烈程度不同，将行业分为自由（完全）竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断行业。

最常见、最典型的是垄断竞争行业。

在垄断竞争行业内，根据产品市场份额的不同，企业可分为领导者、挑战者和跟随者三大类。

从领导者、挑战者和跟随者市场行为目的来看，行业内竞争环境不外乎以下三种：

（1）领导者旨在扩大整个行业规模，扩大市场份额则是其次时。

当领导者市场地位非常稳固时，提高产品渗透率、使用频率和单位使用量是其市场营销的首要任务。

如果领导者营销行为成功，则整个行业必然进入一个成长期，业内的各类企业得以分享领导者的营销成果，各厂家产品生命周期随行业的发展而发展。

比如洗发水行业，以宝洁为首的领导者目的在提高洗发水使用频率，扩大整个行业规模。

另外如红桃K、娃哈哈AD钙奶、南海岸鳗钙三家企业的营销重点均在于引导生血剂、AD钙、鳗钙等产品的消费，一些业内中小企业可快速跟进，从而得以分享细分行业快速增长的成果。

一般而言，领导者至少具备两大条件才可能做出旨在扩大行业规模，明显有利于行业发展的营销举措。

其一，市场份额一支独秀；

其二，存在显著产品差异（如独特功效、品牌忠诚等）。

（2）领导者旨在抢夺市场份额，或者挑战者向领导者发起挑战。

这两种市场行为最易发生在行业成长后期及成熟期。

当领导者不满意目前市场份额而发动营销攻势时，价格战、广告战是常见的竞争武器，对于挑战者和跟随者而言都是可怕的灾难，虽然行业处于成长成熟期，但跟随者的产品却可能进入衰退期。

如1996年彩电业以长虹为首，TCL、康佳紧跟的大降价，将熊猫、牡丹、黄河等老牌电视机厂逼向绝境。

当挑战者向领导者发起挑战时，领导者一般会有相应的市场对策，无论两者博奕结果如何，必然导致行业利润率下滑，市场跟随者既丢利润又丢市场份额，产品从此走向衰退。

对于领导者而言，如果市场捍卫成功，那么产品生命周期轨迹不受影响；

如果捍卫失败，市场份额下滑，则产品生命周期的成熟期和衰退期将提前到来。

对于挑战者而言，既然敢于挑战，一般是有备而来，只要营销策划不出意外，市场份额必会提高，无论行业生命周期处于哪一阶段，自身产品生命周期必然处于成长期。

1998年，以非常可乐为首的民族饮料向可口可乐、百事可乐发起挑战，以低价、强势广告为特征的营销攻势初获成功，产品得以高速增长。

期间，可口可乐、百事可乐相应作出加大广告力度、加快网络建设步伐的市场互动决策，虽然没有导致市场份额的下滑，但已提前进入产品成熟期。

众多的地方性碳酸饮料企业，更是无法分享行业成长的成果，产品提前进入衰退期。

3．市场相对平静，行业处于均衡状态。

这种情况一般出现在相对零散型行业内，领导者的优势地位并不突出，由于产品性质、交通等条件限制，业内各企业的市场行为难以影响整个行业的发展，也较少影响同类企业的发展，比如醋、酱油等调味品业及糕点业。

处于这样的行业内，企业只有通过产品、管理等方面的创新，克服零散障碍，方能脱颖而出，获得高于行业的成长。

多数行业内，均衡是暂时的，扩大行业规模的市场行为也是个别的，市场的争夺战却是持继不断的，常见的正是通过影响各企业产品市场份额的行业内竞争，影响着各企业产品的生命周期。

3、从企业本身看产品生命周期

行业的发展演变及业内的市场竞争，是企业本身不可控的，这两者影响企业产品生命周期，非一般企业所能改变。

在某些时候，产品生命周期发展又取决于企业本身。

（1）企业本身竞争力的高低。

如果企业本身综合实力强大，产品市场份额高，是市场领导者，那么企业行为足以影响整个行业，产品生命周期与行业生命周期同步，企业决策者应重点研究行业生命周期的演变动因。

如果企业竞争力并不强，市场份额较低，是市场一般跟随者，那么企业决策者的注意力应放在研究市场领导者及挑战者的市场行为对行业发展造成的影响上，从而作出适时跟进或果断退出的产品决策。

（2）企业资源投向的变化。

企业产品生命周期，一方面取决于行业生命周期，另一方面更取决于产品的市场份额。

市场份额与企业人财物等各项资源的投入正相关，当企业重点资源投向转移时，也几乎意味着原产品暗淡的发展前景。

比如康师傅纯净水，曾作为顶新集团拳头产品推出，一度销量持续上升，但随着娃哈哈、乐百氏两大品牌正面交锋不断升级，顶新集团没有盲目加入竞争，显然转移了资源投向。

当整个纯净水行业处在快速成长期时，康师傅纯净水却走向衰退，这并非顶新集团的营销失误，而是由于该集团审时度势及时改变了战略发展方向。

类似例子还有娃哈哈果冻、平安感冒液、加信氏婴儿护理系列等等。

（3）企业本身的产品创新、管理创新和营销创新能力。

创新的目的在于让企业获得竞争优势。

企业通过这些优势进一步扩展市场份额，从而令产品再次走向成长之路。

产品生命周期无法摆脱行业生命周期的大范畴，但企业仍可通过资源重点投入，建立竞争优势，获取市场份额，从而自己掌握产品的发展历程。

实务中，相对而言，判断产品处于导入、成长、成熟和衰退期较为容易，不易研判的，并对市场决策起至关重要作用的，是产品生命周期中的三个拐点，即：

导入期与成长期之间、成长期与成熟期之间、成熟期与衰退期之间三点。

若能提前判定产品生命周期三个拐点所处时间段，市场决策的正确性、有效性必然大大提高。

另外，分析产品生命周期不应仅局限于常态即从导入到衰退四个阶段。

实际上，许多行业产品生命周期形态各异，比如跳过成熟期，从成长期直人衰退期的VCD行业；

跳过导入期，直接进入成长期的纯净水行业；

再比如，经历导入、成长、成熟、衰退又重新进入成长期的昂立一号口服液。

个案分析

1988年娃哈哈儿童营养液投入生产，销量逐年上升，1993年最高销量10亿支，随后销量逐年下滑，1994年推出娃哈哈益智营养液，但仍无法止住下滑势头，到1998年娃哈哈儿童营养液系列生产基本停止。

娃哈哈儿童营养液生命周期历时10年，似乎这是一个产品完整的生命周期。

娃哈哈儿童营养液果真到了生命的尽头?

产品有没有起死回生的理由与机会?

行业分析：

虽然创造市场神话的太阳神、圣达中华鳖精、沈阳飞龙、巨人脑黄金、三株口服液产品生命周期仅仅2～5年，但另一方面，金日、万基、康富来洋参丸（含片）、养生堂龟鳖丸、中华乌鸡精、白兰氏鸡精销售都长盛不衰。

从国际上看，由于人们生活水平不断提高，保健意识不断增强，保健品业显然处在行业成长期。

中国亦如此，太阳神、沈阳飞龙等例子仅属个别。

就儿童保健品细分行业而言，独生子女政策等因素更加促进了这个行业的发展，目前市场上三九童泰、开胃宝之类的营养液销量就很不错。

综合判断，儿童保健品行业仍处于成长期。

娃哈哈儿童营养液的衰退并不是受行业生命周期的影响。

竞争分析：

娃哈哈儿童营养液曾是市场绝对领导者，此后类似的市场地位，同类产品从未有过。

目前儿童营养品行业内无大品牌，业内竞争不甚激烈。

娃哈哈营养液并非竞争不力而退出市场。

企业分析：

娃哈哈儿童营养液的衰退，根本上是由于企业资源投向发生变化。

从1988年到1993年，儿童营养液是娃哈哈主导产品，该公司资源大量投入，市场占有率一直名列儿童营养品首位。

但1994年后，该公司资源投向明显转变，经营重心转向饮料业，相应对儿童营养液的资源投入较少，行业规模及市场份额双双下滑，导致了1994年后产品的迅速衰退。

简评：

以娃哈哈今天的实力而言，娃哈哈儿童营养液仍可东山再起，因为行业仍在发展。

只要该公司引进品牌管理，产品更新包装，重新定位，重新定价，展开强势营销，娃哈哈儿童营养液重温昔日辉煌并非不能。

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