人力资源管理师二级考试复习资料.docx

人力资源管理师二级考试复习资料.docx

《人力资源管理师二级考试复习资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师二级考试复习资料.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

人力资源管理师二级考试复习资料

人力资源管理师（二级）考试复习第一章

（1）

第一章人力资源规划

　　☆组织信息采集与解决

　　公司组织信息采集

　　一、组织信息调查研究阶段与环节

　　第一种阶段：

调研准备阶段。

通过对公司关于状况、信息、情报、资料初步分析和非正式调研，拟定调研主题内容和范畴。

　　本阶段可分为三个环节：

　　1、初步状况分析。

转自环球网校

　　2、非正式调研。

　　3、拟定调研目的。

　　第二个阶段：

正式调研阶段。

　　本阶段可分为三个环节：

　　1、决定采集信息来源和办法。

信息资料可以分为两种，一种是原始资料，又称为一手资料，或初级资料;另一种叫次级资料，又称二手资料。

　　2、设计调查表格和抽样办法。

应当力求做到文字简洁、通俗易懂、内容简朴、明确，所提问题不适当太长、太繁，要便于被调查者回答，尽量让被调查者用“√”或“×”来回答。

　　3、实地调查，又称为现场调查。

　　第三个阶段：

成果解决阶段。

　　本阶段可分为二个环节：

　　1、整顿分析调查资料。

惯用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法。

　　2、写出调研报告。

书面调研报告重要内容涉及：

调研目规定、调研方式办法、调研成果结论和关于问题建议等，有还应当带有附录，即附上关于组织信息调研详细资料、记录分析表。

同步应注意如下几点：

（1）必要明确阐明调研资料来源，以示资料可靠性;

（2）必要阐明对资料进行分析办法，以示资料科学性;

　　（3）还应当阐明被调核对象基本状况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料可信性。

　　二、进行组织信息调研详细规定

　　1、精确性。

2、系统性。

3、针对性。

　　4、及时性。

5、合用性。

6、经济性。

　　三、组织信息调查研究几种类型

　　1、摸索性调研。

2、描述性调研。

3、因果关系调研。

　　4、预测性调研。

　　四、信息采集办法

　　1、询问法。

询问法由调查者事先拟定出详细调研提纲，然后向被调查者以询问方式，个别地询问各种想要调查理解问题，请她们回答，来采集关于信息资料。

（1）当面调查询问法。

　　长处：

比较机动灵活，不受时间、地点限制，得到资料也往往比较真实。

　　缺陷：

所耗费人力、物力、财力会比较大。

（2）电话调查法。

　　长处：

成本费用比较少，采集到资料信息比较快，量也比较大，面也比较宽，不受时间、地点限制。

但只合用于调查较简朴信息。

　　（3）会议调查询问法。

　　长处：

所耗费用和时间都可以节免得多，效率也较高，并且还能做到互相启发和交流。

　　缺陷：

存在从众心理，受影响大，调查会效果好坏与会议组织者组织能力、业务水平和工作能力有很大关系。

　　（4）邮寄调查询问法。

　　长处：

耗费成本比较低，各行业、各层次人员都可以任意选取，不受一定区域限制，比较充分时间让她对所调查问题进行进一步思考。

　　缺陷：

所花时间比较长、最大问题是回收率低。

　　（5）问卷调查询问法。

　　长处：

费用适中，回收率较高，效果良好。

　　2、观测法。

观测法是指调查者亲自到现场观测被调查者言语和行动来采集关于信息资料。

这种办法重要特点是被调查者、观测对象并没故意识到并发现自己正在被观测、被注意。

其缺陷和局限性是，它往往只能观测到被观测者、被调查者表面行为，而无法理解、掌握她们内在心理变化，更夫法真正理解被调查者思想。

（1）直接观测法。

（2）行为记录法。

　　组织信息解决

　　一、公司组织信息解决规定

　　1、及时性。

所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆信息要及时记录;二是信息传递速度要快。

　　2、信息精确性。

规定公司中同一信息具备统一性或惟一性。

　　3、信息合用性。

4、信息经济性。

人力资源管理师（二级）考试复习第一章

（2）　　

　　【有关知识】

　　一、组织概念

　　从管理学和系统论角度来看，公司组织是一种建立公司生产经营功能实体职能活动，是管理基本职能之一，是公司管理基本职能，是公司活力和经济效益决定性因素之一，组织当代化地公司管理当代化重要内容。

所谓管理体制中"体"，是公司组织有形某些;管理体制中"制"，是公司组织无形某些。

　　二、组织设计内容和环节

　　1、按照公司筹划任务和目的规定，建立合理组织机构，涉及各个管理层次和职能部门建立;

　　2、按照业务性质进行分工，拟定各个部门职责范畴;

　　3、按照所负责任予以各部门、各管理人员相应权力;

　　4、明确上下级之间、个人之间领导和协作关系，建立信息沟通渠道;

　　5、配备和使用适合工作规定人员。

　　三、组织设计规定及原则

　　1、目的-任务原则。

组织设计以公司战略、目的和任务为重要根据。

公司组织设计应因事设职，因职设人。

设计目是实现利润最大化。

　　2、分工、协作原则。

应兼顾专业分工及协作配合。

在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具备勉励性保证。

　　3、统一领导、分级管理原则。

　　4、统一指挥原则。

　　5、权责相等原则。

权责相等是发挥组织成员能力必要条件。

　　6、精干原则。

这才干使组织成员有充分施展才干余地，才干使组织具备高效率和灵活性。

　　7、有效管理幅度原则。

管理幅度（或收管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级人数。

　　☆人员筹划制定

　　工作岗位信息采集

　　工作岗位信息收集

　　工作岗位信息收集重要是通过岗位分析（即工作分析）实现。

　　岗位分析第一件事是收集和研究该组织所有资料，收集每个岗位与先后岗位关于资料。

依照组织机构图和工作艺流程图。

　　工作分析目是对员工做什么、如何做和为什么做及工作条件、工作规定等作一种简要描述。

　　工作分析公式：

6W1H

　　Who：

用谁。

工作对人规定，从事该项工作者应具备能力。

　　What：

做什么。

从事工作活动是什么，生产什么产品或成果，工作成果达到什么原则。

　　Why：

为什么。

工作目以及工作在整个组织中所起作用、工作目与组织中其她工作联系。

　　When：

时间。

从什么时间做，什么工作在特定期间完毕，什么工作是每天必要做。

　　Where：

在什么地方做，工作环境怎么样。

　　Forwhom：

为谁做，指明工作关系、上级是谁，向谁提供工作成果，可以指挥谁。

　　How：

如何做。

工作普通程序、使用工具，设备是什么，文献是什么，工作环节是什么。

　　岗位信息收集办法

　　分析者普通选用如下三种重要办法中一种或把几种办法综合起来。

　　1、调查表。

　　长处：

是一种最经济有效办法;在填写调查表时可以发挥积极作用;调查表构造要预先设计好以便于对成果进行解决。

　　缺陷：

填表人要有一定文化限度;调查表信息不完整;并不是每个人都能充分精确地描述她们工作任务。

　　2、座谈。

座谈法重要困难是难以找到能获得工作者信赖高档分析员。

　　3、现场考察法。

重复性强工作岗位最适当用直接考察工作者实际工作状况办法。

　　岗位分析目

　　一、岗位设计规定

　　工作设计问题是组织向她成员分派工作任务和职责方式问题，或依照组织需要兼顾个人需要规定某岗位责任、任务、权力与其她岗位关系过程。

　　岗位分析中心任务是要为公司人力资源管理提供根据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。

　　岗位设计规定：

一是能满足公司总目的实现，二是发挥员工潜力，三是现实也许性。

　　二、岗位设计以及再设计内容

　　为了使设计能满足公司上述各种需要，可以从如下三个方面进行设计以及改进（再设计）：

　　1、扩大工作范畴、丰富工作内容合理安排工作任务。

可以从如下两种详细途径达到这一目的：

（1）工作扩大化。

横向扩大工作和纵向扩大工作。

　　所谓横向扩大工作指是将属于分工很细作业单位合并，由一种负责一道工序改为由几种人共同负责几道工序。

　　所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员某些职能转由一某些普通员工承担。

　　工作扩大意味着员工服务"职能区域"扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。

（2）工作多样化。

消除员工从事单调乏味工作而产生枯燥厌倦情绪。

　　2、工作满负荷。

　　3、工作环境优化。

　　岗位设立与筹划制定

　　岗位设立原则

　　人力资源管理师（二级）考试复习第一章（3）

　　普通来说，某一组织岗位设立是由该组织总任务来决定。

"因事设岗"是设立岗位基本原则。

　　岗位设立还应注意考虑如下几种方面：

　　1、岗位设立数目与否符合最低数量原则，即与否能以尽量少岗位设立来承担尽量多工作任务?

　　2、所在岗位与否实现了有效配合?

与否足以保证组织总目的、总任务实现?

　　3、每一种岗位与否在纺织品中发挥了积极效应?

它与上下左右岗位之间互有关系与否协调?

　　4、组织中所有岗位与否体现了经济、科学、合理、系统化原则?

　　公司人员筹划制定

　　一、制定人力资源规划程序

　　公司人力资源规划涉及两个层次：

总体规划和各项业务筹划。

　　人力资源总体规划是指在关于筹划期内人力资源管理总目的、总政策、实行环节和总预算安排。

　　人力资源业务筹划则涉及人员补充筹划、分派筹划、提高筹划、教诲培训筹划、工资筹划、保险福利筹划、劳动关系筹划、退休筹划等等。

　　人力资源作为人力资源管理一项基本性活动，其核心某些涉及：

人力资源需求预测、人力资源供应预测及供需综合平衡三项工作。

　　人力资源规划环节是：

　　1、调查、收集和整顿涉及公司战略决策和经营环境各种信息。

　　2、依照公司或部门实际状况拟定其人力资源规划期限。

　　3、分析人力资源需求和供应影响因素基本上，采用定性和定量相结合，以定量为主各种科学预测办法对公司将来人力资源供求进行预测。

　　4、制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划，并分别提出各种详细调节供不不大于求或求不不大于供政策办法。

　　5、人力资源规划并非是一成不变，它是一种动态开放系统。

　　制定人力资源规划程序是：

（1）收集关于信息、资料;

（2）做人力资源需求预测;（3）做人力资源供应预测;（4）拟定人员净需求;（5）制定人力资源管理目的、详细规划;（6）审核与评估规划。

　　二、公司人员筹划制定

　　筹划核心就是对的拟定筹划期内员工补充需要量，其平衡公式如下：

　　筹划期内人员筹划期内人员报告期期末筹划期内自然

　　补充需求量总需求量员工总人数减员总人数

　　补充需求量重要涉及两某些：

一是由于公司各部门之实际发展需要而必要增长人员;二是原有员工中，因年老退休、退职、离休辞职等因素发生了"自然减员"而需要补充那一某些人员。

　　【有关知识】

　　一、人力资源规划概念

　　人力资源规划是指为实行公司发展战略，完毕公司生产经营目的，依照公司内外环境和条件变化，运用科学办法对公司人力资源需求和供应进行预测，制定相宜政策和办法，从而使公司人力资源供应和需求达到平衡，实现人力资源合理配备，有效勉励员工过程。

也就是科学预测分析自己在环境变化中人力资源供求状况，制定必要政策办法保证自身在需要时间、需要岗位上获得需要人才并使组织和个体长期利益得到满足。

　　人力资源规划总目的是保证公司各类工作岗位在恰当时机，获得恰当人员（涉及数量、质量、层次和构造等），实现人力资源最佳配备，最大限度地开发和运用人力资源潜力同，有效勉励员工，保持智力资本竞争优势。

　　二、人力资源规划内容

　　人力资源规划是战略规划与战术筹划即详细实行筹划统一。

　　战略规划是从公司竞争战略总体布局出发，确立方针、政策和方略，谋求人力资源开发和运用最佳途径和办法，从而实现人力与其她资源有效配备，以相对少投入获得公司经济和社会效益最大化。

　　公司人力资源规划从内容上看可以区别为：

战略发展规划（决策层）、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划四类规划。

　　☆人力资源费用预算编写

　　人力资源管理费用预算编制与执行

　　公司人力资源管理项目构成

　　人力资源管理是费用预算是公司在一种生产经营周期（普通为一年）内，人力资源所有管理活动预期费用支出筹划。

　　公司人力资源管理费用包括三大基本项目：

1、工资项目;2、涉及职工权益社会保险费以及其她有关资金项目;3、其她项目。

人力资源管理成本核公司可以依照需要来规定本公司人力资源管理成本核算办法，涉及核算单位、核算形式和计算办法等。

在核算上述所列项目时应注意：

　　1、人员招募与人员选拔成本应按实际录取人数分摊。

　　2、在某些直接成本项目中也涉及间接成本。

　　3、某些成本项目某些交

　　制定成本公司人力管理是原则成本

　　审核和评估人力资源管理实际成本支出

　　【有关知识】

　　一、人力资源管理成本基本概念

　　1、人力资源原始成本与重置成本

　　人力资源原始成本是指公司为了获得和开发人力资源所必要付出费用。

人力资源重置成本则是指公司为置换当前正在使用中人才所必要付出代价。

　　2、人力资源管理直接成本与间接成本

　　直接成本是指可以直接计算和记账支出、损失、补偿和补偿。

间接成本是指不能直接记入财务账目，普通以时间、数据或质量等形式体现成本。

　　3、人力资源管理可控制成本与不可控制成本

　　可控制成本是指通过周密人才资源管理筹划和行为，可以调节和控制人力资源管理是费用支出。

不可控制成本是指由人力资源管理者自身很难或无法选取、把握和控制因素所导致人力资源管理是活动支出。

　　4、人力资源管理实际成本与原则成本

　　实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出所有成本。

成本则是指公司依照对既有人力资源状况及关于外部环境因素估价而拟定对某项人力资源管理活动或项目投入原则。