第四讲设备监理的基础理论2Word文件下载.docx
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组织内成员之间的关系是连接成员的地位、权力和专业特长的纽带和框架，使组织中成员与成员之间形成上下级（纵向）关系、并列（横向）关系和职能（交叉）关系。
由于所定义的组织是以为社会服务为目的的由人构成的组织，故称其为管理组织。
2．组织的基本结构
组织的基本结构中有三个基本层次，自上而下依次为：
决策层、执行层和操作层
决策层是组织最高管理者的位置，具有组织的最高决策权。
执行层是组织的中层管理者
的位置，接受决策层的命令并向下执行。
操作层是组织的最底层管理者，接受执行层的命令，
并在生产活动中操纵劳动力资源、物质资源等生产要素。
（二）组织设计
1．组织设计的基本原则
（1）权力层次性原则
权力层次性原则是根据组织的三个层次自上而下，权力由大到小。
即决策层的权力最大，执行层每个部门经理的权力变小，但所有部门经理的权力总和与决策层的权力相等；
操作层每个班组长的权力最小，但所有班组长的权力总和与执行层的权力总和相等，也与决策层的权力相等。
（2）权力分散与守恒原则
权力分散是权力在层次性原则的基础上自上而下分配下去，即决策层的权力分配给执行
层各部门，而执行层各部门又将其权力分配给各自的下属班组；
权力的守恒是指组织中三个层次的权力总和是相等的。
（3）责任不可下推原则
责任不可下推原则是指管理组织中每个层次的各部门必须承担本部门及所属下级部门的一切责任，不可推卸，向上负责。
责任不可下推原则是管理伦理原则，它是加强管理组织凝聚力和有效完成组织目标的重要保证。
（4）统一指挥原则
统一指挥原则是指在一个管理组织中，命令由决策层发布到执行层各部门，再通过执行层各部门传递至操作层各班组，命令一旦发出，就要贯彻到底，统一行动。
在一个管理组织中，一个下级部门可能接受到关于某行动的某个命令，这时要以直接上
级部门的命令为主，以其他上级部门的命令为辅，不能产生命令的矛盾。
统一指挥原则使管理组织能够保证行动统一和有效实现组织目标。
（5）职能分工原则
职能分工原则是指在一个管理组织中各管理职能必须实行专业分工，以提高各管理职能
的强度和工作效率，保证管理组织的功能完备，协调运行。
在一个管理组织中，管理职能是通过专业化实现的，只有专业化才能提高各职能的强度和工作效率。
（6）专业与权力结合原则
专业与权力结合原则是指管理组织中每个职能部门都是由专业与权力的结合组成的，有
权力而欠专业会使管理职能的强度弱化，有专业而欠权力则使管理职能难以有效运行。
在管理组织中，每个职能部门都是一个权力结点，组织内部的命令通过各职能结点发布、传递和执行；
同时，每个职能部门又是一个专业部门，组织内部不同专业的命令由各专业部门发布、传递和执行，不同专业的事务由各专业部门来处理。
（7）最佳跨度原则
最佳跨度是指管理组织中一个职能部门最合理的能够管理与控制的下一级部门以及部门之间关系的数目。
跨度过大，则下级部门难以控制，管理效率下降；
跨度过小，下级部门易于控制，管理资源浪费。
根据管理组织的最佳跨度原则设计管理组织是建立管理组织的基本方法。
（8）劳动专门化与合作原则
劳动专门化与合作原则是指在管理组织的操作层各班组及其管理的生产活动中，要求工
作人员的操作专门化及其在专门化状态下的生产合作。
管理组织的操作层是完成组织目标的基础和前线。
现代企业及生产技术已经在设备及其
操作方法上实现了高度的技术专门化、程序化和标准化，因此要求工作人员也必须在操作技能上专门化，必须在专门化的条件下不断提高操作技能。
（9）组织优化原则
组织优化原则是指在保证完成组织目标的前提下，在管理组织的结构、各层次的职能分
工、权力和专业的结合、操作层的专门化以及各部门的管理跨度等方面实现最优和组织运行费用最低。
低成本、高效率是评价管理组织是否优化的基本指标。
由于管理具有高层次和多功能的
结构特征，因此必须对每个层次和每个职能部门评价其最优性。
对操作层，评价其在保证完成组织目标前提下的班组设置、生产活动的专门化及其合作协调运行的最优性；
对执行层，评价其在操作层给定前提下的职能及部门设置、各职能部门的专业与权力的结合状况以及各职能部门关系的最优性；
对决策层，评价其在执行层给定的前提下机构的专业分工、权力层次以及决策机构各决策人员职能关系的最优性。
组织优化原则是现代组织设计的基本准则。
（10）适应性原则
适应性原则是指管理组织的结构、职能、专业分工、权力、跨度、生产专门化及其合作关系可以根据组织目标的变化及外部环境因素的变化适时合理调整，使得组织在目标及环境因素变动下保持适应和运行的状态最优。
在运行中的管理组织，根据产品和服务市场的变化经常会修订目标计划，在跟踪和保证完成变动了的目标计划的前提下，组织内部必然需要调整；
要素市场的变化、经济及社会环境的变化必然影响管理组织的运行，进而影响其目标的实现。
因此，管理组织必须能够随时进行内部调整，使其在环境随机变化条件下最大限度地保证最终目标的完成。
适应性原则也称作组织柔性原则，是现代组织设计的一个基本要求。
2．管理组织设计程序
（1）确定管理组织的目标
管理组织是为了目标的要求而存在的，因此在设计组织之前首先要确定管理组织服务的
目标。
管理组织的目标来自市场需求。
一种是潜在需求，需要组织设计人员进行市场调查和
预测寻找目标，即寻求市场需求什么产品或服务、需求量有多大；
另一种是现实需求，这一需求不用市场调查和预测，只需组织设计人员去投标，争取中标。
不论哪种需要，组织目标是通过契约来确定的。
对于潜在需求，是在调研与预测的基础上与市场相约；
对于现实需求，是在投标、中标和谈判的基础上与业主签订承包合同。
（2）生产资源规划
生产资源是指物质资源、人力资源、资金、技术等生产要素。
它是管理组织完成目标的物质基础。
生产资源规划是管理组织为了完善既定目标确定生产资源的来源方案和生产资源的使用计划。
（3）操作层组织设计
操作层是管理组织完成目标的工作前线，所以操作层的设计工作是管理组织设计的基础
工作。
操作层的设计是根据已确定的管理组织的目标和生产资源的规划设计生产流程，建立
生产单元，指派工作人员，选择班组管理人员。
设计操作层要坚持劳动专门化与合作原则。
（4）执行层组织设计
管理组织的执行层的管理部门有两种，一种是直接指挥部门，它和操作层是命令直接传递关系，是责任直接负责与承担关系。
因此，操作层的有关班组是执行层直接指挥部门的下属单位，而执行层的直接指挥部门是操作层所辖班组的直接上级。
另一种是职能辅助部门，它和操作层是命令间接传递关系，没有直接的责任关系。
设计执行层要坚持专业与权力结合原则、最佳跨度原则、权力分散与守恒原则、责任不可下推原则等。
（5）决策层组织设计
决策层是管理组织的总指挥部。
设计决策层要根据执行层的职能种类，部门跨度，组织目的、规模和性质确立决策层权力结构、专业结构、职能分工和决策程序等。
设计决策层要坚持专业与权力结合原则、最佳跨度原则、权力分散与守恒原则、职能分工原则、统一指挥原则、责任不可下推原则等。
（6）组织设计方案评价
组织设计方案评价是对管理组织的设计方案从资源规划、结构功能、运行效果、运行费用、组织结构与功能的可靠性、组织的适应性等方面进行定性和定量的测评，以判断在保证完成目标的前提下组织设计方案的最优性。
（7）组织设计方案优化调整
组织设计方案优化调整是对组织设计的初步方案在评价结果（6）的指导下，对不合理的结构、功能、权力、专业、跨度等进行局部调整，使各项评价指标值得到改善，使总体评价指标达到最优。
（8）方案确定
方案确定就是选择优化调整和评价的最终设计方案，也就是构建管理组织的实施蓝图。
（三）项目管理组织结构的基本形式
1．直线型组织结构
直线型组织结构如图2—4所示（p39）。
直线型组织结构在上下层之间是直接纵向联系，没有隔层的纵向联系，不同层次没有交叉关系，同一层次的各部门间没有横向关系，这就是结构的直线性。
在命令的传递上，任何部门只能指挥它的直接下级，不能指挥其他同级部门的直接下级，也不能跨层次指挥；
而任何部门只接受它的直接上级的命令，不接受其他上级部门的交叉命令，也不能跨层次接受命令，这是命令的唯一性。
纯粹的直线型组织结构一般只适用于规模较小、生产过程简单的企业，不适用于生产过程复杂、管理任务繁重的大规模的现代化企业，也不适于构成现代组织，如企业、项目组织、学校等。
一般情况下，较为简单的、分布地点相对集中的、专业跨度不大的设备工程项目的监理，其监理机构的设置可以考虑采用这种形式。
在直线型组织结构的基础上，演化出多种组织结构形式，如职能型组织结构、项目型组织结构、事业部制式组织结构等。
以下对前两种组织结构形式进行简单说明。
（1）职能型组织结构
职能型组织结构（图2-5）（p39）自上而下实行垂直领导，指挥与管理职能基本上由主管领导独立执行，各主管人员对所属单位的一切问题负责，不设职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。
这种组织结构的长处是决策迅速、命令统一、机构简单、权责分明、组织稳定；
它的不足之处是组织缺乏弹性，下级对上级绝对服从，缺乏民主，容易造成独断专行。
同时由于它要求主管领导者熟悉所管辖范围的全部业务，对主管领导者在管理知识和专业技能方面要求较高。
在这种组织系统中也会有项目，项目的实施一般总是需要各职能部门的共同配合，共同完成。
在这种情况下，项目管理实施小组的组织并不十分明确，各职能部门均承担项目的部分工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各职能部门负责人处理和解决，在职能部门经理层进行协调。
这就是项目的职能组织结构。
（2）项目型组织结构
项目型组织结构如图2—6所示。
P40
在项目型组织结构中，每一个工作部门同样只有唯一的一个上级领导或上级部门，即上下级之间是直线型的领导与被领导的权责关系，一级服从一级，上级工作部门在所管辖的范围内对直接下级具有直接的指挥权，下级部门必须绝对服从。
项目型组织结构中的工作部门一般是按项目综合设置的，部门主管人员（项目管理）要监管各种管理业务，一切由个人决定。
项目型组织结构中的每一个工作部门，只有唯一的上级领导部门，它的最大优点是可以防止产生多源指令、政出多门。
对一个工作部门来说，可以避免接受多个相互矛盾指令的情况。
所以，在有些按项目型组织结构建立系统的组织中，每一工作部门内的负责人只设正职，不设副职，以保证权力的唯一性。
项目型组织结构的缺点是工作部门的负责人责任重大，往往要求其是全能式的人物；
组织内横向联系及相互协作少，缺乏合理分工，专业化程度低；
系统中可能出现机构重复和资源闲置的现象；
此外，项目组织结构是专为项目而建立的，由于项目的一次性特点使得这种组织形式具有不稳定性。
2．功能型组织结构
功能型组织结构的形式如图2—7p40。
功能型组织结构主要是以专业功能约束下级层次部门和同级层次的业务活动，有时对上级层次也有约束作用。
这种形式有别于直线型组织机构的以权力指挥和控制下级部门。
这种组织结构一般出现于社会团体和组织内部，如国家各行业部门，各种协会、企业、学校内部的人事、财务等功能部门。
功能型组织结构的中间层（也可称作执行层）是若干不同功能的机构，它们向下级层次各
部门（也可向同一层和上层部门）提供不同功能的服务，而不以行政命令指挥和控制。
下级单
位接受来自多个不同功能部门的命令，这是命令的多源性。
这种组织结构不能单独构成，如企业、项目组织、学校等实体组织。
3．矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的纵横叠合的矩形阵列。
矩阵型组
织结构的形式如图2—8。
P41
矩阵型组织结构是在决策层的最高管理机构的直接领导下，由纵向直线型组织结构为主
要领导与指挥系统和由横向功能型组织结构为辅助的支持与服务系统构成，是既有命令指挥、又有功能支持的整合组织管理系统。
在这样的组织结构中，虽然纵向指挥命令和横向信息共同作用于操作层的每个部门，由于纵向命令和横向信息（命令）的性质与作用不同，一般不会发生命令的矛盾。
尽管如此，在这种组织结构中应以纵向指挥命令为主导，以横向功能信息为辅助。
对于操作层各部门来说，纵向指挥命令是唯一的，但横向功能信息可能来自多个职能部门，所以每个下层部门可接（享）受多个部门的功能支持；
同时每个职能部门的信息可支持操作层的多个部门，即实现功能信息资源的共享。
这种组织结构适用于国家政府、企业、有项目管理相关业务的单位、学校、军队等各种管理组织。
复杂程度较高、分布地点较广、专业跨度较大的设备工程项目的监理，其监理机构的设置可以考虑采用这种形式。
矩阵型组织结构又分为弱矩阵型组织结构（图2—9）、强矩阵型组织结构（图2-10）和平衡矩阵型组织结构（图2—11）
二、设备监理机构的组织和人员
1．设备监理机构
通常，每一次设备监理任务是由设备监理单位为了完成这个任务而专门成立的一个临时
性的设备监理组织完成的（以下称这个临时性的设备监理组织为设备监理机构）。
该设备监理
机构的任务也是一个项目，但不是建设项目，也不是建设项目的任何一部分，而是设备监理项目。
这个设备监理项目的负责人习惯上称为总监理工程师，相当于一个项目经理。
总监理工程师并不是一个专职的专业技术人员，他的工作与工程师的工作完全不同，他是一个设备监理任务（临时的、一次性的任务）和设备监理机构（临时机构）的负责人。
设备监理机构的组织一般有两个需要解决的问题，一是在设备监理任务基本确定之后如
何从监理单位原有组织结构中形成设备监理任务组织机构和人员；
二是这个设备监理机构本
身的组成和人员搭配。
第一个问题实际上是一个怎样从设备监理单位这样一个稳定的组织中分离出一个临时性的任务组织的问题，其解决方法与项目法人、承包商等的项目组织方法基本相同。
从设备监理单位这种常规组织中产生设备监理机构的基本做法有职能型设备监理组织结构、项目型设备监理组织结构和矩阵型设备监理组织结构等。
第二个问题更多地是一个团队的问题。
无论采用哪一种设备监理机构的组织方式，对于每一个设备监理任务都一定要形成一个
设备监理的任务团队。
这个任务团队的任务是进行项目的设备监理，这项任务的具体工作由
设备监理工程师完成。
团队中总监理工程师的主要任务是管理这个团队。
2．设备监理机构组织设计的依据
设备监理机构组织设计的依据是指在特定环境下建立项目组织的要求和条件。
（1）设备监理机构建立的程序
①确定设备监理机构的目标。
②选择合适的组织结构模式。
③确定设备监理机构内部的部门构成。
④确定各部门的目标、政策和计划。
⑤确定各部门为实现目标所要完成的任务。
⑥授予各部门领导必要的职权，以便于开展各项工作。
⑦通过职权关系和信息系统，将各横向及纵向的工作联系在一起。
（2）项目内在联系
所谓项目内在联系，是指项目的组成要素之间的相互依赖关系及由此引起的项目组织和
人员之间的依赖关系。
它之所以成为设备监理组织设计的依据，是因为它反映了设备监理工
作的内容和特点，显然这些内容和特点还决定和影响着设备监理机构沟通的渠道和内容。
1）技术联系
技术联系是指设备监理各工作要素之间客观存在的相互依赖关系。
技术联
系是客观的，是不以人的意志为转移的。
其他联系在一定程度上也要受它的制约。
2）组织联系
组织联系是指与设备监理工作技术联系有关的设备监理机构内外各部门之间的联系，亦称为报告关系。
3）个人间的联系
个人间的联系是指设备监理机构内部个人与个人之间由于完成任务而形成的相互关系。
4）人员配备要求
人员配备要求是指根据各部门的任务提出的对完成任务的人员在专业技能、合作精神等综合素质及需要的时间安排等方面的要求。
（3）制约和限制
制约和限制指的是在设备监理机构内外存在的、影响设备监理机构采用某些结构模式及
获得某些需要资源（例如人员）的因素。
常见的制约和限制如下。
1）组织结构形式的特性
各种组织结构形式都有其不适合某类或某些设备监理任务的一面，在实施这类或这些设备监理任务时，这种组织形式就会受到限制；
也有些设备监理组织形式对总监理工程师、设备监理机构有特别的要求，这也会限制其在设备监理任务中发挥作用。
2）设备监理单位的偏好
如果设备监理单位过去采用某种设备监理组织结构形式已获得了成功，则他们将来很可能会选用同样的形式。
3）原有的工作分工
设备监理组织可能打乱原有的工作分工，而原有的工作分工即成为
建立设备监理机构的制约。
3．设备监理机构设计的技术和方法
1）类似任务资料
虽然每一个设备监理任务都与众不同，但大多数设备监理任务都在某
种程度上与其他任务有相似之处。
利用类似任务已有的职权和责任划分报告关系，将有助于
加快规划的进程。
2）组织和人员管理惯例
大多数设备监理单位都有许多方针、原则和程序用以帮助其处
理设备监理机构设计中各个方面的问题。
3）组织理论
目前有很多文献介绍组织理论。
虽然这些文献中只有一小部分是专门讨论
设备监理组织的，但设备监理单位仍应对这些组织理论（如前面介绍的组织理论的基本原
理）的内容有总的了解，以便在接受特定任务时能够提出良策。
4．设备监理机构设计的结果
（1）任务和责任的分配
设备监理任务（谁做什么）和责任（谁决定什么）必须指派给相应的设备监理人员。
一般可
以利用一些简便的工具表示这种分配结果，如责任分配矩阵。
（2）人员安排计划
（3）组织结构图
（4）辅助说明
经常作为辅助说明而提供的资料如下。
1）组织影响评价
2）工作说明
3）培训要求
5．设备监理机构的人员组成
设备监理机构的人员一般由总监理工程师、专业监理工程师、一般监理人员和其他人员组成，大型、复杂项目，涉及多专业、多地点、多标段的项目，还可增设总监理工程师代表，由总监理工程师授权，代行其部分职责。
（1）总监理工程师
总监理工程师是设备监理单位任命的，是组织和领导项目监理机构对一项设备监理任务
负责的个人，是设备监理单位履行设备监理职责的全权负责人。
正因为如此，在很多监理单位中，也称总监理工程师为项目经理。
总监理工程师是一个管理职务，不是技术职称。
总监理工程师应当具备的条件如下。
①应取得《中华人民共和国注册设备监理师执业资格证书》，并进行有效注册。
②具有高级工程技术职称（如高级工程师）。
③长期从事设备工程技术工作，专业理论基础扎实，知识结构全面，实践经验丰富，成果突出。
④具有法律、经济和组织管理基础理论和设备工程管理经历，业绩突出。
⑤具有良好的思想素质和对事业的奉献精神，政治觉悟高，正直公道，清正廉洁。
⑥具有健康的身体和充沛的精力，实事求是的工作态度，勤奋扎实的工作作风。
⑦具有很强的组织管理能力，深入调查、科学分析和果断决策的能力。
⑧能够承担项目监理机构及项目监理工作中的重大责任。
（2）设备监理工程师
设备监理工程师是由总监理工程师任命，组织并带领专业监理人员对设备工程直接监理
的人员。
设备监理工程师应当具备的条件如下。
②具有中级技术职称（如工程师）。
③长期从事设备工程技术工作，专业技术理论扎实，知识结构全面，实践经验丰富。
④具有法律、经济和管理基础理论和设备工程管理的经历，业绩突出。
⑤具有良好的思想素质和奉献精神，政治觉悟高，正直公道，清正廉洁。
⑥具有健康的身体素质，实事求是的工作态度，勤奋扎实的工作作风。
⑦具有很强的组织与管理能力，深人调查、科学分析和果断决策的能力。
⑧能够承担项目监理工作。
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