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渐为前期使用者所接受，市场也呈现加温状态。
在众多厂商争相投入该产业的情况下，预计未来3~5年将出现爆发性成长，其中不乏专业投影仪大厂以及以多媒体影音相关产业为主的消费类电子大厂的身影。
回顾过去两年的发展可以发现，微型投影虽然只是刚起步的新兴产品，但已经呈现每年30%~40%的复合成长率，同时也从低亮度高耗电慢慢演进为一般使用者所能接受的产品等级，甚至以投影模块方式嵌入其它系统。
展望未来5~10年，微型投影仪将继续保持30%以上的年增率。
二、营销目标：
1、在国内同行业中打出一定知名度，为打造一流数码品牌做好基础。
2、营业额：
20XX年度：
1000万人民币（其中直营600万；
经销商操作：
400万；
）以供货价计算。
3、毛利：
300万4、毛利率：
30%三、出货目标：
四、渠道及终端建设目标：
1、开发直营渠道2个（国美、苏宁）
2、开发发达地区区域经销商12个，协助经销商建立100家终端销售网点3、开发5家礼品客户及7家团购客户4、逐步建立直营专卖体验店
五、SwoT分析
1．优势：
背靠实力雄厚的天宝集团国际有限公司，领先的产品技术，简约时尚的潮流产品，丰富的产品线为进入国内市场提供了足够的操作空间。
2．劣势：
新品牌没有知名度，公司未曾操作过内销B2c市场。
3．机会：
智能电子穿戴配饰市场才刚刚形成，市场目前还处于导入期，市场需求巨大，时尚的数码配饰产品更容易打开市场，被年轻消费者所接受。
4．威胁：
国内外品牌纷纷进入市场，市场竞争激烈，起伏大。
六、市场规划
1、首批开发渠道：
苏宁电器、国美电器2、首批开发市场：
2.1华南地区：
深圳、广州、东莞、佛山、中山、珠海、惠州2.2华东地区：
上海、江苏、浙江2.3华北地区：
北京、天津、山东2.4华中地区：
武汉、长沙
依据国内行政区域、交通线路，按照“先易后难，先重点后一般”的原则，由近及远，将整个国内行政区域划分为4个区域市场，以区域为单位，确定区域内重点地级市场，重点市场必须是区域内经济实力，地理位置，市场状况都良好的市，根据区域内的市场具体情况、客户情况进行有针对性的市场政策，逐步开发区域内其他市场。
每个区域内，除了市场开发外，市场维护同时进行，行成“开发—维护—开发”同时进行，这样既能保证给客户良好的售后服务，树立良好的品牌形象，又能对市场进行深入拓展，维持市场稳定，及时的解决市场问题，并能够随时掌握市场信息，发挥着市场服务人员和市场督导人员的作用，有利于形成公司系统的统一的市场管理体制。
七、产品定位
1、市场定位：
3c卖场、数码电子城、知名商超和百货卖场2、目标消费群体：
年轻时尚的潮男数码需求群体及其它有需求者3、价格定位：
中高价位；
4、品牌形象定位：
时尚高品质重服务品牌形象。
八、产品策略
1、产品以简约时尚，设计精美，且充满艺术韵味来吸引目标消费群体。
2、用整体的解决方案带动整体的销售，要求我们的产品能形成完整的解决方案。
3、以消费者需求为中心，产品以满足顾客需求为出发点。
4、产品定位高、中端为主，低端产品为辅。
九、产品包装：
包装作为产品给消费者的第一印象，需要能迎合消费者使其满意的包装策略：
1、在终端渠道以时尚大气包装设计来吸引年轻消费群体2、在礼品及团购渠道以高端商务大方包装设计来吸引礼品客户十、价格策略
渗透价格策略，其目的在渗透市场，以提高市场销量与市场占有率，并能快速而有效地占据市场空间，达到在市场开拓初期抢占市场分额的目的。
具体如下：
1、采取中档市场的价格策略，（在后期产品更新的时候适当调价）从市场开拓的现状出发调整价格体系，以致能够达到市场开拓初期的“高档品质，中档价位”优势；
2、价格体系的适当调整为，在现有价格表基础之上，总经销价为4.5-5折，市场零售价控制在9折左右，避免同市场上主流品牌在价位上的劣势竞争；
3、制定统一的市场零售价格表，保证经销商利润的同时稳定价格体系。
十一、渠道策略
根据产品特点，可实行多渠道营销模式，同时采用直营及经销商代理两种模式：
直营模式：
生产者→零售商→消费者
经销商代理模式：
生产者→代理商→零售商→消费者选择此类销售模式的原因：
（1）、与公司目前现状相符合，降低公司管理运作费用；
（2）、基于目前数码市场的基本结构特征，在公司与经销商合作的情况下，借助经销商的当地客户关系，推广优伴品牌数码产品；
（3）、众多的零售商，容易形成一张销售网络，有利于市场基础的建立和产品的品牌树立。
1、直营渠道建设
以有实力的3c零售商为首要开发目标2、代理商的建设
（1）、有独立承担民事责任能力的自然人或独立承担民事责任的企业法人。
（2）、具备30万元以上经济投资能力和良好的信誉，以及一定的创业精神和风险意识，有共同发展的信心。
篇二：
市场渠道开发计划书
渠道开发工作计划书
根据公司XXX年XXX地区的市场开拓总结，在现有市场状况下，为确保市场开拓的顺利进行，完成网络渠道的建设工作，现将公司XXX年度的渠道策略做出以下工作计划：
一、重点目标简介：
建立XX经销商，组成的经销网络，大力做小区推广，宣传直接面向终端，协助经销商对分销网络的完善和**形象的树立，实现品牌效应。
二、市场现状分析：
XXX市场规模庞大，在市场不断拓展过程中，品牌竞争已经出现，就客户而言，在对产品质量没有客观认知的情况下首选名牌、免检产品，其次比价格，因此在产品质量有所保证的情况下，还要有品牌保障，促进品牌的快速成长便成为我们市场开发过程的重要组成部分。
价格方面，竞争十分严重。
部分厂家尽量不参与市场价格的恶性竞争，但在制定价格体系时却不得不参考市场价格现状，尽量稳定自身在市场中的价格体系，维护经销商和自身的利益，采取不同的策略稳定市场，制定统一的市场价格表，在市场上严格执行。
三、产品定位：
零售中高档家装市场；
2、目标消费群体：
终端家装用户；
3、价格定位：
中档价格；
高品质重服务品牌形象。
四、销售模式的确定：
确定渠道销售，模式如下：
生产厂家-----销售部------经销商-----终端消费
选择此渠道的原因：
1、与公司目前现状相符合，降低销售公司管理运作费用；
2、基于目前管材市场的基本结构特征，在厂商合作的情况下，借助当地的客户关系，推广**产品；
3、产品在销售过程中将市场风险化整为零，降低各个环节的经营风险；
4、众多的零售商，容易形成一张销售网络，有利于市场基础的建立和产品的品牌树立。
该渠道上各相关因素的基本特征：
由此可以看出，渠道客户看中的利润，因此我们在渠道建设时是否能给他们创造利益，深刻影响着市场开拓。
五、渠道销售实施计划：
（一）、区域市场划分和人员配置
依据四川的行政区域、交通线路，按照“先易后难，先重点后一般”的原则，由近及远，将整个四川划分为4到6个区域市场，以区域为单位，确定区域内重点地级市场，重点市场必须是区域内经济实力，地理位置，市场状况都良好的市，根据区域内的市场具体情况、客户情况进行有针对性的市场政策，逐步开发区域内其他市场，具体划分如下：
开发步骤根据“先易后难”的原则，从川中、南、北、东南四个区域同时进行，每个区域由专人负责，确定区域内重点地级市，先开发重点地级市场，再开发县级市场，同时开发零售分销商，从而行成一张以地级市为中心、县级市场为网点、零售分销商组成的销售网络。
每个区域内，除了市场开发人员以外，还需要配置一名市场维护人员，行成“开发—维护—开发”同时进行，这样既能保证给客户良好的售后服务，树立良好的品牌形象，又能对市场
进行深入拓展，维持市场稳定，及时的解决市场问题，并能够随时掌握市场信息，发挥着市场服务人员和市场督导人员的作用，有利于形成公司系统的统一的市场管理体制。
（二）、产品价格策略
1、采取中档市场的价格策略，从市场开拓的现状出发调整价格体系，以致能够达到市场开拓初期的“高档品质，中档价位”优势；
2、价格体系的适当调整为，在现有价格表基础之上，总经销价为4—4.5折，市场零售价控制在6折左右，避免同市场上主流品牌在价位上的劣势竞争；
（三）、经销商的选择和维护
经销商选择遵循以下原则：
要有事业心，对市场开发有信心，信誉良好，对新品牌产品前景抱乐观态度，不为暂时的市场现状疑惑，能够配合公司的市场开发策略，不得有扰乱市场秩序行为。
在此原则之下，对经销商市场拓展能力、分销销路建立、资金实力、店面地理位置等情况择优开发引导，使其向对公司市场开发有利方面发展。
经销商维护，能够有效建立稳固的合作关系，坚实市场基础，保障市场开拓有序进行，具体的维护办法如下：
1、建立经销商档案
在市场开发过程中，将经销商的信息整理成档案，包括经销商的个人信息、销量情况、经营情况、库存情况、问题记录、主要销售产品、维护办法等信息，在市场中更好的掌握经销商的各方面需求，才能有针对性的提供服务；
2、客情沟通
将经销商进行分类，根据经销商的重要程度有计划的进行拜访沟通工作，定期对合作经销商回访沟通，了解经销商在经营过程中存在的问题和对公司产品、服务、政策、广告等方面的意见和建议；
3、协助经销上进行市场开拓，分销渠道的建立，解决销路问题
在市场开拓初期，在没有市场基础的情况下，要加大市场占有率，在经销商现有的分销渠道以外，帮助客户进行新渠道开发建立，从而从销路上给予经销上支持，解决销路问题；
4、经销商利益的保障
按照市场开拓渠道模式，本着和经销商在区域市场内的真诚合作，达到双赢的目的，在市场开发过程中，公司对经销商的利益要有绝对的保证，遵守承诺，在同一市场中，总经销只能有一家，零售经销商的数量有着严格规定，同一街道，同一建材市场不能存在多家经销商；
对市场零售价格统一规定，并一定要严格执行；
公司工作人员在区域市场内所接受的定单或谈判的业务，其销量归属总经销商，或者根据实际情况给予经销利润分成；
5、市场问题的处理
在市场上出现的诸如经销商和公司之间的矛盾问题、产品质量、经销商串货、货款、广告、人员配置等现实有可能面对的问题，公司应该制定一系列有针对性的解决办法，最重要的是公司业务人员在市场出现问题的情况下要第一时间出现在市场上，给经销商对公司留下负责任的印象，并且以沟通为主，充分了解问题的真实原因，按照原则处理；
6、经销商员工培训及经销商管理
公司提供对经销商员工的培训，使其对公司产品的充分了解，对公司市场开发的给与人员的上支持。
定期召开经销商会议，增强经销商的忠实度。
制定统一的经销商管理办法，引导经销商符合公司的各项制度要求和市场机制有效运做，建立公司和经销之间的有效联络办法，
确保经销商在区域市场做的经销活动不扰乱公司的市场秩序。
六、广告宣传和品牌形象的建立
（一）广告宣传
广告宣传立足于面向消费者，其目的在于拉动销量和树立品牌形象，因此，广告以小区宣传为主，各个市场上，以各种形式将XXX的相关信息传递到消费者，具体实施如下：
1、新建小区墙体广告：
在新建成的小区内的显要位置做上**的喷绘广告，广告内容体现高品质、绿色环保、安全卫生等，着重给消费者留下深刻的第一印象；
2、楼层广告：
以楼层贴等方式标注XXX；
3、宣传单发送：
组织市场人员不定期到小区内发放宣传单，以平面形式传递有关**的相关信息；
为提升**品牌形象的影响力，根据各市场情况和销量情况进行以下广告方式：
电视媒体广告、报刊媒体广告、公交车身广告、户外大型广告牌、路灯广告等。
广告形式是多样的，可根据市场情况和费用预算合理执行。
（二）、品牌形象树立
**根据自身实际情况和市场情况，应该树立起“高品质重服务”的品牌形象，由经销商组成的销售网络体系是该品牌产品的载体，因此品牌形象的树立应该从经销商着手，在良好的市场服务和经销商维护工作中体现出**品牌的“服务”形象，产品在实际消费者使用过程中体现**品牌的“高品质”，在市场中形成良好的口碑，从而达到在消费者心中树立起“选择**”的品牌效应。
七、销售任务
在市场开拓期，按计划实施，有序进行市场拓展，建立起坚实的市场基础，在这个基础上形成销量，根据目前市场其他产品是销售情况，制定以下销售任务：
1、渠道建设进展：
一个月开发3家经销商，XXX年实现XX个经销商
2、根据一个地级市场月销量10万的基本目标，实现全年销售渠道总销售额达到1000万；
篇三：
营销渠道策划八步
骤
营销渠道策划八步骤
第一步：
分析最终用户需求
当我们在谈论渠道的时候，本质上还是说为“企业的产品寻找目标消费者的最佳接触点”，离开产品谈渠道是毫无意义的。
所以，企业渠道设计的第一步便是分析企业产品的最终用户需求，即企业的产品到底是卖给哪些人的，这些人在什么情况下如何使用。
例如建材市场，可细分为工程与家装两大市场，根据细分市场的工具“消费者反应变量与消费者特征变量”，又可以进一步细分。
当然在竞争还相对较初级的建材市场，企业确定产品的流通渠道时，未必会用量化的工具去分析最终用户的需求。
但产品适应哪一类市场的需求，企业的经营人员与市场人员一般都会有基于经验的认识（虽然这种认识往往是感性的、简单的）。
第二步：
定位目标市场
企业分析最终用户需求时，往往会发现很多市场机会点，但不同企业的经营目标与经营能力不一样，产品对于目标市场的选择性与适应性就有很大的差别。
按照经典的营销理论，产品对于市场的选择应该是在产品生产之前就确定了的。
不过，笔者想说的是，在中国这个变化无常、鱼龙混杂的市场，先有详细的经营计划书，界定清晰的目标市场及配套完善的营销方案然后再有产品生产的情况并不是很普遍。
我看到的建材行业的老板多是“做了再说，错了再改”。
这些长期在市场一线奋斗的老板们，凭借敏锐的直觉似乎总能够压对宝。
而且“乱拳打死老师傅”，让外资品牌铩羽而归的现象也屡见不鲜。
不过，要做百年的企业，始终要学习西方的管理经验。
定位目标市场，不是感性的认店，而是象西方企业一样，通过5w1H（何时？
何地？
何物？
何人？
为什么？
如何购购买？
）清晰的界定自己的目标市场在哪里。
关于目标市场的选择与定位，营销学大师菲利蒲·
科特勒在他的著作《营销管理》中有许多清晰的工具可以利用。
不过伴随着营销的实践，人们发现传统的目标市场细分与定位的方法遇到了不少的瓶颈。
即在一些传统的竞争激烈的市场，市场的细分并不是特别的明显，或者市场被过度细分后，企业的营利空间却小得可怜。
所以，根据英国学者埃德加·
波诺的《水平思考》一书的启发，菲利蒲·
科特勒出版了《水平营销》一书，菲氏此书力图通过思维能力的创新，重新定位市场与营销，寻找出一条营销创新之路。
也就是为市场定位与营销方法的创新寻找一片“蓝海”。
那么什么是水平营销呢？
笔者不才，这里抛砖引玉简单介绍下：
水平营销是在原有的直线思维之外，运用水平思维，探索开发出新的产品和市场，并在获取高额利润回报的同时，成为了新的市场的领导者的营销方法。
科特勒将这种思维方式称为水平营销。
水平营销就是横向思考，它跨越原有的产品和市场，通过原创性的理念和产品开发激发出新的市场和利润增长点。
水平营销首先是创造性的思考，科特勒称之为“跳出盒子的思考”，它不同于原有的营销的逻辑思维，本质上是一种基于直觉的创造。
这种思维的基本步骤是，首先选择一个焦点，然后进行横向置换以产生刺激，最后建立一种联结。
例如，聚焦于生活中总是会凋谢的花，将凋谢置换成不凋谢，这时候就产生了“不凋谢的花”这一刺激，这个刺激对于市场是有价值的，
但在实现过程中产生了逻辑思维的中断，此时通过引入塑料等材质，创造出永不凋谢的塑料的花，这就成功地建立了联结。
科特勒认为水平营销是一个过程，虽然它属于一种跳跃性的思维，但也是有法可依的。
应用创造性研究的结果，他指出了水平营销的6种横向置换的创新技巧，并分别应用到市场层面、产品层面和营销组合层面上。
这6种技巧分别是：
替代、反转、组合、夸张、去除、换序。
有兴趣的读者不妨看看埃德加·
波诺的《水平思考》与菲利蒲·
科特勒出版了《水平营销》，必定受益匪浅。
第三步：
寻找渠道最佳接触点
如果有了清晰的目标市场定位以及目标市场的需求分析，寻找渠道最佳接触点就是顺理成章的事了。
因为在消费者的需求分析与定位目标市场的环节上，消费者的购买途径己清晰可见。
不过，在一些竞争激烈的市场，出现多个品牌竞争同一细分市场的情况是很常见的。
因此，企业在考虑渠道设置与消费者的最佳接触点时，不得不以竞争对手为参照，突出自己的竞争优势。
这就牵涉到下一步—设定渠道结构
第四步：
设定渠道结构
企业的渠道结构可以比之为企业的渠道蓝图，理论上应该是企业1-3年的渠道规划，包括渠道的结构、层次、每个渠道层次的业务目标、代理商区域划分等
企业设计渠道层级，一定要从经济的角度来分析他存在的意义。
营销的本质（商业的本质）无非是唯利是图。
所以，任何一个层级的选择，都是本着成本最小化，利益最大化。
从渠道的整个链条来分析，厂家与渠道之间是一种既竞争又合作的关系，渠道之间的层级越多，意味着分享利润的环节越多。
合理选择了渠道层级（根据目标客户、根据区域市场差异化、根据企业的目标与发展阶段），应为每个渠道层级设置合理的目标，即具体数量的要求：
销售、回笼、库存、周转率、零售、分销等
代理商之间或每个经销商之间均有区域的划分，否则就会乱套。
经销商之间的冲突客观原因无非是网点设置过密，造成彼此间的利润过底，冲突表现形式最常见的是低价与窜货。
实际上，如果经销商之间发展到集体价格冲突时，是一件很难调和的事情，企业常用的手段是统一终端标价（不二价）、最低零售限价、明察暗访、低价处罚等。
但这些方法治标不治本。
企业应该合理设置网点数量、合理选择经销商。
就经销商本身来说，是最不愿意低价的，因为损失的是其自身利润
在中国这个广阔的市场，不同区域的市场差别是十分巨大的，如东部与西部，沿海与内地，市区与乡镇。
所以渠道结构的设置，必须考虑中国的实际情况。
常见的方法是将市场分成几个层级或类型。
市场层级细分方法有波士顿矩阵法，想必一般的营销人员都知道，笔者在此不多言。
另外一种细分方法是笔者在自身工作中总结出来，根据城市基本状况、企业品
牌实力、主要竞争品牌实力三项大指标将全国市场细分为3-6个层级。
这种细分方法可以指导企业的渠道设置、市场资源投入、市场推广费用投入、人员投入等。
不同的产品市场可以根据这些要素添加或删减，或重新设置权重。
现简单介绍如下：
城市基本状况（60%权重）：
人口数（10%权重）、上一年人均收入（10%权重）、过去三年人均收入增长率（20%权重）、行业专项数据（如果是建材行业可以是新建住房面积）（20%权重）
企业品牌实力（30%权重）：
企业销售额、现有网点数量、新品贡率（这三项指标可以各占10%）
竞品因素（10%）：
如是否是竞争品类的营销总部，或是否是竞争品类的强势市场
第五步：
选择品类组合
这里的品类组合是指具有相同流通属性与相同目标市场的产品组合。
对于渠道采取产品组合（产品差异化）最主要的目的有三：
一是防止经销商之间的过度竞争，保障经销商间的合理利润。
二是不同市场层级的消费者物性差异化。
三是创造比竞争对手更强的竞争优势。
第六步：
制定渠道驱动政策
经营的本质是“唯利是图”，经销商也不例外。
经销商经营企业产品最终看中的无非是利润二字。
所以，企业对经销商的吸引与控制条件，是决定渠道好坏的重要因素与关键因素。
我们且称之为渠道驱动因素。
常见的渠道驱动因素有：
产品核心竞争力：
包括产品的款式、花色、新品上市速度
市场管理能力：
企业对市场秩序的维护，渠道管理能力、价格体系的维护、服务能力、配送能力等
价格政策：
产品的利润空间，库存周转等
渠道返利政策：
如商业补贴、提货返点、模糊返利、退换货政策、新品样品政策、各种补贴政策等
市场推广政策：
如终端建设政策、广告政策、导购员投入政策，是否有新品推广专项费用等
企业的经营实力
第七步：
渠道运营
如果说渠道驱动政策还只是“纸上谈兵”，那么渠道运营工作就是对上述政策的具体执行了。
俗话说“三分策划，七分执行”，很多企业的政策看上去很美，实际落地执行的时候却虎
头蛇尾，或一纸空文。
或承诺却不兑现。
渠道运营本质上体现一个企业的管理能力与执行能力。
政策层面的东西人人可学（商业上的抄袭与模仿是常见不过的事情），但企业的精髓即每个企业的核心竞争力，却是不那么被竞争对手模仿的。
我们都知道可口可乐、麦当劳的核心竞争力与运营政策，但是我们的企业去复制期竞争优势时，却往往以失败告终。
戴尔的直销体系人人都在模仿，但多数企业均不得其门而入。
因为，这些国际型企业积累上多年的文化与管理优势是短期学不来的。
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