企业班组自主管理总结.docx

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企业班组自主管理总结

企业班组自主管理总结

　　篇一：

自主管理班组的创建

　　自主管理型班组建设

　　班组成员学习成长到一定程度，将无需他人管理，而是自动自发地工作，也就是自主管理，这是班组人才建设的最高境界。

　　化腐朽为神奇并不是奇迹，一切皆有可能也并不是简单的广告语，只要你读懂了人性，找到了激活班组的根本管理方法，任何难题都将变的渺小，你想要的也就一定是你能够最终得到的!

　　要建立自主管理型班组，就要以人的感情进展和性格变化为主线，启动班组先启动人，启动人先启动精神。

通过对人本身的激发，来真正实现对于整个班组的启动。

　　要建立自主管理型班组，就要从以下几点着手：

　　1.思维决定行动，理念创新思维

　　“理念”可以带来思维的变化，从而改变行动力。

　　要建设一个自主管理型班组，首先就要引入一个全新的学习理念——“习学”，帮班组成员树立他们是来习学而不是来学习的理念，在做中学。

　　把“学”和“习”这两个字分开来解释：

学，可以组成另外一个词就是学问。

学寄托于问，要不断提问，不断发言才能有所学;习，是实践，在实践中学习，在实践中修炼自己，才能有所获。

班组成员只有通过这一学习理念的更新，才能在思维上转变，从而带来行动上的转变。

　　2.认识团队、启动精神

　　认识团队、启动精神，只有将团队凝聚力打造起来，将团队的精神进行塑造，将团队的内在进行建设，才能真正形成一支有战斗力的队伍。

　　组建班组的过程其实就是在班组日常管理工作中最初和最根本的环节――组建实际工作中的班组。

而其中应用到的方法，其实也是实际工作中班组建设里最核心需要应用的机制。

班组长的职责并不是一个人冲锋陷阵，而是充分调动所有班组成员的积极性，让大家都积极参与到班组建设中去，班组中每一个成员的精彩点、闪光点以及思维的火花加以累积，就会产生无穷的力量。

　　3.全员参与，统一理念和精神

　　人的潜能是显能的3万倍;显能是指知识、经验、技能，潜能是指信仰、信念、精神、价值观、思维方式、品格、习惯，情商在这里占主要部分。

人，一旦激活潜能，其创造力无限，潜能是指这些。

　　班组成员要亲身参与和体悟班组建设活动，通过人人参与并最终确定班组共同理念和精神的建设，做到人人都参与、人人都管理、人人都发言，这样才能使最终确立的理念和精神成为班组的一股坚不可摧的力量!

　　通过全员参与，统一了理念和精神，班组形成共同的目标，才能发掘出班组成员的潜能。

只要班组形成了向着共同目标前进的队伍，这个班组就将无所不能!

　　4.变制度管理为公约管理

　　在班组建设过程中，有一个环节是非常重要而又经常被人忽视的，那就是学习公约和学习目标的设定。

　　89MC的培训课堂，从来没有强硬课堂纪律的宣传和要求，也从来没有用每天的学习试卷来考查学员的知识记下来多少，所有在课堂中需要学员遵守的行为规范，以及对于学习到底要达到什么样的目标和要求，每一天的学习目标应该如何去设定和提升，这些全部都是由学员在训导师的引导下自发提出和形成的。

这就是89MC变制度管理为公约管理在课堂现场的现实实践。

　　只有人人都参与制定的、由集体自发形成的行为准则和学习目标，才是最具可操作性和最令人信服的管理标准和行为规范，也只有这样的行为准则，才能使所有人都不打折扣的去履行和遵守，这样类似于“办公室/车间班组十要十不要”的行为规范和类似自发保证书的目标提出，正是变被动管理为主动管理和自发管理的最有效途径，也正是任何“制度”能够最终落实的秘密武器。

　　5.绩效评比表，激励斗志

　　班组的荣誉需要每位班组成员的力量。

班组建设需要所有的班组成员依照他们的班组理念和精神去共同努力，才能最终争取班组的荣誉。

　　因此，班组绩效评比表显得异常重要。

　　绩效评比表的存在不仅仅是一张表格而已，它的上面记录着每个班组成员在班组建设过程中在每一个环节中的：

速度、质量和即时奖励等比分要素，其中对于速度的评定是最为重要的，因为：

只有将主动、积极、超前修炼成习惯的人，他的人生成果将是一般人的5300倍。

　　89MC的培训课堂，对于能够充分发挥集体智慧，率先完成小组内部讨论，大胆而开放的将自己小组的观点首先分享给大家的团队，将给予最高层面的嘉奖。

并且，通过周而复始的灌输这样的理念和价值观，在培训结束后，每个参训学员都会记住：

主动、积极、超前的人生信条，而他们的人生成果也必将有所不同。

　　另外，绩效评比的每个环节必须及时公平、公正体现，这样落后的班组成员才能受到激励，在以后的班组建设的环节中奋起直追;而领先的班组成员则会更加的斗志昂扬，誓要守卫班组的荣誉。

　　6.总结机制，助推进步

　　在班组建设过程中，还有一个非常重要的环节，就是每天都要有总结环节。

总结的价值是思和考的结果，总结诱发别人再思考的起点，没有总结，班组成员对事物的全貌、事物的

　　逻辑、事物的本质就无法梳理，就找不到成功因素、找不到差异、找不到自己，也找不到存在的具体样子。

　　总结能够使人进步，使人在思维上再进一层。

　　总结是一种推动机制，是螺旋式上升的关键环节，它是人们对事物的发现、认可、认同、归纳和形成，它是下一步的起点，是推动的转折点。

　　另外，总结是可以出情感、出感梁力、出价值、出信心的过程，总结形成了对团队的推动力，在总结中造势，可以很好的调动人的积极性。

相反，如果不会做总结，就难以被发现，作为班组长的领导力也就建立不起来。

　　那么，总结应该如何来做呢

　　失败+总结=成功。

　　一个好的总结，应该从形式、内容、思维上都要有所创新，甚至从做总结的时间点上都要创新。

那么，总结应该从什么时候开始做呢

　　将总结和目标关联起来，用总结指导计划，先做出针对性的计划，并用总结去有效的控制计划的实施，再用计划去控制自己的行为，只有这样，才能将总结做的更加的有意义。

用什么样的状态和精神来完成行为，来获得更多的改善点，就决定着是否能够日日都有所提升。

审视总结，对照总结和目标就会发现，总结其实就是一个对标的过程，目标完成了就会有成就感，就会得到自我的提升。

　　同时，我们应该更正以往对于总结的一贯认知。

　　总结是管理工作成果的核心工具，成果必须呈现出来，问题必须暴露出来，这是管理工作的两个必要因素。

　　工作从一开始就应该围绕着结果来做，这是一种以终为始的思考，设定目标时就要考虑结果，而当你考虑结果时就自然控制了过程。

然而往往很多人一旦设定了目标就去做，当目

　　标与结果相脱节的时候，在整个工作的运作过程中对于兴奋点、价值点、问题点、挫折点的关注度就会不足，做事情时就会一团散沙，而总结时又没有层次，那么整个工作的平衡点和协调点就会找不到、找不清，慎中有始，则无败事就是这个逻辑。

　　那么，如何才能让价值的认知有穿透性，让总结产生暴发力呢

　　答案非常简单：

把总结做出来让员工一起分享，相互交流总结，分享他的价值点，找到下一步习学的合作伙伴。

分享在这里起到了巩固性的作用。

　　总结的第一级应用：

以终为始的思考

　　把总结和结果链接起来，用两条线管理，结果是推进出来的，总结是关注推进的每一个敏感细节，对成功要素越关注，总结对于推进的工作就会越有强大的推动力。

　　总结时要注意：

事物中的人要呈现出几个因素：

一是思想、思维方式;二是精神;三是一定要呈现事例，恰当地呈现情境，情绪的发动过程和敏感情境;四是要有图片;五是要有出奇点：

一个眼神，一个敏感细节等;六是要呈现变化，进步、提高，必须推举成功因素，创造员工成就感。

　　总结过程要做到精彩，最好以节目的形式演绎出来，把过程和情境表演出来，让大家参与到价值感的表演当中，从中感悟和提升。

　　总结的第二级应用：

系统化思考

　　思考和总结：

总结是系统化的思考模式。

总结即思考，思考即总结，总结不是自己的事情，总结是引发员工在大脑中进行的再总结。

请员工参与评价、做出评价，让员工评选出优秀者，说出优秀的人和事，领导者不要说，而是启发大家来说，同时调动大家进行再思考，请员工全体参与，利用总结发起风暴会。

　　总结的第三级应用：

纵向比较建立信心

　　纵向比较建立信心，横向对标求学习，系统分享去表现。

　　篇二：

班组安全自主管理浅谈

　　班组安全自主管理浅谈

　　一、将安全管理重心下移、关口前移到班组，实行班组；二、实行班组安全自主管理，必须有一个好的班组领头；班组长是一个承上启下的基层组织管理者，是班组安全；班组长应从建立班组员工个人档案，与员工签订安全生；现代企业每年开展的安全活动很多，班组长要学会将安；三、实行班组安全自主管理，应培育良好的班组安全文；安全文化是企业文化的重要组成部分，良好的安全文化；根据本人近

　　一、将安全管理重心下移、关口前移到班组，实行班组安全自主管理以前企业抓安全工作，重点都是放在管理层面上，各种会议上天天强调抓安全，安全员整天盯在生产现场查隐患、查违章，发现问题不是开出隐患整改通知书就是下罚款单，作业人员对安全工作的态度则是“说起来重要、干起来次要、忙起来不要”，一旦出了事，第一个就拿主管安全负责人、安全员开刀，撤职走人。

抓来抓去，好像安全工作就是安全部门、安全员一个部门一个群体的事，与其他人员没有多大的联系，结果是安全工作毫无起色，事故一个接一个地出。

事实上安全工作是一个全员、全天候、全过程的事情，重心在班组，在广大员工，特别需要我们直接从事生产一线作业的班组长及全体员工来参与、来重视，一线员工天天与安全打交道，他们知道现场的危险性、设备的性能、遇到问题时的操作要点，他们已成为岗位的专家与技术能手，遇到绝大多数安全方面的问题或紧急情况都需要班组长和员工在现场进行解决，只有我们的班组长和员工实行自主管理，做到了讲安全、要安全、重安全、懂安全、会安全了，才能从根本上解决问题，才能杜绝和防范90%以上的事故发生或重演。

　　二、实行班组安全自主管理，必须有一个好的班组领头羊

　　班组长是一个承上启下的基层组织管理者，是班组安全第一责任人，是落实安全生产责任关键岗位，是实行班组安全自主管理的关键人物。

企业应高度重视班组长的选拔与培养，要求班组长必须具备较强的责任心、管理能力、过硬技术本领、吃苦耐劳精神和模范带头作用，要有一定的组织协调能力和语言表达能力，具备辨识危险源、控制事故的能力，同时班组长要能根据实际情况建立健全班组安全工作目标，制订完善的

　　班组安全生产管理制度。

人力资源部门应将班组长分期分批进行培训，聘请内外部专家授课，内容应涵盖安全管理、

　　设备管理、人际关系处理、“白国周”一类先进班组安全管理法等，以提高班组长的管理能力和素养。

　　班组长应从建立班组员工个人档案，与员工签订安全生产责任状，员工互保安全责任书，签订新员工安全师徒合同等方面入手，做好员工及家属思想工作，有针对性地开展员工教育培训，提高员工安全意识与操作技能，引导员工开展安全自主管理。

　　现代企业每年开展的安全活动很多，班组长要学会将安全班组建设、安全标准化工作、安全示范班组创建、安全活动月、职业健康安全管理体系认证、安全隐患排查整改、解决安全生产中突出问题及创建安全文化等工作与日常安全自主管理工作有机结合，做到有条不紊，主次分明。

　　三、实行班组安全自主管理，应培育良好的班组安全文化

　　安全文化是企业文化的重要组成部分，良好的安全文化是抓好安全管理的灵魂。

企业可通过激励、培训等行之有效的措施，促使班组员工牢固树立尊重生命、安全发展的安全生产理念：

一是“人的生命价值高于一切”，什么都可以重来，除了人的生命，只有人、机、物、法、环等因素的和谐统一才能确保人身安全。

二是“追求零事故，一切安全事故都是可以预防的”，引导班组员工防患于未然，将安全隐患消灭在萌芽状态。

三是“所有的安全风险都是可以控制的”，要通过建立健全班组安全管理规章制度，完善各类安全事故预案，夯实安全基础管理工作，提高员工对风险因素的识别能力和对安全事故的应急处理能力，严格防范安全事故。

四是“安全第一”，安全工作是一把手负总责必须常抓不懈