锡恩4r绩效体系建议书pptWord文件下载.docx
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自私为什么能够自利？
结果为什么导致独立！
第二节４Ｒ价值观之二：
结果启蒙——思路决定出路，结果改变人生！
诸葛亮凭什么斩马谡？
结果是因，行动是果：
以终为始创造价值是商人的天职第三节４Ｒ价值观之三:
客户价值——公司之魂,执行之本,生存之源创造奇迹的前提是，懂得奇迹从何而来你可以得到任何职位，前提是懂客户价值案例：
客户与客户价值：
锡恩快速成长背后的逻辑第四节：
什么是客户：
没有客户意识的公司，就如同大海中没有航标的船“客户价值=钱”：
没有免费的午餐“客户价值=核心竞争力”：
购买越多，忠诚越多！
“客户价值=百年老店”：
最重要的东西常常被忽视第三章R1结果定义第一节定义结果，就是定义客户，定义客户，就是定义工资如果目标没有做到，我就出局：
戈恩如何拯救日产？
没有结果，客户就不会付钱，没有钱，员工的工资从何而来？
第二节公司为什么聘你？
——承诺结果、创造价值是员工的天职谁应当对结果负责？
结果平台：
管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸公司为什么给你付薪？
第三节“结果”是什么？
“结果三化”――什么才是真正的结果以终为始的管理：
只交换结果，不交换过程！
第四节执行的入口：
做结果，不要做任务！
外包思维：
如果我们是两家公司，会如何？
警惕结果陷阱之二——“没错误发生＝好结果”第五节如何创造结果：
外包思维、结果心态与行动第一外包思维：
没有坏人，只有坏的制度：
结果心态：
赚钱是结果，创造价值才是原因行动第一：
结果＝借口＋不结果R1价值点回顾第四章R2一对一责任第一节责任稀释定律：
人越多，责任越少责任稀释定律——在闹市中被追杀，谁来拯救你？
只有“我”的责任，没有“我们”的责任第二节责任跳动定律——指导越细，责任越少小心提问：
你的肩膀能够承载多少只猴子？
“销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了？
”如果责任跳动，会有什么后果？
第三节人一出问题，永远先问制度滥竽充数：
问题不在南郭，问题在皇帝舒马赫何以成为车王？
可以改造的是制度而不是人性[案例]：
OK单=制度+责任第四节责任的起点是一对一约束，归宿是流程副经理是一个多余的岗位多给方向，少给方法：
让下属学会负责地做事如何让员工学会主动做事呢？
答案是：
流程第五章R3（Review）：
检查与跟踪第一节：
人们不会做你希望的，只会做你检查的仅仅希望，是没有用的。
希望越多，失望越多【案例】从害怕到检查，从抽检到免检全世界一模一样的麦当劳汉堡包是检查出来的检查的逻辑：
“先小人，后君子，大家都是君子”第二节：
谁来检查：
三大系统打造检查平台公开系统：
以事实和数据为基础的报表系统公正系统：
对事不对人的质询体系实效系统：
每天进步一小步，就是把对手拉下一大步！
第三节：
如何检查：
越亲近的人越危险越亲近的人越危险：
监督多大，授权多少星巴克为什么强大：
越信任，就检查，越检查，越信任谁摧毁了巴林银行：
爬上高山需要十天，掉下来只要十秒关键点检查：
保证执行不拐弯第三方：
通过开放透明建立节点控制体系第六章R4（Result）即时激励第一节到底是什么在决定着我们的奇迹？
海豚如何赢得喝彩――是什么在创造奇迹？
孔子讲过的市场经济原理：
好报才有好人
以圣人的标准要求大多数人，失败的只会是你商鞅是亏了还是赚了？
——强调什么，就奖励什么第三节激励的操作要点：
请你的员工到北京饭店吃饭吧奖励在哪里，公司的战略就在那里！
即时激励的操作要点：
“放大关键行为，形成集体记忆！
”第四节管理者不会激励，是对员工的犯罪一枚香蕉形别针价值超过一百万？
游戏与嗑瓜子：
痴迷背后的激励之谜即时激励是领导者的责任——越高级别，越要强调对激励的放大效应只懂用钱激励员工的总裁是无能的总裁第五节品牌分：
每个人都是自己的镜子品牌分：
每个人都有一个信誉帐户黑白分明：
提倡什么，就加分，反对什么，就减分；
第七章4R：
一套不依赖于能人的执行机制第一节：
朱总的感叹：
４Ｒ的YCYA为什么如此强大？
！
第二节：
京鑫利沛：
执行就是要结果天恩公司：
黑白分明的执行文化第八章：
锡恩4R项目纪实西川实业4R关键点项目高层责任模块导入
在顺境中加速——凌飞集团4R业务管理系统导入回放
篇二：
4R项目培训心得
锡恩英才培训体会
本月26日，我和公司领导、同事们一起在大会议室参加了北京锡恩英才邢涛老师关于执行力的培训，通过老师的讲课，与自己工作实际相结合，感触良多。
在此次培训中，让我感触最深的就是4r管理模式，4r管理是使公司所有员工心往一块想，劲往一块使的制度，是公司形成以结果为目标的执行方向。
r1讲的是凡事必有结果，执行人要明白结果的三要素：
有时间、有价值、可考核；
要求执行人重复结果定义。
r2讲的是一对一责任也就是责任明确到某个人而不是一个集体。
在我的身边就有出了问题，但找不到第一责任人，从而出现同事间推诿扯皮的情况，这样不仅伤害了同事间的感情，出现的问题也仍然没有解决。
r3过程的检查。
在平时工作中只注重对结果的检查，不注意过程的检查，这样做会出现很多的错误结果，出现把错误结果推倒重来，费工费时。
所以要经常检查过程。
在这里，老师给我们举了一家工厂产品换包装的例子，因为责任不具体到人，因为过程中没有检查，导致产品包装一直未换，使产品销量下降，企业蒙受损失。
r4即时激励：
及时奖惩，奖惩不过夜。
对一名员工来说，工作做出了成绩，上司、领导的奖励（精神也好物质也罢）会让
员工更有信心，更有干劲，当然，如果员工在工作中出了差错，也要及时批评，这样才能形成良性循环。
通过此次培训，我明白了执行力对企业发展的重要性。
原来在工作中想着只要完成任务就行了，但通过学习才明白完成任务不等于出结果。
在日常工作中，存在着领导要办的都办了，该干的工作都干了，但是结果有时候却不尽人意，究其原因，不外乎，我们为工作最多只能做到尽力而为，却不能做到全力以赴。
在以后的工作中，我会把本次培训所学运用到实际工作中，全力以赴的做好每一件事情。
二0一三年五月篇二：
4r培训心得
学习《4r营运管理体系》的心得体会
我有幸参加了北京锡恩企业管理顾问有限公司组织的《4r团队管控执行训练营》沧州站为期两天的学习，感觉收获颇丰。
这次课堂的学习打破了传统的填鸭式培训方式，采用了讲座及互动的学习方式，给我留下了深刻的印象。
下面就谈一谈我参加完这次学习的几点心得休会。
一、对4r管控体系的进一步认识
这次课程的学习，讲师都具有扎实的理论基础与成功的企业实战经验。
他们的精彩讲解，赢得了阵阵掌声，也使我对4r有了一个系统的认识。
4r是让一个组织做一件事情时具有共同的出发点！
就是说，一群人去做某一件事情的时候，所有的人必须共同地奔向一个目标，如果有任何人偏离了这个目标，就必须遭受惩罚，如果某个人给这个目标的实现带来价值，他就应该得到奖励的一套管理系统与制度。
这套系统可以让所有的人牢牢地控制在一个组织的范围内。
组织大于个人，没有任何一个人可以凌驾于组织之上，这就实现了这家公司不依赖于任何人！
实现了事对事的管理！
二、对中国现代企业的进一步认识
随着中国经济的不断发展，中国本土企业逐步进入新的历史阶段，企业经营的规范化、制度化成为不可阻逆的必然趋势。
而作为企业最重要的资产，员工的职业化团队的执行力是企业的核心竞争力。
4r的目标是打造团队执行力！
要的是职业化的团队！
要的是对事不对人的平台。
r1：
结果定义解决在公司里边每个人每天都必须要清楚做什么事？
r2：
一对一责任解决在公司中各项工作应由谁来做？
r3：
跟踪检查解决的是明确企业的每项重要工作做的如何？
r4：
即时激励员工做事的动力问题。
团队的职业化就是按同一的方式走路！
把简单的事情坚持、认真地做好。
三、4r从自身做起
学习结束后，许多同事谈了自己的学习体会，更谈了自己今后工作中的努力方向，使我深受触动。
我们不仅要从思想重视4r，更要在实际行动中有所体现。
因此，在今后的生活工作中，我要努力做到以下几点：
1）不断加强学习，努力追求与自己有关，与他人无关，与时间无关；
与地点无关的绝对成长。
2）经常主动向团队的领导汇报自己的学习、工作和有关问题，主动与团队中的其他人员进行交流，使自己更快的进步，也使团队时刻了解自己的发展情况。
3）在平时的工作中勤奋努力，积极进步，不断提高业务水平，努力钻研专业知识。
一万年太久，只争朝夕！
4）尽自己所能帮助周围的人，以团队利益为重，乐于奉献，勇于自我牺牲。
保定艺校－李冰
20XX年5月28日篇三：
4r训练营培训心得2
4r训练营培训心得
首先感谢公司给我们100%投资，让我们去培训，以及学习。
我以前一直希望公司多给我们一些这样的学习机会。
我以前在南方工作，南方的企业跟北方的企业有很大的差议，在南方企业能争取到这种学习机会是有限的。
通过这2天1夜的学习，对我的感悟很深，第一天的第一节课我就被现场的那种气氛所感染，说心理话在没去之前我就在想，我这次去能收获到什么？
我目前的工作有那些要提升的？
可是听课以后才发现原来我只不过是仓海里的一滴水罢了。
现在的市场竞争那么激烈，物价又不断的上涨，对企业来说面临的更大的挑战，如果想在这残酷的环境中生存，必须要从自身改变，只有改变自己才能不被社会淘汰。
但我会以200%的付出来回报公司。
下面我们分享一下我学习到的内容：
一、客户价值：
二、4r执行系统：
1、r1:
结果定义。
通过外包思维理解结果。
2、r2：
一对一的责任。
请给我承诺。
3、r3:
检查。
结果跟踪。
4、r4:
即时激励。
人喜欢积极的评价。
激励公开，奖惩不过夜。
三、ycya定义：
y：
指令，结果承诺。
c:
y:
沟通反馈，结果汇报。
a：
即时奖惩。
四、164平台：
1：
一个业绩。
6：
6大文化系统（分享系统、沟通系统、pk排名经墨榜系统、品牌系统、传播系统、养花系统）。
4：
4大机制（环境机制、敌人机制、重复机制、对抗机制）
跟据学习制定我的行动：
1、对卖场销量的一个细分：
各卖场进行销量分解，年分解，月分解，周分解。
承诺人：
黄霞，做不到处罚50元，检查人：
张磊
2、处理好我负责区域卖场的关系：
目前即墨佳乐家是我负责区域最麻烦的最累的一个门店，跟据我的综合学习，我会制定出一个方案，再去跟门店协调。
黄霞，
做不到处罚50元，检查人：
接下来的时间，我会更加深入的了解4r执行力的涵义，运用到工作当中去。
篇三：
4R管理哲学
4R管理哲学：
中国经济呼唤中国式管理理论！
姜汝祥为台湾版《4R模式》自序
一，中国人为什么组织不起来？
中国社会发展最大的问题，从历史的角度看，莫过于组织建立。
这才有所谓的“一个人是条龙，三个人是条虫”。
所以，在中国做公司，最大的问题就是人难以组织。
这并不是说，中国建立不起大型企业组织，而是说在组织建立问题上，建立容易但持续难，道理很简单，为什么三个人是条虫？
因为人多在一起会内哄，内哄之后组织就崩溃了！
也许有人会回答，那用制度管理人的行为呀？
熟悉中国文化的人都知道，制度在中国大多是用来测试聪明程度的，也就是说，由于千百年来皇权专制，人权淡漠，为了自保，中国文化中对制度的态度，大多是思考制度的漏洞，思考如何既破坏制度又不受处罚。
另外，中国文化中讲的是情理，情在前，理在后，结果就是熟人社会，也就是说，人一熟，制度就成为摆设。
比如有人找你帮助办件事，你第一个念头是什么？
大多是“我想想，有没有认识的熟人？
”办事不是按程序与制度，而是靠熟人，因为只要人一熟悉，制度就可以变形了。
所以，我在摩托罗拉做职业经理人时，就觉得，这类世界级公司的制度是很好，但可能有个中国化的问题，比如大陆的ISO体系基本上就是摆设的多，真正做到位的很少，甚至的有的地方干脆用钱买到。
华人公司在全球范围看，在组织的壮大与持续上，大多仍然摆脱不了情感与能人管理，有人说这与中国缺乏宗教有关，没有了神，人就失去了灵魂的自我约束，那如何组织？
然而，做为一个咨询公司的总裁，我们每年都要服务几千家民营企业，我相信中国的未来一定是由大量的民营企业来支撑，但现在的问题是，这些企业组织建立的基础大有问题。
在我所服务的企业中，大多数企业的困惑就不是业绩层面的，而是组织层面的，大多存在着内哄，过多的情感管理与能人管理。
对这一问题，我们专注了很多年，这种专注也使我所服务的锡恩咨询公司成为大陆企业
执行力咨询第一品牌。
而真正的执行力是什么？
无非就是组织能力的一种而已。
中国人不缺乏个人执行力的，中国缺乏的是组织执行力。
二，4R管理就是关于如何组织化中国人的理论
《4R模式》是在上述这样一个背景下的产生的，我与锡恩咨询团队在大陆花了七八年的时间，摸索出一套基于中国国情而又结合西方法治理念的系统：
4R管理系统。
我个人认为这是中国大陆改革开放的一个产物，同时也是一个信号，这个信号表明的是，中国式管理需要自己新的逻辑起点，那就是，中国企业组织当然必须要建立在制度化基础上，而要做到这一点，前提是制度化的基础是“自我管理”。
只有自我管理，才能做到简单，因为简单，才有持续，否则，管理制度就会朝着摆设的方向发展。
这就是4R管理哲学，或者说4R管理社会学：
真正的中国式管理的出发点，应当是自我管理，也就是说，针对中国人的“聪明”或“权谋智慧”而进行的管理，必须是建立在个人自我利益与约束之上。
既然外在的制度会被人情世故摧毁，那么，最好的管理入口就要自下而上，在利益上建立起自我负责与约束机制，当自己与自己较劲的时，当管理是完全建立在个人利益之上时，当制度就是自我利益的时，小聪明就不起作用了，这时候，才有所谓的认真吧！
所以，4R的设计是逻辑是，前两个R，即R1与R2是针对个人管理而言的。
R1是结果（Result），结果提前，自我才会退后。
R2是一对一的责任（Responsibility）,一个责任必须是针对是一个我，一个大写的我（“I”），而不是小写的被动的我（“Me”）或群体性的我们（“We”），在4R管理中，只要谈责任，只有我，没有我们，一谈我们，责任就会被稀释！
在这种基础上，后两个R，即R3与R4则是针对组织行为的法制化而设计的。
R3是检查（Review），一旦从个人上升到组织，那就是对事不对人，反过来，我们相信的是这样一种西方化的法治化管理逻辑：
人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。
你想要什么，就检查什么，你不检查，说明的就是你并不真想要！
这对中国化的情感管理与能人管理，无疑是一个极大的颠覆！
R4是即时奖励系统，即时奖励是我们对西方考核理论的中国化。
也就是说，我们的奖励系统不是HR的绩效考核系统，而是基于行为态度与结果的立即奖励系统。
这种做法，是一种“以人为本”的做法，因为当我们把考核的
周期做到“即时”的时候，“人”的主体性就显然出来了，事实上，从逻辑上讲，即时奖励针对的是个人成就感，而HR的考核体系针对的是公平感。
所谓成就感，无非是在说明这样一个以人为本的逻辑：
每一个人一生中都在追求一种感觉，那就是“我，很重要！
”
我们认为，执行力的逻辑基础是成就感，而支撑个人成就感的则是社会的文化与环境因素。
4R把即时奖励做为4R闭环中的最后一环，说明的同样是这样一种逻辑：
对中国人的管理，一定最后落在中国人的感觉系统上，这是中西方之最大不同。
而中西方都相同的，则是背后的“利益”，利益会把人的感觉慢慢趋同的，我想这就是所谓的国际化吧！
三，4R管理哲学：
可以改变的是制度，不是人性！
事实上，4R管理的背后，归根到底还是基于对人性基本欲求的尊重！
比如自私这样的字眼，在4R中，我们更多的是尊重。
没有“私利”，如何有个人的动力？
如果从人性的角度看，我觉得用“变革”这个词来描述企业发展其实是一个误解，因为这个词在误导我们，认为存在着一种力量，这种力量可以改变人性。
真实的情况是，管理改变的不是人性，而是制度设计，人性从来就没有真正变革过，有的只是更加人性，比如更加“趋利避害”。
从这个意义上讲，顺应人性之本质，顺应时代之潮流，所谓的“youraisemeup”，强调人之强大，组织之持续，社会之强盛在于有一个超越于个人的“you”,才是管理之本源。
所以，管理的出发点只能是管那些有欲望的人，一个人如果没有欲望，那么，就没有管理，也没有公司的存在。
没有了需求，供给就没有了价值，这是最基本的经济学原理。
人的欲求就是本性，并且人是这个世界上欲望最强烈的动物，永远也没有止境。
由此，管理就获得了存在的前提，这才是所谓“变革”的真正原理：
没有人拒绝改变，但所有人都拒绝被改变。
就欲望本身来说，欲望是无所谓对错的，比如说人们贪生怕死是对还是错？
在需要你为了正义挺身而出的时候，贪生怕死就是一种错。
但正是因为人们贪生怕死，所以，制度的处罚对那些做恶的人才起作用，否则，如果所有的人都不贪生怕死，制度还有什么用？
也正是在这个角度上，为什么“伟人式的管理”注定失败？
因为伟人最伟大的地方，就是可以让很多人跟从，他们的特殊才能让无数的人相信，只要跟着他就可以上天堂。
反过来讲，伟人式管理也就由此产生错觉，觉得人其实很容易被“糊弄”，人性也很容易改变。
伟人的成功之处也就是其失败之处。
人们可以今天跟从你，但你总有老的一天吧，也总有死的一天吧，或者也总的犯错误的一天吧，如果那样，谁来收拾残局？
谁来代替伟人持续这种“伟人管理”？
这就是4R的管理哲学--4R管理从本质上讲，是一套“制度式管理”而不是“伟人式管理”！
是一套“平民式管理”而不是“精英式管理”！
是一套“常识性管理”而不是“专业性管理”！
是一套基于自我利益的自下而上的管理，而不是一套基于权力的自上而下的管理！
这就是我们从最本源的角度对4R设计原理的描述。
我觉得，这是中国大陆咨询公司为大陆民营企业的国际化，正规化，持续化所做的一个努力，中国大陆的经济崛起注定要摧生自己的管理理论，而在这一方面，管理理论界远远落后于中国大陆经济的实践，所以，当我们把这样一套理论创立并在大陆推广的时候，我觉得这标志着中国大陆的管理理论的创新阶段已经开始了，而这个标志中，我们创立的4R应当是其中的一个吧？
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