实用管理基础课程形成性考核册文档格式.docx
《实用管理基础课程形成性考核册文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《实用管理基础课程形成性考核册文档格式.docx（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，
培育的途径则是教育。
职工日常行为是企业文化的具体体现。
银华公司注重引导和规范。
首先，要求各级党组
织和管理人员掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和职工具体情况。
其次，以先进典型引导群体行为。
公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模。
公司还常年开展“巾帼建功”、“百千万无疵”、“操作明星”等竞赛。
抓住学习不放松。
公司按照学习型组织的要求改造企业。
坚持政治学习，每月两次。
公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，“操作技术培训”、“成本核算培训”等贯穿全年始终，形式多-样，特色鲜明。
四、投入到位
银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为它同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。
投入包括人、财、物。
公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。
公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。
银华公司始终坚持按比例投入企业文
化建设。
仅“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“锅炉脱硫除尘工程”等项目。
厂大门内外宽敞整洁、气
势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量和质量数据，入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。
请结合案例回答下列问题：
1．什么是企业文化？
它包括哪些内容？
（15分）
答：
企业文化是指一定历史条件下，企业在生产和管理的活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。
它包括三个部分：
精神文化、制度文化和物质文化。
2．银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？
（20分）
随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。
通过调查分析，认
为必须引进先进的管理理念，即企业文化。
优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形
象定位，产品品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；
对内则形成强大的凝聚力，起到学习、
维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高的程度上实现员工个人目标与企业
目标的一致，促进企业和个人的共同成长。
3．银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？
（15分）
从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配制度、人才选拔机
制等。
从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为，定期组织员工学习。
投入到位，加强各项企业文化的投入力度，包括人力、财力和物力。
案例分析二
东方电力公司的计划工作
王力是东方电力公司的总经理，长期以来，王总经理一直认为，编制一份可行的公司计
划，将有助于企业的成功。
他花了近十年的时间，想方设法促使公司编制计划方案并进一步
完善，但是没有取得成效。
在这段时间里，他先后指派了三位副总经理负责编制计划，虽然
每位副总经理似乎都努力工作，他也注意到，个别部门经理继续自行其是。
部门经理的独立
决策造成相互之间的不一致，主管电力调度的负责人总是提请上级电力部门允许提高电费，
却没有进展。
公共关系的领导不断地向公众呼吁，要理解电力部门的难处。
用户却认为，电
业的利润已经够高了。
公司应该通过内部解决问题，而不是提高电费。
负责电力供应的副总
经理受到社区的压力，要他把所有输电线路埋入地下，避免出现不雅观的电线杆和线路，同
时向顾客提供更好的服务。
他觉得顾客是第一位的，费用则是第二位的。
厘王力总经理要求，一位咨询顾问秉公司检查情况。
他发现，公司并没有真正把计划做
好。
副总经理负责编制计划，而他的职员正在努力地进行研究和做预测，并把研究和预测情
况提交给总经理。
由于所有部门经理都把这些工作看作是对公司发展没有多少意义的文书工
作，因此，他们对此兴趣不大。
1．企业为什么要编制计划？
（IO分）
企业要编制计划的目的是为了实现企业目标，有目的有计划的加强计划管理，减少
企业风险；
充分利用资源，用有限的资源做最多的事情。
2．计划工作的程序是怎样的?
（10分）
完整的计划工作应包括以下几个环节：
机会分析、确定目标、明确计划的前提条件、
提出可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、制定派生计划、制定预算。
3．怎样才能使该公司有效地制定计划?
首先要确定公司的总目标，再制定各部门的分目标。
分目标的制定要以总目标为依
据，各部门之间必须相互协调，切忌独立决策、各行其是。
只有这样才能有效地制定计划。
4．如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建议？
为了保证计划的有效性，任何工作计划都要有步骤地进行。
完整的计划英包括：
机会分析、确定计划、明确计划的前提条件、提出可供选择的方案、评价各种备选方案、计划分解、编制预算。
实用管理基础作业2
学完教材前4章内容后，完成本次考核任务。
巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴思斯医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即
做出一项新的人事安排。
从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。
5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：
“我在产科当护士长四个月，有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最
大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。
让我举个例子吧。
像这样的事情，每天都在
发生。
“昨天早上7:
45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）
给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会汇报时
用。
我知道，这样一份报告至少花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，乔伊斯（黛安娜
的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺
兹医生（外科主任）从我这儿要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下；
我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。
你猜，乔伊斯说什么？
她叫我立即让
这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了。
我跟你
说，戴维斯博士，这种事情每天都发生几次。
一家医院就只能这样运作吗？
”
1．组织结构的设计应坚持哪些原则？
（10分）
设计组织结构应遵循以下基本原则：
（1）有效性原则；
（2）分工与协作原则；
（3）
权责利对等原则；
（4）分级管理原则；
（5）协调原则；
（6）弹性结构原则。
2．一般来讲，医院的正式指挥链应该是怎样的？
医院指挥链如下：
病区医生
外科医生
产科护士长
外科护士长
病区主任
外科主
任护士监督员
医务处处长
主任护士长
院长产科护士外科护士
3．案例描述中有人越权行事了吗？
有人越权行事了。
外科主任在急需外科手术缺人手时，没经过主任护士的同意，直
接到妇产科借用走两名护士，属于跨科室行使权力。
产科护士长对本职工作中的人事操作上
有意见、有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员反映或向医院的主任护士反映，而是
直接给院长打电话，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。
4．戴维斯博士应该怎样改变现状？
对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章
条例越多，其组织结构就越正规化。
规定出院规、处规的科室规章制度，便于院长的统一管
理、检查、考核等。
职责明确，责任到人，各负其职，避免类似的越权行事。
如产科护士受产科部护士长的
指挥、调动、管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，基层护士
监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。
形成一种直线的职权关系，
管理调动有序。
在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。
医疗行业是个非常重要
和特殊的行业，人命关天，所以尤其强调管理有序，职责明确。
救死扶伤工作又是一个综合性、复杂性、紧迫性至关重要的工作。
在强调各部门分工的
同时，更要注重院内各部门、各科室之间的协作，但一定要在医院医务处或主任护士的统一安排、协调下进行，否则，松散结构，造成案例中出现辞职状况。
李科长的烦恼
李平（女），某大学工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。
李
平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，
应原厂的要求，回来工作。
该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责。
王副科长及其他技术员虽然资
历较长，但均为本科以下学历。
此时企业急需开发一批新产品，而李平的硕士毕业论文正是
有关方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作也有良好的印象，于是，企业领导决定任
命李平为技术科科长。
正式任命之前，厂长告诉李平，要与科里的老同志搞好团结。
李平的
工作是全面负责技术科的业务，重点负责新产品的开发工作。
该厂技术科目前有两个副科长，均为男性：
王副科长56岁，中专毕业，建厂初期就进
厂工作，已有30余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验丰富，与现任各位厂领导关系都很好。
由于其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命为正科长；
夏副科长如岁，本科学历，10年前调入该厂，5年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得
成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其掌握的技术知识结构，与当前正
在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不太融洽，也没有被任命。
技术科还有其他
7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在35-50岁之间。
由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，成功与否，对企业有重大的影响。
所以，该
厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，李平具体负责日，
常工作：
小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。
李平感到自己虽然有较多的专业知识，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的
前辈，有较多的工作经验。
因此，在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，
李平都通过各种会议征求大家的意见，共同商定。
一段时间后，李平感到同事们提出的方案
不是很好，但好的方案大家并不认真对待，往往有时还没有深入研究，就给予否定-王副科
长会习惯性地向厂长汇报和研究有关全厂的技术工作建议，这些建议又与李平的建议相左，
厂领导却并不明确表示支持谁，仅强调精诚团结。
夏副科长对新产品开发已有一套自己的方
案，但李平很清楚地知道那是不可行的，从其责任心来讲也是不能同意的，可又不好意思由
自己直接来推翻，希望由新产品开发领导小组做出决议，但组长（分管副厂长）又不表态，
其他成员更是无所适从。
有时王、夏二人对科里的一些工作意见不一致，李平也感到十分为
难：
科里工作效率低，士气也不高，李平感到这个科长真是难当。
1．管理人员的选聘渠道有哪些？
管理人员的选聘渠道有内部提升和外部招聘两个方面。
2．案例中的技术科长一职通常采用哪种渠道选聘为宜？
采用内部提升方式为宜。
1）技术科长属于中层管理者，基层和中层管理者多采用
内部提升的方式。
2）此中型工业企业组织稳定，稳定期多采用内部提升的方式。
3）内部提
升有利于调动组织内成员的积极性，有利于应聘者迅速开展工作。
3．你认为谁更胜任厂技术科科长的职务？
（15分）
我们知道管理者的最终责任是实现较好的业绩，即通过有效果和高效率地运用组织
资源达成组织目标，管理者管理一个部门或一个组织所必需的技能可以简单地概括为三种基本类型：
概念技能、人际技能和技术技能，所有的管理者都必须具有相应的关键性技能，只
有这样，他们才能有效地进行管理。
各科长能力分析：
1、夏副科长研发的部分产品成为目前该厂的主导产品，但其现有技术知识结构，与当
前正在开发的新产品不适应，说明夏副科长的技术技能很好，但没达到新产品要求，同时他
与王副科长关系不很融洽，说明人际技能处理也不是很得当。
2、王副科长对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导
关系都很好。
可见，王副科长的人际技能很好，而且技术技能也不错。
3、李平的硕士毕业论文正是公司急需开发新产品相关的课题，说明李平的概念技能不
错。
该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，说明决策者偏好。
但是同事不配合工作，说
明她的人际技能尚有欠缺。
综上所述，他们三人都具有当技术科科长的条件，但技术科科长作为一线管理者，最关
键的是人际技能，其次是技术技能，最后才是概念技能。
三人中王副科长的人际技能较好，
按领导者选拔标准王副科长更能胜任；
按决策者偏好，则李平更胜。
4．李平担任厂技术科科长的工作，怎样打开工作局面？
1、技术科科长作为一线管理者，最关键的是人际技能。
人际技能是管理者与他人
一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力。
其中包括激励、帮助、协调、领导、沟通
和解决冲突的能力。
从上面的材料可以看出李平比王副科长、夏副科长人际技能相对较弱些，
所以在这方面她应该认识自身存在的不足，不断完善加强人际技能。
2、王副科长与夏副科长关系不是很融洽，同是对科里的一些工作意见不一致，李平感
到很为难，说明李平的人际协调能力欠缺，需与他们相互进行沟通，分别倾听、了解两人各
自的看法，找出两人意见不一致的原因，并对具体问题进行解剖，然后对两人关系进行协调，使两人关系和好，这样才能在工作意见上达到统一。
3、由于技术科人员大多是男性，资质也比较高，经验丰富，李平没有很多实践经验和
很深的资历，虽然厂领导对李平以前工作有良好印象，但是当各方对新产品开发意见不一致时，厂领导却不明确表示支持谁，说明李平的工作还没完全得到领导的支持，缺少职权支持背景，所以应增强职权支持背景，敢于向领导反应并沟通管理的障碍，并汇报相关工作，争取得到领导的支持与肯定，大胆开展管理工作。
实用管理基础作业3
学完教材前5章内容后，完成本次考核任务。
撰写一篇小论文（100分）
要求：
管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，是管理实践活动的科学总结。
任何
一个组织，凡是有目标、有协调活动，都需要管理：
截至目前，本课程的大部分内容你已经
学完了，请问你有哪些收获或者体会？
请自拟题目和主题，
撰写一篇
1000
字左右的小短文，
谈谈你的想法。
论职工参与管理的重要性
职工参与管理的程度不仅关系到员工个人的职业发展和自我价值的实现，还关系到能否
有效地约束、监督企业经营者，以保证经营决策的科学性和及时性；
更关系到企业能否获得
持续发展，能否做大做强。
员工参与管理的重要作用主要表现在以下几个方面：
第一，有利于员工的自我价值的实现和个人的职业发展。
能提高员工的参与积极性，
促使员工有更好的动力，公司更赢利。
让员工参与管理，可以实现和加强员工在公司的主人翁地位，从而更好地保护员工的合法权益，调动员工的积极性、创造性。
第二，有利于增加企业中的信息传递与流动。
通常，在组织中完成不重要任务的员工
往往还能获得有价值的信息，
而高级经理通过参与管理实践，更容易获得这样的信息，因此，
鼓励员工更自由地分享信息而提高绩效。
第三，有利于理解领导的决策，从而更好地贯彻执行。
韩国一家公司以前劳资矛盾较
突出，管理者伤透了脑筋。
后来推行一日厂长制，
取得了良好的效果。
公司每周三就会挑选
一名职工做一天厂长．每周轮换一次。
周三上午九点．一日厂长上任，
第一项工作是听取各
车间、部门主管的简单汇报，
以了解工厂的全盘运营情况，
随后与正式厂长一道巡视各车间
各部门的工作情况。
最后一项工作是在办公室里，
处理来自各部门、车间主管或员工的公文
和报告。
一日厂长有公文批阅权。
在那天，呈报厂长的所有公文必须经一日厂长签名批阅，
厂长如果要更改其意见必须征求他的意见，才能最后裁定，不能擅自、
更改。
他还有权对工
厂的管理提出批评意见，批评意见要详细记人工作日记，
以便在车间、部门之间传阅。
各车
间、部门的主管必须听取其批评意见，认真整改，还要写出整改报告．在干部会议上宣读，
得到全体干部认可方能结束。
一日厂长制通过员工对企业管理的深度参与，增进了员工对
工厂业务流程的了解，认识到合作和节约成本对一个企业的重要，
更能体会管理者的辛苦和
决策的用意，从而成功改善了劳资关系，提高了员工执行上司计划的自觉性，增强了企业凝
聚力，提高了效率和效益。
第四，有利于企业的生存和发展。
员工是企业的核心组成要素，是企业的灵魂。
让员工
参与到企业的管理中去，能促使员工热爱企业，愿意在企业中积极努力工作，无形中将自己
当成企业的主人，因而在很大程度上促进了企业的发展。
综上所述，员工参与管理不仅能促使员工变的更加优秀，也能促使企业提高决策的准确
性，获得更长远的发展。
实用管理基础作业4
学完教材全部内容后，完成本次考核任务。
一、单项选择题（下列选项中只有一个答案是最准确的，请将其序号填入括号中。
每小题
2
分，共
20分）
1．“凡事预则立，不预则废”，说的是（D
）的重要性。
A．组织
B．预测
C．预防
D．计划
2．泰罗科学管理理论的勺中心问题是（C）。
A.埋高若动毕产袁B．加强人的管理
C.提高劳动生产率D．增强责任感
3．计划工作有广义和狭义之分，狭义的计划工作主要是指（D）。
A．执行计划B．检查计划
C．选择计划D．制定计划
4．企业目标的内容和重点是随着外界环境，企业经营思想、自身优势的变化而变化的。
这
就是企业目标的（D）。
A．层次性B．多重性
C．变动性D．重合性
5．以下组织结构形式中，（D）最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目-
A．职能制结构B．直线职能制结构
C．事业部制结构D．矩阵制结构
6．应用模拟情景训练方方法测试应聘者有较高的准确度，常用于招聘（D）。
A．中层管理者B．基层管理者
C．普通管理者D．高层管理者
7．领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的
（C）。
A．法定权力B．奖惩权力
C．组织权力D．自身影响力
8．（C）的最大的优点在于它持久、有形、可以核实。
A．口头沟通B．非语言沟通
C．书面沟通D．电子媒介沟通
9．进行质量控制，首先应该掌握（C）。
A．成本收益分析法B．供应链管理方法
C．全面质量管理方法D．预算控制
10.常见的风险型决策方法有：
（B）。
A．德尔菲法B．决策树法
C．头脑风暴法D．哥顿法
二、多项选择题（下列选项中有2-4个是准确的，请将这些选项的序号填入括号中，多选或
少选均不得分。
2分，共20分）
1．明茨伯格通过实证研究发现：
管理者在组织中扮演十种角色。
这些角色被分为（ABCD）。
A．人际关系角色B．组织人事角色
C．信息传递角色D．决策制定角色
2．梅奥的人际关系学说的基本内容包括（ABC）。
A．人是“社会人”而不是“经济人’B．企业中存在着非正式组织
C．生产效率主要取决于工人的士气D．科学管理方法可以提高效率
3．任何组织的经营目标都是多元化的，比如（BCD）。
A．高学历者的比例B．高利润
C．提高市场占苇有率D.提高员工福利待遇
4．现代组织理论强调组织构的设计应具有弹性，也就是说（ABD）都要随环境的变化而变
动。
A．组织的部门机构B．职责的规定
C．利润的高低D．职位的安排
5．事业部制组织结构又可以称作（ABD）。
A．M
型结构
B．多部门结构
C．W型结构
D．产品部式结构
6．领导者在领导过程中需要具备多种b能力，它们是（ABCD）。
A．情感能力B．行为能力
升级会员 