10产业分析Word格式文档下载.docx
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产业内部不同公司的环境也并不相同。
拿升降机产业来说，就至少有两种类型的活动——升降机的制造和安装、以及服务和维修。
有些公司两种类型的工作都做，而多数公司只从事服务和维修工作。
把这些根本性的差异绘制在框图中是很重要的，由于各个公司面临的竞争力量也不尽相同。
产业中的角色可能还包括所谓合约规定者或影响者（contractualstipulatororinfluencers），在此种情形下，产业分析框图对此也应该有所体现。
全科医生或会诊医生即是一例，他们都不是处方药的分销者，却能左右患者从药剂师手中购买什么药品。
污水处理厂的规格可能由一名咨询工程师来制定，他的作用可能会把某些竞争公司排除在外，而把机会留给另外一些公司。
这种合约影响者是我们对波特的初始概念的补充。
绘制产业框图的工作为何如此重要？
首先，对产业结构轮廓的思考有助于产业分析原则在具体产业中的应用；
其二，这是所谓产业图（industrycharting）方法的基础，该方法是一种分析和交流的工具；
第三，产业谱系图可以用做一种动态的分析工具，帮助我们考察产业格局的演变。
但要记住，产业框图以及据该图所作的分析描绘的是整个产业的画面，而不仅仅是其中某家公司的实际经营活动。
比如，贵公司可能不与终端用户直接打交道，但不能据此就认定其他公司也如此。
图10.2给出了产业框图的一个大概轮廓。
当然，该图是针对某一具体产业的，并且我们将这些具体内容包括在内，以便说明其大意。
理解产业的力量
产业分析的目的是为了理解塑造该产业所有公司获利能力的力量。
我们将按照图10.1中的科目来逐一考察。
但我们首先应该强调的是，这种方法是优劣互见的，为了得出合理的结论，在应用该模型的过程中应当采取一种平衡的观点。
买方和中间环节能的力量
之所以对某个产业直到最终用户的通道结构进行考察，其原因有两个。
其一是为了从整体上认识当前的产业结构，以便发现新的战略性选择，其中包括像改变“游戏规则”这样的重大选择，比如找到将产品送达终端用户的新通道。
第二个原因是为了确定产业链的各个环节对利润的相对影响力，以及未来可能发生的力量转移。
某一产业的边际利润和获利能力不见得由其自身来主宰，权力有时会掌握在买方手中。
影响这种权力分布的因素包括以下几点：
●相对规模。
如果该产业的公司在规模上明显比其下游公司大，力量的天平就会倾向这些公司；
反之则会将买方推向统治地位。
但这不能一概而论，因为其他因素可能比规模更重要。
举例来说，英国食品工业的控制权绝大部分掌握在连锁超市手中，它们不但控制着大多数零售通路，而且还发展了自有品牌产品，如果品牌厂商不肯俯首听令的话，它们能够调整采购量和产品价格。
如此一来，连锁超市就可以决定厂商的利润率了，虽然后者的规模远较前者的大。
●依赖程度。
讨价还价的力量与两方的最低依赖度有关。
这要综合考虑某产业内的公司相对于买方公司的数目（各方的灵活性如何？
），以及该产品对各方利润贡献的重要性。
●买方公司所在行业的获利能力。
如果买方公司所在行业利润水平高，上游公司就处于一个有利的位置。
如果买方行业陷于亏损或盈利能力低下，则该行业的公司就会强烈抵制上游公司的提价行为。
如果买方面对的是一条有弹性的需求曲线，而且很难接受额外成本，对提价的抵制行为就为更加强烈。
●买方的购买经验。
较之在一个新兴行业进行采购，买方在一个成熟的行业中进行采购可能更富有经验。
因此，产业的成熟度越高，其业内公司的议价地位就越弱（当然，议价能力还受其他因素的影响）。
如果买方行业的成熟度也很高，则产品的差异化程度可能会很低，业内公司也很难保持较高的边际利润水平。
●一体化的威胁。
如果某产业内的一家公司具有将下游公司收入囊中的明显能力和实力，该公司就拥有了重大的议价能力。
如果下游公司妨碍该公司利润目标的实现，它则拥有清扫障碍的潜能。
反之，如果下游公司能够令人信服地发出后向整合的威胁，则议价能力就颠倒过来了。
如果上游公司和下游公司都意识到了整合行动在经济上是可行的，那么无论由哪方进行一体化的威胁的可信性就会大加强。
此外，不要忘了你的客户的行为可能会受到他们自己的客户的影响。
对某个产业的中间环节和客户进行分析的关键是将之分类归入不同的群组，并根据为什么购买或如何购买来对其加以区分。
划分各个客户群组的标准包括以下几点：
●产业或市场细分
●产品的适用性
●地理位置
●采购规模
●采购频率
分析的关键任务是对每一中间环节的主要群组加以界定，根据购买特点对客户群进行分类，并根据这些群组相对于你所在行业内公司的议价力量，这种议价力量对你、你的竞争者及对你们公司的成功有何意义对这些群组进行分析。
“合约影响者”
合约影响者一词泛指那些以合同方式帮办采买过程的人或组织，虽然如此，这类人或组织在产业中可能并不起眼。
我们在前文中给出个一个全科医师或会诊医生的例子，患者在其指示下从药剂师手中购买处方药（英国的医疗卫生行业因为国民医疗服务体系的介入而变得比较复杂，该制度在医疗费支付过程中扮演了重要角色，并对医师开具处方的行为产生着影响）。
尽管医师本人并不是一个药品批发商，但如果他对某种药品一无所知，该药品就不会被列入处方，更谈不上销售了。
在建筑行业中也有相似的例子，比如某位建筑师可能会指明需要某种型号的电梯，这样一来在投标阶段就把某些电梯厂商排除在外了。
还有建筑工厂和安装设施方面的例子，工程顾问人员所指定的规格可能会对买方的购买行为产生决定性的影响。
合约影响者不包括那些非正式或非合约（non-contractual）的影响者，例如向你推荐某一品牌割草机的邻居，或者某杂志刊登的一篇令你心动的减肥药文章，抑或对你的服饰选择有着重要影响的少年时尚先锋们。
这类买方影响者对卖方销售目标的达成影响颇大，但不属于产业结构的一部分。
另一方面，合约影响者则是产业的组成部分。
如果没有执业医师的参与，可能也就没有处方药这一行业了。
你所研究的产业中是否有合约影响者？
如果有，他们是哪些人？
供应商
人们往往认为自己所在的产业超然于下游买方和上游卖方之外，这一想法显然与事实不符，因为该产业对其上游卖方来讲，本身就是买方。
与上游供应商的关系往往并不被当作重要的战略事项。
实际上，供应商分析不过是客户分析的一面，因此其所需考虑的要素完全一样：
行业或市场细分，产品适用性，地理位置，采购规模和采购频率。
你如果对此心存疑虑，可以看看个人电脑的演变情况。
一开始，硬件制造商在整个行业中居于统治地位。
而在过去15年以来，权力落到了两家上游供应公司的手中：
英特尔，供给了世界上绝大多数的芯片；
微软，它在操作系统和软件领域的主导地位使其能够向硬件厂商发号施令。
IBM、苹果或者微软，试问你想拥有哪家公司的股票呢？
供应商对于其下游产业行使权力的方式有很多种：
在既定产品价格水平上降低产品质量，加紧账款回收和服务条款执行等等。
如果供应商全体或者其中的某一群体能够发挥重大的影响，导致下游产业成本升高和利润率下降，则该产业的竞争者将失去新产品开发方向的控制权。
就像某一产业与其下游客户的关系一样，该产业也有抵消其上游供应商压力的力量。
某一产业与其特定供应商之间力量的平衡，是各种因素综合作用的结果。
在开展产业分析的早期阶段，应该按照供应商行为（如规模、产品类型、分配渠道）最突出的特点，把你们公司及竞争对手的供应商分成若干个组，然后对这些类别进行分析，以识别它们对下游产业的作用力，以及下游产业中的各个公司对这些作用力的承受情况。
进入壁垒
进入壁垒（entrybarriers）会影响行业的获利能力和业内公司开展竞争的方式。
如果新来者很容易加入市场竞争的行列，局势将会变得凶险激烈，因为业内公司不得不与那些知名或不知名的竞争者展开斗争。
应该结合行业吸引力来理解进入壁垒。
较低的进入壁垒意味着低利润率和低成长性，这样的行业往往对公司缺乏吸引力。
而高进入壁垒又会把新进入者挡在有吸引力的行业之外。
进入壁垒抬高新进入者成本上的情况包括：
●规模经济和经济曲线可能会将进入者的资本成本抬升到一个很高的水平（如电子计算机行业）。
●高度差异化的产品可能要求新进入者先期开展密集的广告投放活动（如家用洗涤剂行业）。
这可能会使成本达到难以承受的地步。
●分销的特点可能要求进入者的出货量达到一个非常高的水平（如超市一般不愿采购那些周转速度慢、市场份额低的品牌产品）。
另外一些进入壁垒可能会制造法律障碍，在某些情况下甚至会阻断进入市场关键领域的通路。
●专利。
●法律管制。
（如审计事务所，广播电视公司）
●分销渠道的控制。
（如直到最近的英国电影行业）
在低进入壁垒的行业中，市场可能会趋于分散，竞争则趋于白热化，常常会有新公司加入进来。
行业获利能力在很大程度上依赖于市场的不完全性（imperfection），因此公司战略的一个重要方面就是想方设法提高进入壁垒。
应该注意的是，新进入者可能有四种类型，进入壁垒对这四种类型的进入者的影响不尽相同。
1.业内的竞争者，但尚未进入我们所研究的地理区域。
2.相关领域的公司，如曾经承揽过保险经纪业务的银行，现在想进入保险行业。
3.新建公司，但其创建人曾在本行业干过。
4.与本行业完全不相干的公司。
退出壁垒
退出壁垒（exitbarriers）指的是那些迫使公司滞留在行业内，使其很难或者根本不可能脱身的因素。
当公司因利润菲薄或前景黯淡，以及因其所在行业的特性——很难吸引其他公司按可接受的报价开展收购活动——想要退出该行业时，需要对这些构成退出壁垒的因素加以考察。
如果公司所在行业兴旺发达，就不乏潜在的购买者来使退出得以实现。
如果存在退出壁垒，公司就会硬撑下去，竭尽全力地维系经营，并把行业利润压低。
退出壁垒可能意味着（公司如果选择退出）必须将那些无人问津的高价、专用资产注销掉，这方面的例子有石油化工公司、钢铁公司、炼油厂和采矿公司等。
任何一家公司都有可能受制于某些合同或法律规定而不得不留在某个行业内，这些合同和法律规定使公司在解雇员工时面临高昂的成本。
政府也可能对公司施压要求其留在某一行业内。
有些小公司之所以仍然留在那些资本密集度低、进入壁垒低的行业中，是因为其业主宁愿少赚些钱，也不愿意在公司关张后失业。
在某些国家，因为外汇管制的存在，公司可能无法通过将某项业务变卖或关闭来使资本金回流本土。
替代者
替代者的存在对某一行业的发展前景会产生显著的影响，并派生出一系列新的竞争关系。
新的替代者的出现可能会将不同的成本结构引入到竞争领域。
替代者往往会使买方的议价能力增强，同时削弱卖方的权力。
因此，不管研究哪个行业，都应该对潜在的新替代者出现的可能性予以考虑。
如果现有替代者的数目庞大，就需要考虑关于行业的定义是否恰当。
这可能由于是从生产角度而不是从销售角度来定义产业的。
无论如何，对替代性产业的研究应该像对待本公司所在行业一样严格。
应该注意的是，本行业存在替代者这一事实对本行业的买方而言意味着一种选择权，即不从业内公司购买产品的权力。
替代者也可能是针对本行业的供应方而言，这将赋予业内公司更大的选择权，同时削弱供应方的力量。
正因为如此，我们在图10.1中将替代者分别标在了两处。
业内公司（竞争对手）
分析师通常都会考察市场份额之类的因素，并关注各公司在市场中的不同定位。
行业分析就是要力图识别影响竞争行为强度的各种因素。
业内竞争不仅体现为各种品牌的市场份额，虽然市场份额是非常重要的一个因素。
竞争行为还受许多其他因素影响，包括以下方面：
●行业的增长率。
一般来讲，增长率越高，业内公司竞争行为的攻击性就越弱，因为各家公司不必单单依靠扩大市场份额来增加销售收入。
但这一点随产业所处生命周期曲线的位置不同而不同，不能一概而论。
在一个新兴行业中，高成长性可能会不断吸引新的竞争者进入，容易诱发功击性行为。
而对几乎所有产业而言，成长性的降低往往也会导致竞争行为的激化。
新的竞争模式往往因增长率的变化，而不是增长率高低本身而出现。
其他事物也一样，当某个行业的年度增长率从10%忽然降至3%时，你可能会看到该行业内的竞争变得白热化了；
而当该行业的增长率一直保持在3%时，变化就不会那么显著了。
●总体利润水平。
行业整体（或业内龙头公司）赢利状况不佳往往会导致出乎意料的业内竞争行为。
业内公司整体赢利水平越高，对竞争对手的包容度可能也越大。
赢利水平的降低可能会触发业内公司采取更具侵略性的姿态。
●固定成本的水平。
如果所需投资巨大且有很高的专用性，那么固定成本占总成本的比例也会较高，当市场低迷或业内产能过剩时，竞争者一般会在该行业中“硬撑下去”，产品售价还不够回收全部成本。
航运、炼油和石化行业的例子表明，即使竞争行为导致微利或亏损，竞争公司可能也会支撑很长时间，否则在资产无法变卖的情况下，只能关张了事。
●规模经济/经验曲线。
如果业务规模大是一种明显的优势，竞争行为可能会更具攻击性。
这可能是由于成本的降低有赖于高出货量，或者经验曲线导致单位成本随累计产量的提高而下降。
较低的成本意味着有价格下降的空间，随后将带来更高的产量。
在一个处于成长阶段的市场中——需求是有弹性的，产品也可以大批量的生产（如摩托车、计算机、电子元器件公司），经验曲线效应有可能将公司推至龙头地位，从而远远领先于竞争对手。
这个阶段的竞争行为将呈白热化。
●差异化程度。
市场的不完全性为各个公司提供了一定程度的保护，并缓解了竞争的力度。
因此，如果所有公司所提供的都是一般商品，我们就有理由猜测业内竞争将会非常激烈；
如果公司都经营高度差异化——独一无二——的产品，业内竞争可能趋于平和。
●业内公司数量和市场份额。
没有哪家公司在市场份额上有明显优势的分散行业，比起那些存在明确的龙头公司——在市场份额上居于统治地位——的行业来讲，前者的业内竞争更会激烈。
当然，上述结论也会因产品所处生命周期的位置不同而产发生变化。
认为成熟市场必然处于衰退中是不明智的。
有些成熟产业依然是高度分散化的，因为其所处的经济环境并不欢迎大型公司（如许多服务行业）。
●新的进入者。
在那些存在已久的产业中，公司相互之间往往会达成一种默契，使业内竞争变得和缓。
这种局面会因新进入者的出现而发生变化，它们不知道这种沉默“规则”，或者故意对此视而不见（例如，DirectLine在杀入英国保险行业后，其他竞争者不得不用将近十年的时间改变各自的战略）。
当一家业内公司从业外聘请了一位新的首席执行官时，也可能会发生类似的情况。
●产品特性。
易腐产品（如机票、新鲜的农产品）对减价促销非常和敏感，而容易储存的产品受影响的程度会小一些。
划分战略集团
开展产业分析要求更细致、更深入地了解竞争者。
如果把具有相似战略特点的竞争者归入若干集团，将有助于我们的理解。
当某一行业中有成千上万家公司在参与竞争时，划分战略集团就显得非常重要了，而逐一考察每家公司是不现实的。
如果竞争性公司数目有限，那当然是最好不过了，但准确定位——谁、在哪个领域参与竞争——还是非常有价值的。
波特提出了“战略集团”的想法，可以在一张图上划分各种竞争活动。
划分“战略集团”功用之一是提示哪些公司是我们真正的竞争对手，哪些公司虽然与我们同处一个产业但却不构成实质性威胁。
波特给出了一个二维矩阵，一个轴代表专业化水平（从窄线到宽线），另一个轴代表纵向一体化程度。
波特只是在举例说明其方法，实际上该矩奉行类似战略的公司之间展开竞争的方式。
中另外一个产业中，矩阵的两个轴可能就是质量--品牌形象与渠道组合了。
图10.3阵的目的在于刻画显示如何将该矩阵应用于某一具体的产业：
图中的圆圈面积代表该战略集团所属公司的总体市场份额，并将隶属该战略集团的公司的名称标在圆圈中。
通过调查问卷获取所需信息
我们给出了一个调查问卷（见附录10.1），帮助你对贵公司所处的产业进行分析。
同时，我们还发现在此基础上再增加一种分析方法会很有帮助，该分析方法以产业图的方式出现，可以用来记录答案背后的深层次信息。
绘制产业图
此处介绍的产业绘制图方法已经在许多公司和产业中得到了应用。
该方法是由产业分析框图——可以当做能把所有与产业分析有关的要素一网打尽的纲要——发展而来。
我们前文提到的各种论点都应该有确凿的事实支持，而产业图给出的数据记录方式，恰恰能使我们把相关信息一览无余并把握全局。
实际绘制产业图时，通常要用两张A3纸，一张用于制图，另一张用于归总分析得出的含义。
有时需要把第二张纸的一部分留作记事本用，用来记录那些很难填入主图的信息，但在最后，应该把所有与产业结构相关的信息记录在若干张纸上。
当某家公司经营范围横跨多个产业或在一个产业开展全球化经营时，这种操作的目的也会有所改变：
这时既要站在全球的立场上考虑问题，也要对各国的情况进行逐个的分析。
当然，没有产业图也能获得对某一产业的理解，但该方法确实有助于我们提出正确的问题，这一综合性的图表可以把大量的信息以浓缩的方式传达给别人。
对所发现的问题做出战略上的反应不仅仅是分析人员的事，其他关键管理人员也应当获得这些信息并对此形成充分的理解。
绘制图表的方法有助于上述目标的实现，而且能给出一个更新信息的框架。
该方法的另一个优点是可以发现哪些信息尚显不足，而且往往会揭示出其他一些问题。
公司各部门和单位所使用的市场或市场份额的数据往往不尽相同，这种数据上的不一致在图表的形式下会暴露无遗。
根据我们的经验，该方法能够指出公司过去所依赖的某些信息是不准确的，有时甚至是误导性的。
比如说，关于市场规模的估算可能有若干来源，此时，不同信息来源的不同数字可能会产生困惑和怀疑。
因此，任何一种甄别机制——如果事实A正确，则事实B是错误的——都可能会有很高的价值，可能会表明过去采用的假设其实是不成立的。
图表方法可以用于竞争者分析的开始阶段，在对每个竞争者有所认识之后，可以据此开发产业将如何变化的各种未来情景，并对可能率先发动变革的竞争者加以识别。
图10.4总结了产业图应该包括的信息类型。
产业和经营环境
任何一个产业的过去、现在和未来都会受到其所处的经营环境的影响。
比如，技术的发展就是催生某些产业的驱动因素，远者如打字机和计算机产业，近者如通信和视频产业。
图10.5给出了一种思考环境变化趋势的分类方法。
各个节点之间的联系说明，其中一种因素的变化会影响到其他因素乃至全局。
把贵公司所在的产业标在图的中央是为了强调这些外部变化不可不察的重要性。
同时也应认识到，该产业本身可能也会构成环境变化的驱动力量：
特定情况下，公司开发新技术的方式会影响技术发展的方向。
需要注意的是，影响某一产业的因素非常之多。
此外，如果认为环境的某些变化对业内公司的影响程度是相同的，那就大错特错了。
因此，一般化的观点固然是有益的，但也应该认识到其局限性。
哪些因素对该产业会产生影响?
这些因素意味着什么?
政治因素
人口统计因素
经济因素
法律因素
技术因素
基础设施
生态因素
社会因素
改选产业
图10.1产业及其经营环境：
调查列表
表10.1可以用来充实图10.5的内容。
所用的影响因素分类框架不变，但为使用者留下了表述次级影响因素的空间。
用来记录这些因素的影响的空格同样重要。
改造产业
产业分析在特定时点上给出了一张竞争状况的快照，其价值自不待言，但我们的思维不能就此打住。
接下去还应该考虑以下四种基本类型的战略：
1.在原有产业结构中从事原有业务活动。
这意味着战略取向以绩效改进为主，诸如削减成本，或创造更高的客户价值的措施。
2.从事同样的业务活动，但致力于打造新的产业结构。
这种战略可能包括收购竞争者、后向或前向一体化、战略联盟或开发将产品交付给客户的新方式。
3.在原有产业结构的框架下从事创新性的业务活动。
比如，开发新产品或提供增值服务，或发现新的利基市场和细分市场的方式。
4.转变业务活动，改造产来结构。
这些战略将改变产业的基本性质，也是最难正确实施的战略。
如前所述，此种改造产业的思维方式与核心竞争力的概念是高度一致的。
虽然我们并不认为评价工作能够取代根本性的战略思维，但它确实有助于识别可行的战略选择。
在实践中，产业分析尽管能够在某一特定时点给出一张快照，使据此制定的战略就像在时点1、时点2的列表，但产业分析本来是可以用做动态分析的工具，用以帮助完成上述工作。
附录10.1
产业分析调查问卷
这些调查问卷是为了帮助开展产业分析而设计的。
在实际应用时，应该针对所研究产业的特点进行相应的调整。
我们发现，这些问卷在协调产业分析和业务组合分析方面很有用处，因为据此收集的信息可以同时用于上述两种分析。
这些调查问卷的设计框架遵循波特（1980年）提出的概念，已经被用于许多实际场合。
1．产业的定义
1.1.你是如何定义贵公司经营活动（通过提供产品和服务）所处的产业的？
1.2.贵公司所处产业的相关地理范围是如何定义的？
（你会发现分析多个地理区域，同时将地区按产品生命周期、竞争对手和政府政策加以分类是非常重要的。
）
1.3.贵公司的经营活动是否指向一个或多个可定义的细分市场？
都是哪些市场？
1.4.该（各）产业的大概市场规模是什么样的?
1.5.你所在产业在利润（如权益资本回报率）波动范围如何?
请选择：
高于英国注各产业的平均水平；
□
平均水平；
□
低于英国注各产业的平均水平。
（注：
根据相关地理位置进行修改）
1.6.你所在产业利润水平的稳定程度如何？
年复一年一年内
非常稳定□□
稳定□□
不稳定□□
2．竞争
2.1.随着竞争者数量的增长，或者随着竞争者的规模和实力越来越接近，产业内的竞
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