工厂整改报告Word下载.docx

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此前车间主任在一线操作工的工资分配上有没有违反“三公”精神的地方？

恐怕没有人敢大声说“没有！

”。

当然，制度是否合理是重要因素。

最突出的一点是：

计件制员工没有保底工资。

从原理上来说，如此计件必然失败无疑（尤其是在四川地区）。

建议对计件制员工全面实行保底工资制，保底工资下限是政府发布的高新区最低工资标准。

当然实际操作上，需要根据不同岗位的重要性和技能要求高低确定不同的保底工资。

另外，当前搬厂非常时期，后勤服务工作难免有脱节之处，各级生产管理人员应切实关心一线员工的实际生活困难，如：

饮水、住宿、吃饭、夜宵、伙食费标准等等，协助公司后勤部门尽快解决。

2、新员工难招进来，招进来了也难待得住。

据反映和分析，主要原因仍然是公司的计件工资制不保底。

另外，非免费住宿和持现金吃饭也对新员工缺乏吸引力。

建议：

不管新老员工，只要是计件制，一律实行保底工资制；

10元/月的住宿费免收或先收再补贴；

新员工就餐实行登记制或凭票制（公司先行预付餐费，每天发一次票），餐费冲抵餐费补贴后在当月工资中扣除。

3、员工计薪办法上欠缺人性化。

对于计件制员工，非员工自身原因造成的工时损失如设备正常故障维修造成停工等，原则上给予相应薪资补贴，但实际上很少执行。

如此欠缺人性化的做法极易引起员工的负面情绪。

建议此类情况下一律给予薪资补贴。

补贴采用计时方式。

时薪标准可以按该员工的保底工资计算。

4、对于一线操作工，罚款制固然会有一定实效，但也会带来一系列后遗症，需慎行。

从管理心理学上分析，罚款制可以作为正式的绩效考核办法以外的辅助奖惩手段，其处罚对象较适宜于管理和专业技术上层次较高、薪资收入较高并相对稳定的人员，还应奖罚并举，最好是以罚设奖，保持总体奖罚平衡，即不可利用罚款制获得一笔额外收入。

罚款制也不应过多过滥，否则就有以罚代管之嫌，难免沦为一线管理人员惰性和逃避管理责任的工具。

建议进行一次全面清理，本着从严控制的原则重新审定罚款制适用对象和适宜事务。

5、工厂级主要管理者有封建家长制倾向，不利于民主管理，影响沟通效率和效果。

封建家长制与现代企业管理是格格不入的。

需要调整工厂各级的管理风格，重塑工厂文化。

西方的管理实践以严密的制度取胜，东方（中华民族）的管理实践带有很重的儒家管理智慧。

理想情况是相互融合、取长补短，做到管理上的中西合璧。

建议针对管理人员开设儒家管理哲学方面的经典培训课程。

6、员工安全意识比较薄弱，时有不按规定着装和规程操作的现象发生。

考虑到工厂的实际情况，安全问题理应处于非常重要的位置。

建议除了安委会的日常管理、生产管理人员的日常教育以外，印制《员工安全手册》，跟《员工手册》一样，人手一册。

7、鉴于以上情况，建议倡导“共建和谐工厂”的理念。

二、生产管理理念/观念方面

1、车间甚至班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚，甚至有“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗头。

究其原因，是从“职责不清、相互扯皮”的一个极端走向了“只要分工、无所谓合作”的另一个极端，矫枉过正、过犹不及。

这就本末倒置了。

本来职责明晰是为了提高管理效率和经济效益的，但缺乏协作的所谓职责明晰，势必导致很多跨组织的工作很难开展，以及另一种官僚主义。

将本来用在组织外部的“利益相关”概念引申到工厂/公司内部，同时将“客户”概念引入工厂/公司内部。

具体做法是：

在公司、工厂、部门、车间、班组等各级组织内贯彻“利益相关”理念和“一盘棋”观念，在职责明晰的基础上，加强协作/合作意识，并把协作精神作为职员绩效考核的一项kpi指标。

下工序/后一个流程自动成为上工序/前一个流程的“客户”，全面树立内部客户服务意识，制订相应服务规范。

2、过多强调工厂生产系统工作上的困难和主客观原因，导致“生产服务于销售”的意识淡薄了。

这一点本来应归于上一条，但因其重要程度，特地单列出来。

在工厂系统全员贯彻“生产服务于销售”理念。

原则上，只要不超出实际标准产能，生产上就应该尽一切努力保质保量履行订单要求的交货期。

困难会有的，但如果一遇到困难就绕着走或消极等待，那么设置各级生产管理人员何用之有？

当然，事关交货期的大是大非问题，遇到困难时，各部门、各方面需要通力协作，共同努力履行订单；

万一努力失败，责任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。

3、责任面前，存在纠缠责任认定而忽视解决问题为先的倾向

这一点是管理者素质高低的判定标准之一。

一个消防队员面对熊熊燃烧的火灾现场，不去立即投入灭火救援，而是先找派出所要求搜查火灾嫌疑人。

也许嫌疑人确实抓到了，但火灾现场已经是不可收拾，损失不仅没有减小，还更严重了。

这是一个愚不可及的消防队员。

行同此理，责任面前，应先发动部属和联合各方面力量解决问题，或起码缓解问题的严重性后再行追究责任。

4、班组/车间工作上不去，全因工人不努力？

部门工作上不去，全因人员不努力？

确实这是管理者推脱责任的惯常借口。

但对于一个存在了较长时间的稳定组织，这是错误的观点。

因为，上司有培训、指导下属直至称职的职责，那么如其说下属不行，不如说上司不行；

若下属根本不符合任职条件又屡教无效的，上司应及时进行撤换，换成称职人员。

如此则下属都应该是称职的。

反之，有不努力的下属存在，那一定是上司自身出了问题。

建议籍“没有不行的下属，只有不行的上司”观念的确立，杜绝管理者无正义感和责任心地推卸责任。

5、存在分析问题时无头绪的情况

这直接反映管理者分析问题能力差，要不就是故意为之以混淆视听、回避责任。

全工厂/公司范围内推行“5w1h”工作方法，即：

what（何事？

）、who（何人？

）、when（何时？

）、where（何地？

）、why（为什么？

）、how（怎么做？

）。

长期坚持直至养成自觉的习惯。

6、存在生产管理人员工作杂乱无章的现象

根本原因在于时间管理能力差。

在工厂厂长、生产部部长/助理和车间主任当中，推行时间管理。

在以往工作日详细工作分析的基础上，制订各人的工作日时间分配表。

如无紧急事务，一到某个时间，就自动转做该时间段规定的工作。

7、存在下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时茫然无措或找错对象的情况茫然无措是因为自身的不作为所致，严格来说是失职行为；

找错对象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急乱投医”。

建议倡导：

下属在向上司或其他部门请求支持和帮助时，一定要有自己的方案。

哪怕不为别的，只为了发挥下属的工作主动性。

进一步加强质量手册和程序文件的学习并在实际工作中进行贯彻。

三、生产管理指标问题

量化的生产管理指标的缺乏，各级生产管理人员的激励机制和绩效考核办法必然无从量化和科学化，同时生产管理人员和一线员工都会缺乏清晰的奋斗目标。

长此以往，生产管理上台阶必然落不到实处。

建议先试行确立几个主要的生产管理指标。

建议设如下主要生产业绩考核指标：

劳动生产率（简称“生产力”）、产品一次交验合格率（简称“合格率”）、准时交货率（简称“准交率”）；

一线员工流失率（简称“流失率”）。

以周为基本考核周期，以月为绩效考核周期，则一年共分成52个基本考核周期和12个绩效考核周期，连续编号。

主要生产业绩考核指标计算方法如下（本条提到“班组”的实际上一律指“班组或车间”）：

1、周生产力＝本周一～本周日的标准工时合计/上周六～本周五的上班工时合计×

100%。

每4或5周为月生产力绩效考核周期。

班组周（月）生产力＝班组当周（月）工序标准工时总计/班组当周（月）上班工时总计×

一线操作工个人的周（月）生产力计算办法可以有两种：

其一是生产统计员按以上公式核算到人头；

其二是班组长或车间主任按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）生产力的贡献率（最高为100%）。

相应地，班组内员工的周（月）生产力计算公式也有两种，其一：

班组内员工的周（月）生产力＝核算到人头的班组内员工的周（月）生产力；

其二：

班组内员工的周（月）生产力＝班组周（月）生产力×

员工对班组周（月）生产力的贡献率。

班组甚至员工的周（月）生产力张榜公布，造成争先创优的氛围。

车间月生产力是考核车间主任月收入的基本数据之一。

注：

a、“工序标准工时”定义为：

中等偏上熟练程度的操作工按正常速度完成整个工序所需的时间，含经验估计的适当的休息时间、生理时间、物料工具取放时间等时间放宽；

b、原则上，生产力可以超过100%。

可通过定期调整标准工时，使得哪怕是最先进班组或个人也难于长期达到超过100%的生产力。

2、周合格率＝周一次检验合格的成品数量合计/周交验的成品数量合计×

100％。

月合格率考核周期对应于月生产力考核周期。

班组周（月）合格率＝班组当周（月）一次检验合格的成品数量总计/班组当周（月）交验的成品数量总计×

班组内员工个人的周（月）合格率计算办法可以有两种：

其一是统计员帮按以上公式核算到人头；

其二是班组长按百分比逐个打分作为个人对班组周（月）合格率的贡献率（最高为100%）。

相应地，班组内员工的周（月）合格率计算办法也有两种，其一：

班组内员工的周（月）合格率＝核算到人头的班组内员工的周（月）合格率；

班组内员工的周（月）合格率＝班组周（月）合格率×

员工对班组周（月）合格率的贡献率。

班组和员工的周（月）合格率张榜公布，造成争先创优的氛围。

车间月合格率是考核车间主任月收入的基本数据之一。

3、周准交率＝周准时入下工序的成品数量合计/周入下工序的成品数量合计×

50%＋周准时入完下工序的生产单数量/周入下工序的生产单数量合计×

50%

月准交率考核周期对应于月生产力考核周期。

车间周（月）准交率＝车间当周（月）准时入下工序的成品数量合计/车间当周（月）入下工序的成品数量合计×

50%＋车间当周（月）准时入完下工序的生产单数量/车间当周（月）入下工序的生产单数量合计×

50%。

周（月）准交率只统计车间数据。

车间内员工的周（月）准交率全部等同于车间的周（月）准交率，从制度上保证车间内员工的团结协作精神。

车间和员工的周（月）准交率张榜公布，同样造成争先创优的氛围。

车间月准交率是考核车间主任月收入的基本数据之一。

4、月流失率＝月流失一线员工数量/月初一线员工数量×

100%

月流失率只考核车间和直辖于厂长的班组长。

四、一线操作工计薪办法方面

计件制本身是没有问题的，也适合工厂目前阶段的员工素质状况。

但计件不保底跟计时无超产一样都是计薪办法成功与否的关键因素。

从长远来看，随着员工素质的逐步提高、工厂生产管理水平的逐步提高和生产管理指标的考核到人头，计时制未必不可考虑。

综合分析，计件制下的生产管理必然是一种粗放的管理模式，要求员工有较高的自我管理水平，而对各级管理者管理能力上的要求则持默认放松的态度。

这跟公司生产管理上台阶的愿望是相背离的。

从世界生产管理发展趋势和世界500强生产管理实践来看，计时制是大势所趋。

五、劳动生产率方面的问题

1、无量化的劳动生产率指标

由于计件制成为一线操作工的基本计薪方式，而计件制下几乎必然产生种粗放的生产管理模式，认为反正员工多做多得，理所当然就会有积极性，劳动生产率不用去刻意关注。

实际上，据观察，劳动生产率提高的潜力在很多方面都能发现，如：

班次轮换不紧凑、拖拖拉拉；

日常设备维修不够及时而产生额外的非正常停工；

因临时事务性的安排占用熟练工的工时而人为导致工时利用率低；

返工率还有降低的空间等等。

相应解决方案也就呼之欲出了。

特别提出一点：

考虑到新厂车间定置管理和工装设施等后续工作还多，建议工厂新成立一个机动组，专门负责以上杂务并含新厂区所有区域的安装辅助工作，还可视需要临时帮忙机修组或其他班组，以免频繁从生产线抽调熟练工从事杂务。

机动组和机修组都不参与劳动生产率核算。

2、中长期来看，目前的机械化、半自动化程度也将影响劳动生产率的进一步提高

建议分两步走：

第一步是08年内增补必要的工装，并将一、二车间改成传送带形式，主要目的是减少车间在制品搬运量，但需合理设计生产线节拍和做好工序平衡；

第二步是2010年内将三个车间联成一条完整的传送带。

六、生产过程控制方面

1、工序自检、互检、巡检等过程控制措施落实情况不甚理想。

解决办法是对标准和检验规范培训到位并养成习惯。

2、生产区域定置和6s管理滞后或薄弱，也不利于提高生产过程控制水平。

当前急需完成生产区域定置工作，同时组织生产车间和模具车间集中上设备卡片、设备操作规程和其他标识，为下一步生产理顺以后正式推行6s打下基础。

建议在适当位置设置物品暂存库或废品库，将预计3个月内不会使用的物品全部放进去，以免生产区域有碍观瞻。

目前来看电子部生产区的一楼靠近天线主车间位置比较合适。

七、交货期方面

1、生产计划意识不强，生产进度跟催力度不够，跟催执行部门和流程存在问题

需对全员加强生产计划意识。

相信随着erp项目的启动和运行，此问题能得到根本解决。

当前主要靠加强培训和理顺流程来提高生产计划意识。

目前由生管也即生产计划员岗位负责生产进度的日常跟催并不合适。

监督检查是必需的，日常跟催还是应该由生产部门、车间、成品库等一线部门自己负责为宜。

建议改由负责成品发货的岗位跟催生产进度，如此则生产车间也由后工序逐级向前工序跟催生产进度。

2、生产部和生产车间的跟催力度不够，日生产作业计划编制和督导部门不合适

直接原因是车间的日生产作业计划由生管来排程。

一方面生管对车间各工序动态产能的了解难于充分，难免导致日生产作业计划偏于保守；

另一方面人的正常心理决定了对非自行制定的计划重视和跟进程度以及按时完成的主动性都会打折扣。

建议改由生产部编制车间日生产作业计划，生管审核并督导，以发挥两部门各自的主动性和之间的正常监督，也容易分清各自部门的职责。

3、组织设计方面

建议将总经办分单职能归拢成为公司计调（计划、调度）部，对成都工厂和苏州工厂资财部（或改为计划部）进行分单、调单和业务指导。

为适应erp项目需要，公司计调部宜从总经办独立出来。

如此则形成“公司－工厂”的两级计划和生产进度督导部门，有利于职责明晰化。

八、降低生产成本方面

1、物料库存几乎未作控制，照单订购、送货即收，流动资金占用几乎处于无控制状态，库存损耗、变质较大。

建议两条腿走路：

与现有大宗物料特别是紧俏大宗物料的供方分别开一次座谈会，目的是逐步推行jit生产模式。

会上介绍公司的高速发展态势，阐明公司的供应链管理策略即立足于长期合作并与大宗物料供方建设战略合作伙伴关系，增强其合作信心和积极性，取得其理解和配合。

同时秘密寻找新供方，把公司逐步推行jit生产模式作为合作条件。

如与现有供方商谈不成，则立即无缝更换新供方。

建议在价格合理的合格供方中选定新供方的原则是：

就近、规模和业内知名度适中、服务态度好、送货及时、成品库容大、公司能成为其b级以上客户。

2、工序不平衡现象时有发生，造成一定程度的在制品积压，额外占用流动资金。

按工业工程之动作分析法重新核定当前瓶颈工序和其他必要工序的标准工时，据此合理调整这些工序的员工配备。

另外需加强物料的同时配套供应工作。

目的是做到车间内各工序大体平衡，减少在制品积压。

同时借重新核定标准工时的机会调整这些工序的产量定额。

3、因生产过程控制原因导致返工率还没有达到理想水平。

需尽一切可能降低返工率，以减少工时损失和可能发生的物料非正常损耗。

建议在质量管理上倡导“第一次就做对”的理念，并使操作工养成自觉的习惯。

4、目前存在的中途改单、物料定额和图纸上物料规格不一致、生产图纸的未及时更改或发放等情况都可能造成此前的半成品生产徒劳无功。

这种情况既影响交货期，又造成工时浪费而影响劳动生产率，还可能造成半成品的报废、返工或积压待用等，都会增加生产成本。

解决办法是显然的。

尽量减少中途改单频次；

增强责任心，杜绝物料定额和图纸上物料规格不一致；

对于客户定制的非常规产品，生产图纸和生产任务单同时下达生产部，生产单完成立即回收图纸，随时保持生产线上图纸的有效性。

5、设备、模具等的日常保养还需加强。

日常保养不应当成是形式主义，而应养成自觉的习惯，这也是6s中第五个s的要求。

九、其他方面

1、工厂产能核算问题

工厂实际产能是计划工作的基础数据和基本依据。

而实际产能又是随着生产瓶颈的变化而呈动态发展趋势。

建议按当前最瓶颈工序即喷涂的产能来核算工厂的实际产能。

产能核算统一按销量最大的型号（对应的反射面规格）为基准，设为加权系数“1”,其他型号则根据生产工艺情况分别核算加权系数，最终的实际产能以销量最大型号的月最大生产数量和其他型号的加权系数上报。

2、生产文档管理和发放问题

生产所需文档来自技术、工艺、品管等不同部门，文档版本随时都有可能更新，发放、受理领取、回收程序又烦琐，故管理难度较大。

建议设立跨部门的二级部门－文控中心，归口所有到工厂各部门和车间的文档管理、发放、回收等，直辖于生产技术副总/副总助理。

各职能部门只需对接文控中心，文控中心只需对接工厂各部门，无需直接对接车间、班组。

文控中心编制上1~2人足矣。

3、概念混淆问题

为避免概念混淆，建议将工厂一级的生产管理改称为“工厂运营管理”。

下辖的生产部的管理才称为“工厂篇二：

管理方案

从管理心理学上分析，罚款制可以作为正式的绩效考核办法以外的辅助奖惩手段，其处罚对象较适宜于管理和专业技术上层次较高、薪资收入较高并相对稳定的人员，还应奖罚并举，最好是以罚设奖，保持总体奖罚平衡，即不可利用罚款制获得一笔额外收入。

封建家长制与现代企业管理是格格不入的。

原则上，只要不超