《某天然气LNG绩效考核管理制度》55页word版doc.docx

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《某天然气LNG绩效考核管理制度》55页word版doc

某福建天然气有限公司

绩效考核管理制度

（讨论稿）

北大纵横管理咨询公司

第一章总则

第一条为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系顺畅运行，持续提高公司以及部门、员工的工作业绩，确保公司的经营方针和政策得到有效实施，特制定本办法。

第二条适用对象

本办法适用于某福建天然气有限公司的公司副总级管理人员、中层管理人员和一般员工。

第三条考核目的

（一）建立良好的企业价值评价体系，实现科学评估价值，从而促使员工积极创造价值，形成良性循环；

（二）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；

（三）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地指引员工持续地改进未来的工作；

（四）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门的相互协作，增强团队合作精神。

第四条考核原则

（一）客观原则：

对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

（二）稳定原则：

公司在确定了绩效考核指标库后，在一年内，考核指标和考核标准基本不会发生大的变化，保持相对稳定。

（三）公开原则：

考评过程是公开的、制度化的，各级指标（包括指标的考核标准、权重等）的制订与过程调整，均需由指标承担者与其上级主管共同讨论完成，员工有知晓并理解自己的考核结果的权利。

（四）参与原则：

被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。

（五）反馈原则：

过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后改进的方向。

（六）申诉原则：

被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。

（七）激励原则：

各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后，使优者多得，差者少得或不得。

（八）时效性原则：

绩效考核是对考核期内工作成果进行综合评价，不应将本考核期之前的行为加于本次的考核中，也不能取近期业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

第五条考核结果用途

（一）薪酬分配；

（二）工资等级升降；

（三）职务升降；

（四）岗位调整变动；

（五）职称聘任；

（六）员工培训。

第二章考核组织

第六条考核组织机构及职责划分

（一）考核领导小组构成及职责

考核领导小组由公司公司总经理、公司副总经理、财务总监、办公室总经理、财务部总经理组成，主要职责如下：

1、制定和调整公司考核管理政策，审批绩效管理体系和指标体系的调整方案；

2、指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在全公司推广；

3、综合评定中层管理人员考核等级；

4、审批最终考核结果；

5、定期对绩效考核工作进行评估；

6、对绩效考核中出现的重大争议问题作最后裁决。

（二）办公室

办公室是设计和推进实施公司绩效考核工作的机构，主要职能是：

1、拟定员工考核管理办法，提出公司绩效考核体系调整方案，以反映公司的战略目标和经营状况；

2、组织建立各部门和岗位的绩效指标，组织指标体系的调整工作，促进将企业的策略行动方案及绩效目标实现一致；

3、组织协调各部门绩效考评工作，对考核工作进行培训与指导；

4、收集整理绩效评估结果，计算员工的绩效工资和年度奖金；

5、处理考核申诉的具体工作；

6、建立考核档案，运用绩效考核结果，提出薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩方案。

（四）财务部

财务部是公司考核工作的主要数据提供部门，主要职能：

1、参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据；

2、分配绩效工资或奖金。

（五）其他部门负责人

1、帮助下属员工制定工作计划，与下属员工讨论并确定考核指标；

2、负责组织实施本部门考核工作；

3、收集下属各岗位绩效指标数据；

4、评估绩效实现值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案；

5、对下属员工的考核结果反馈沟通，帮助员工制定改进计划并辅导其实现绩效；

第三章考核方法

第七条考核周期

（一）公司副总经理和财务总监每年度考核一次；

（二）项目人员每项目阶段结束考核一次；

（三）项目人员项目结束考核一次；

（四）部门（项目组以外）总经理、副总经理和员工每半年考核一次；

第八条考核关系

考核关系分为上级对直接下级考核、同级人员考核两种。

不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。

第九条考核维度

考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度和能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成。

（一）绩效维度

绩效是指被考核人员所取得的工作成果。

绩效分为三类：

1、任务绩效：

在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩。

任务绩效针对所有被考核人员，在半年度或项目阶段进行考核。

2、周边绩效：

考核同相关部门的业务协作情况，以促进工作流程在部门间的顺利推进（指标定义详见附件二）。

周边绩效的考核针对职能部门总经理和分项目经理，在半年度或项目阶段进行考核。

任务绩效和周边绩效的考核指标形成关键业绩指标（KPI）与基础业绩指标（CPI）两个部分，其考核成绩由KPI考核成绩和CPI考核成绩两部分组成。

KPI和CPI指标具体参见《某福建天然气有限公司绩效考核指标》。

3、管理绩效：

考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

管理绩效针对分部门总经理/副总经理、分项目经理，在年度考核时进行评价。

（二）态度维度

指被考核人员对待工作的态度。

态度考核包括积极性、协作性、责任心、纪律性（指标定义详见附件一）。

态度维度针对一般员工，在半年度或项目阶段考核时进行评价。

（三）能力维度

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。

能力维度考核分为素质能力和知识能力，主要包括人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力和知识能力（指标定义详见附件四）。

能力维度针对中层管理人员及员工，在年度进行评价。

第一十条关键业绩指标（KPI）

关键业绩指标（KPI【Keyperformanceindicator】），指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。

它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。

其表现形式为可测量的数值指标和要求。

（一）KPI制定的要求

1、制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。

2、KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。

3、在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、物力资源和其他条件，制定合理的部门KPI值。

4、KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。

（二）各级KPI制订过程

目前公司的KPI主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级，各层级的KPI制订过程如下：

1、公司级KPI：

由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订。

2、部门级KPI：

部门级KPI来源于公司级KPI，是公司级KPI指标在部门的具体体现和实施。

3、岗位KPI：

各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，但并非每个岗位都有KPI。

（三）确定KPI的原则和注意事项

1、选择KPI的原则：

一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。

应选择最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标，KPI指标一般不超过六个。

2、对KPI的作用和要求作总体了解，清楚每个KPI与部门之间的强相关或弱相关关系。

3、明确KPI实现的三个关键环节：

KPI的输入（资源、技术、支持条件等）、KPI的转换（实现流程、监控节点）和KPI的输出（形态、评价标准等）。

4、在分解KPI时，要避免一是脱离实际的夸大，二是不负责任的推脱，三是无所谓的随意。

5、部门负责人是部门承担KPI的第一责任人，在分解KPI时要上下级之间主动交流意见，完成KPI的制定工作。

6、必须加强横向和纵向沟通。

KPI的分解过程是一个“横向分解+纵向分解”的过程，KPI的分解关联性强，各个部门要反复多次地沟通。

（四）KPI评价标准

KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量，进而判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。

KPI的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。

第一十一条基础业绩指标（CPI）

（一）基础业绩指标（CPI【Commonperformanceindicator】），指影响公司基础管理的指标，它体现对公司各层次的履行规定职能与职责的基础管理要求。

基础业绩指标主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，对一些相对过程性，辅助性的工作任务完成情况的考核衡量，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。

CPI是KPI得以实现的保障，CPI是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。

（二）在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，CPI将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，体现不断改进、不断完善的动态过程。

（三）CPI表现形式为可评价的指标和要求，由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标进行打分。

（四）确定CPI应以职位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。

第一十二条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

对考核周期内特别重要的指标可以设置为“单项否决”指标。

第一十三条绩效指标的建立

（一）部门绩效指标的建立

1、在每年1月底之前，按照公司下年度经营计划和部门工作任务，办公室协调各部门建立部门KPI和CPI库（不含部门负责人以下岗位），经各部门的分管领导审核，报公司总经理审批后下达各部门。

2、每半年度开始后10天内（上半年除外），各部门根据部门年度KPI和CPI库，建立部门半年度KPI和CPI，经各部门的分管领导审核后，报公司总经理批准。

（二）岗位绩效指标的建立

1、每半年度开始后10天内（上半年除外），直接上级根据公司经营计划、部门KPI和CPI库以及被考核人的岗位职责，明确被考核人当期工作目标，经过上下级之间共同讨论，确定岗位的KPI和CPI，明确指标的权重、评价方法和评价标准等指标属性，报上一级主管领导审批后实施。

2、更改考核指标需经被考核人及其直接上级商讨，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

第一十四条建立考核台帐

考核期初，考核主体应建立日常考核台帐（表3-4），将考核内容进行记录，作为考核打分的依据。

在被考核人有疑意时考核台帐可作为凭证，以便考核申诉处理。

第一十五条指标评分

KPI和CPI的基数均是100分。

定量指标按照指标的计分规则直接算出得分（参见各岗位KPI和CPI具体规定）。

定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表3-1。

表3-1　评分等级定义表

等级

A

B

C

D

定义

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

考核得分

120–101

100-90

89-70

69-0

第一十六条个人考核得分计算与等级评定

（一）通过加权计算考核指标得分与其他考核维度（指管理绩效、态度维度或能力维度）得分，得到被考核人的个人综合得分。

（二）根据个人综合得分情况对考核结果进行综合评定。

员工个人综合评定结果共分6级（见表3－2）。

表3-2　综合评定个人等级与考核分数对