LCGC004工程质量管理工作指引0426稿Word文档下载推荐.docx

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适用于深圳市里城地产开发及受委托全权开发的项目在实施阶段的工程质量管理和控制。

3.相关名词及释义

3.1.工程质量管理：

指对整个项目施工质量进行的全过程管理控制，以达到施工质量目标。

3.2.工程管理策划书：

在项目初步设计完成后，由项目经理部根据项目位置环境、用地建设规划要求、规划设计建筑概况、项目分期情况等特点，参照《工程管理策划书编制指引》及策划书模板对项目进行工程管理策划而编制的技术文件。

包括但不限于质量管理目标策划、工程特点难点技术方案策划、质量通病防治以及质量保证体系策划等质量工作策划内容。

3.3.交楼标准与合同附图：

交楼标准指售房合同及附件中明确房屋室内及公共部位装修材质、部品、设备的配置标准的内容，合同附图指房屋销售合同附件中关于房间分隔、门窗位置等功能空间的平面示意图，具体见每套房屋销售合同。

3.4.质量专项技术标准：

指依据国家相关技术标准、施工规范、工程图集、优秀做法等编制的项目现场分项工程质量控制标准做法、控制要点类技术文件。

包括但不限于《测量放线标准做法》、《模板工程标准做法》、《混凝土工程标准做法》、《砌筑工程标准做法》、《抹灰工程标准做法》、《塑钢/铝合金门窗工程技术标准》、《室内低压电器安装工程施工控制要点》、《室内给排水工程施工控制要点》。

3.5.样板引路：

将客户需求、设计细节、材料部品种类与规格、施工工艺标准、施工质量（验收）标准、总分包之间的配合要求等通过现场设置可视化的施工质量样板予以明确体现，大面积施工前按照确认后施工质量样板要求，对施工班组开展岗前技术交底、培训的管理动作，从而使现场关键质量控制点过程实施标准化，以保证大面积施工质量。

具体实施要求见《工程质量样板管理指引》。

3.6.过程工序检查：

依据相应的质量专项技术标准，对涉及结构安全、防渗漏节点、水电隐蔽等7项关键分项工程设置施工工序过程检查表格，监理公司按照检查表在现场进行工序检查，项目经理部对工序检查的落实情况进行监控，对检查发现的质量问题安排整改与复查。

具体实施要求见《工序检查表实施管理指引》。

3.7.实测实量：

各项目经理部需制定标段实测实量质量合格率目标，专人负责实测实量检查制度的实施，通过对实测数据的统计、分析，持续改进现场施工过程管理，保证项目工程施工实体质量。

具体实施要求见《工程实测实量检查作业标准》。

3.8.竣工交付验收与整改：

具体实施要求见《交付验收管理工作指引》，包括专项验收以及粗装修、精装修、部品观感与功能检查验收制度，强调验收程序执行及验收缺陷项的整改与复查，其中打压、淋水、闭水、通球、电气5项专项验收必须100%整改关闭。

3.9.材料管理：

通过规范项目现场工程材料管控，保证工程材料计划及时、供应充足、质量合格。

确保材料保管、领用、盘点受控，合理控制工程成本。

严禁假冒伪劣、货不对板材料用于在建项目。

具体实施要求见《现场材料管理指引》。

3.10.项目文档管理：

由项目秘书负责将项目工程建设过程中形成的各种形式的信息记录，包括各类文书、图纸档案及上墙资料文档，统一进行收集、分类、编号、登记、流转、存档、借阅、移交、作废及销毁的管理工作。

3.11.工程评估：

本部工程管理部组织外部第三方评估单位按照统一的检查内容、检查规则、实测要求等对在建项目现场进行系统检查巡视，协助发现各项目工程管理过程中存在的问题及隐患（重点包括质量隐患），并给予一定的改进建议和帮助，从而促进项目工程管理体系有效运作。

具体实施参见《工程评估管理工作指引》。

4.职责

4.1.本部工程管理部

4.1.1.负责建立里城工程管理制度框架，编制发布工程管理流程指引、质量专项技术标准与施工工艺，用于指导一线公司项目工程质量管理，并持续改进与整合之。

4.1.2.提出工程做法表、防渗漏专项技术标准编制统一要求，指导一线公司根据当地气候及地域特点组织本地化编写。

4.1.3.审核一线公司工程管理部/项目经理部编制的《工程管理策划书》。

4.1.4.负责制定第三方项目工程评估实施办法与评定细则，并持续改进与之；

组织实施第三方项目工程评估，跟进项目工程评估中发现问题的整改与关闭。

4.1.5.确立工程品质管理核心工作“4+2”并与之建立相关的质量管理工作指引并持续改进之。

即包括样板引路、工序检查、实测实量、竣工验收4项阶段性重要过程质量管理动作，以及贯穿全项目周期的安全文明施工管理与材料管理工作，并将“4+2”作为工程部内部巡查第三方项目工程评估检查的重点。

其中防渗漏控制应成为4个阶段性质量管理动作关注的重点，作为过程质量管控的主线；

将交付质量观感（室外景观工程、建筑外立面工程、楼内公共空间装修工程、室内装修工程）提升管理作为交付验收阶段质量管理动作关注的重点，以期实现客户质量满意度目标。

4.1.6.贯彻本部管理层面关于工程质量绩效激励的决定，通过设置项目优秀工程质量管理奖项，制定具体奖励办法及评选标准与组织实施，倡导质量绩效引导机制。

4.1.7.负责组织工程管理人员培训体系的建立与管理，包括课堂集中培训类课程（工程管理制度/技能知识）的制作、培训讲师的安排、培训计划的编制与实施，具体组织实施参见《项目工程管理人员培训管理规定》。

4.1.8.审核一线公司工程管理部/项目经理部上报的实测质量周报及工序检查表信息反馈报告，对实测合格率较低的实测项以及工序质量错误的分项工程跟进项目经理部提升及纠正措施。

4.1.9.不定期对一线公司项目经理部现场进行工程部内部巡查，协助项目建立质量管理保证体系并跟进其运行管理情况。

4.1.10.参与一线公司相关户型砌筑样板间、交楼标准质量样板间的功能缺陷与风险检查。

4.1.11.参与一线公司交付质量风险的检查与评估。

4.1.12.对各种验收及检查工程中发现的项目关键工序施工质量问题（如防水工程、装修工程、成品保护等）发出预警，提醒项目经理部重视并解决之。

4.2.一线公司工程管理部/项目经理部

4.2.1.负责收集与项目相关的信息、资料，编制及修订《工程管理策划书》。

4.2.2.根据一线公司当地气候及地域特点组织统一编写工程做法表、防渗漏专项技术标准纳入项目《设计任务指导书》中，以用于施工图设计及项目现场工程施工应用。

4.2.3.水电专业工程师负责了解《设计任务指导书》中当地水电气、环保等行业垄断部门的工程报装实施要求及功能设计要求。

4.2.4.制定项目年度质量管理目标，包括：

政府主管部门质量奖项获取计划，项目交付质量缺陷管理目标，防渗漏工程质量管理目标，第三方工程评估目标成绩，本部工程质量奖项获取目标等。

4.2.5.参与采购流程权限范围内的采购配合工作，包括供应商的考察，以及标段划分、工作界面划分等有利于现场质量管理的采购策划工作。

4.2.6.负责项目文档管理工作，确保现场施工图纸使用正确版本以及组织施工前的施工图纸会审工作。

4.2.7.负责对本部工程部发布的质量专项技术标准、工序检查表等进行本地化的适应性调整。

4.2.8.在项目上持续组织开展工程管理相关知识培训，使项目经理部人员、监理公司、施工方相关人员明确工序管理及质量技术相关要求，具体实施参见《项目工程管理人员培训管理规定》。

4.2.9.代表一线公司对工程施工合同、材料设备合同、监理合同约定的质量条款的履行进行全面管理，包括但不限于以下工作：

4.2.9.1.负责管理以项目经理部为核心，包括参建各方（监理、总包、分包）的项目工程质量管理保证体系的正常运行。

4.2.9.2.负责项目样板引路制度的落实。

4.2.9.3.负责督促总包、分包、监理按照里城发布的质量管理流程及质量专项标准在项目施工现场进行施工质量过程控制，监督检查总包、监理日常工序检查、实测实量等质量检查执行情况。

4.2.9.4.负责组织工程材料设备管理，包括甲供设备、材料的进场管理与乙供材料的验收检查。

4.2.9.5.负责组织隐蔽工程、分部分项工程、中间工程验收、政府竣工验收，以及项目工程内部验收整改与工程移交。

4.3.一线公司营销管理部

负责销售交楼标准拟定及完成报批，相关会签部门包括但不限于：

设计部，工程部/项目经理部，客户关系中心，采购/成本部。

4.4.一线公司设计管理部

4.4.1.牵头组织编制项目《设计任务指导书》提交给施工图设计单位，内容应包含项目所在地地方建筑工程设计标准，当地水电气、环保部门等行业垄断部门的工程实施即功能设计要求。

4.4.2.确认施工图图纸符合要求（数量、专业齐全），向项目经理部发放图纸，管理图纸版本。

4.4.3.负责提供房屋销售合同附图。

4.4.4.参与施工图图纸会审及重大工程设计变更的评审。

4.4.5.协调设计单位完成相关的设计变更。

4.4.6.负责管理与成本、功能、建筑及装修外观效果相关的分项工程的招标施工图纸深化设计，包括：

组团/庭院围墙工程、铝合金/塑钢门窗工程、栏杆/百叶工程、室内装修/装饰工程、厨柜/收纳工程、墙地面瓷砖铺贴排版、建筑立面分色、电梯厅等公共区域立面及天花装修等二次深化设计。

4.4.7.负责管理幕墙工程、钢结构雨棚工程、外立面泛光照明工程、中央空调工程、行业垄断工程（自来水、供配电、燃气、电信、有线电视、安防智能化、环保化粪池/沼气池）、标识工程等需有资质的专业公司进行的专项设计工作。

4.4.8.负责确认相关的工序/工艺施工质量样板以及材料、设备采购样板。

4.4.9.参加相关样板间、景观工程的验收。

4.5.一线公司采购管理部

4.5.1.负责总分包单位、供应商的入围资质预审及组织考察，组织项目经理部、成本部对合同标段、工作界面进行划分，对投标入围单位进行筛选，开展施工单位、监理、甲供材料设备的采购与招标。

4.5.2.组织供应商、施工单位项目进场技术交底与合同管理交底工作以及甲材料、设备的供货协调，参与由项目经理部组织的大型设备或重要材料的现场验收，负责不合格材料退货的管理工作。

4.5.3.协调处理合同执行争议条款，受理供方投诉，以及供方现场存在履约风险时，组织供需双方进行升级沟通处理。

4.6.一线公司客户关系部

4.6.1.负责组织销售样板间、交楼标准样板间缺陷、风险、交楼标准核对检查。

4.6.2.负责组织交付前对合同附图现场进行核对工作。

4.6.3.负责组织第三方验房组对项目工程进行交付前内部检查、验收及整改复查管理工作。

5.工作流程

5.1.项目开工前质量策划

5.1.1.《工程管理策划书》的编制、评审、审批

5.1.1.1.在项目工程初步设计完成后一个月内，项目经理部参照《工程管理策划书编制指引》及策划书模板完成项目《工程管理策划书》编制，主要内容包括：

项目概况；

项目特点、难点、风险及应对方案措施；

项目经理部组织架构策划；

项目建设进度计划与场地综合利用规划；

销售展示区实施方案策划；

项目管理目标策划；

项目工程技术策划；

开工准备策划；

工程管理策划；

项目工程管理培训体系策划等内容。

编制完成后15天内上报本部工程管理部组织审核/评审；

项目经理部根据审核/评审意见修改完成后，报本部工程分管领导审批。

经本部审批通过的《工程管理策划书》应作为项目工程管理的指导文件，项目经理部及相关部门应据此组织工程实施，确保项目工程质量管理按照预定的方案受控运行。

5.1.1.2.其中工程质量管理策划部分应包含：

项目质量目标、工程质量标准、项目质量保证体系（以项目经理部为核心的，包括参建各方的质量管理体系）、客户敏感质量问题控制措施、工程质量控制的难点、重点分析及保障措施、图纸深化设计计划、材料设备工序工艺样板计划、材料管理、工程质量停止点检查计划、分户验收计划、成品保护方案等质量管理文件，以及质量通病的管控策划。

5.1.1.3.《工程管理策划书》如进行大的调整、修改时，项目经理部应重新组织评审及进行审批。

5.1.2.施工图设计阶段质量管理工作

5.1.2.1.编制《项目设计任务指导书》提交施工图设计单位

通过收集、整理项目所在地区合理做法标准相关资料（包括根据项目经理部依据当地气候及地域特点组织统一编写工程做法、防渗漏专项技术标准等），以及项目水电专业工程师的当地水电气、环保等行业垄断部门的工程报装实施要求及功能设计要求，结合公司建筑设计经验总结由设计管理部完成《项目设计任务指导书》，在设计工作开展之前对设计功能性、合理性、具体的建筑构造施工做法提出要求，在项目初步设计阶段前提交施工图设计单位。

5.1.2.2.方案阶段配合设计

建筑设计师在规划、建筑立面方面追求完美效果的同时应兼顾工程易建性与成本合理性的因素。

因此在方案设计阶段，项目经理部专业工程师应主动与建筑设计师沟通合作：

了解设计主导思想、采用的设计规范、确定的抗震等级、防火等级、基础、结构、内外装修及机电设备设计，对重要建筑材料、构配件和设备的要求等。

及时提出合理调整意见，避免后期建造中出现系统性和重复性的工程缺陷。

其中水电设计由于对使用功能影响更大以及受当地的垄断部门的管制，应方案设计阶段要特别加以关注。

5.1.2.3.各专业施工图出图前预审

设计图纸的错、漏、碰、缺以及频繁的设计变更，会对现场的工程质量及进度带来极大的影响，各专业正式版施工图出图前，设计管理部组织公司相关部门（项目经理部、成本部、客户关系部、咨询公司、监理公司、总包单位等）进行一次封闭图纸会审：

一方面审核设计的先进性、合理性、经济性，确认功能要求、建筑标准及各专业协调配合得当是否满足，同时系统地、全面地提出图纸中存在的问题。

如：

图纸错误、按图施工困难、影响工程质量、后期管理维护困难等不合理设计构造/节点问题。

审图意见由设计管理部整理、确认后反馈至设计院，督促在正式版图纸中予以解决、落实。

从而减少后期由于缺漏及错误导致现场设计变更的数量。

5.1.2.4.材料设备定板及封样

材料设备设计选用应优先考虑市场上成熟度高、性价比高、供应稳定的类型、品牌。

对于受产地、产量限制，以及替代性差的天然材料定样选用应特别谨慎，项目经理部需考虑大规模施工材料供应困难的影响，尤其是户内装饰石材的选用风险。

项目经理部接收设计阶段确定的材料/设备样板后，按照《现场材料管理指引》建立材料/设备管理台帐，现场设置材料样板间（库房）集中管理。

5.1.3.采购策划、招标阶段质量管理工作

5.1.3.1.招标标段划分

项目经理部应综合考虑工程进度风险、施工场地综合利用、市场资源情况、入围单位情况、人员管理效率、成本控制、质量风险控制等因素对工程标段进行合理划分。

5.1.3.2.合同工程界面划分

合同界面划分应有利于保证施工的连续性，减少不同单位的工序交叉、工作面交接，有利于提高工程质量、降低成品保护难度，有利于分清责任、减少扯皮为原则；

项目经理部需依据项目工程范围，明确项目工程交接内容、交接标准、交接流程尽可能减少实施过程中出现纠纷，特别是不同承包商的交接面要划分清楚，如总包与机电、总包与精装修、总包与门窗幕墙、总包与市政园林、市政与园林等。

项目经理部应提出合同界面划分方案并由工程负责人组织专题评审，审批通过后纳入采购招标文件及合同文本内容中。

5.1.3.3.招标文件

项目经理部负责将审批通过的《工程管理策划书》及本部发布的质量管理制度技术标准的相关内容（质量目标、质量标准、工程管理、质量管理要求等）纳入对监理、相关承包商（总包、分包）及供应商的招标文件中，作为对各方技术标评审和未来实施合同管理的依据。

5.1.3.4.承包商资质审查（包括对劳务的考察）

采购部负责按采购管理要求组织对承包商考察，考察拟投标承包企业近期的表现，查对年检情况、资质升降级情况，了解其是否有重大工程质量等问题，查对近期承建工程，实地考查承包商拟派项目团队近期承建或在施的工程质量情况及现场管理水平，审查拟派项目经理、技术负责人、各专业工程师、质检员的学历证书、资质证书、职称证书、业绩证明等资料，了解承包商管理模式、资源匹配情况。

项目经理部负责人应参加重要供应商的考察（包括：

土建总包、监理公司、装修总包、外门窗单位、幕墙单位等）。

经综合评审不能满足项目招标要求的承包商不得入围参加投标。

5.1.3.5.技术标评审

质量方面重点核查各回标单位对质量目标、质量标准、工程管理（含质量管理）要求的响应程度是否满足要求；

同时通过对投标单位关键岗位（监理公司：

总监、总监代表、各专业监理工程师；

承包商：

项目经理、生产经理、技术负责人等）的情况了解（总包项目经理、总监需面试考察），审查其主要管理人员的管理能力、技术水平是否满足要求；

经两方面认真评审，对技术标响应程度不符合要求及管理人员管理能力、技术水平达不到要求的，建议作为废标处理。

5.2.施工准备阶段质量管理工作

5.2.1.场地移交

承包商进场后，项目经理部应及时对满足条件的场地进行移交，包括场地、红线点、坐标点、水准点、地质勘查报告、地下管网资料等移交给承包商，并办好书面移交手续。

5.2.2.场地布置

项目经理部负责审核总包提交的现场临建布置总平面图及施工组织说明，根据项目总的规划平面图及分期开发计划对总包施工总平面布置、现场临水临电布置、生活区及办公区布置、现场机具设备配置的合理性和经济性进行审查。

依据《工程管理策划书》、《安全文明施工管理指引》组织承包商按照审核通过的临建布置总平面图及施工组织说明进行现场场地布置。

5.2.3.进场作业人员资质复核

5.2.3.1.监理人员

项目经理部负责人应组织对进场的监理人员进行资格复核，核对监理人员名单是否与监理合同约定相符，并定期对监理人员工作绩效进行考核（作好记录），及时调整不合格的监理人员。

将监理人员的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况登记在《施工现场监理人员登记表》上。

5.2.3.2.总包管理人员

总包单位工程开工前应将项目经理、技术负责人、生产经理、施工员、材料员、资料员、质检员、安全员、各专业工长等的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历等资料报监理公司，经监理公司初审合格后报项目经理部；

项目经理部根据总包单位的到岗承诺书（项目经理、技术负责人、生产经理）及合同中确定的人员资质要求进行再次复核。

不合格的，总包单位应予以更换，直至符合要求。

5.2.3.3.总包劳务及专业分包

总包单位开工前应将其劳务分包、专业分包的企业资质、项目现场负责人（或联系人）、用工人数等资料上报监理公司，经监理公司初审合格后报项目经理部。

项目经理部根据合同中约定的质量标准进行再次审核，不合格的，总承包商要予以更换，直至符合要求。

同时应避免出现现场难于管理的主体工程总包劳务包工包料的承包模式（主要指模板、木方、主体结构支撑周转材料）。

5.2.4.培训交底

5.2.4.1.项目经理部应在监理、总包单位进场2周内，由项目负责人主持将项目工程管理工作指引、管理制度中涉及监理、总包单位的主要内容对监理公司、总包单位进行交底、培训。

一般分包商可由项目主管工程师主持交底。

5.2.4.2.质量管理方面交底培训内容：

项目质量目标、专项工程质量技术标准（包括不限于《测量放线标准做法》、《模板工程标准做法》、《混凝土工程标准做法》、《砌筑工程标准做法》、《抹灰工程标准做法》、《塑钢/铝合金门窗工程技术标准》、《室内低压电器安装工程施工控制要点》、《室内给排水工程施工控制要点》）、客户敏感质量问题控制措施、项目工程质量控制的难点重点分析及保障措施、总分包工程界面划分及配合要求、工序工艺样板管理制度、实测实量管理制度、材料管理制度、工序检查表制度、工程质量停止点检查计划、技术资料管理规定、分户验收办法、土建-精装移交管理办法、工程竣工验收管理制度、成品保护方案等质量管理文件。

通过认真、细致、有效的交底、培训，确保监理公司、承包商（总包、分包）对我司的质量目标、质量标准、管理要求在施工开始前有准确的理解和认识。

交底培训工作结合《项目工程管理自主培训体系课程清单》进行。

5.2.4.3.承包商应在项目经理部培训交底后2周内，组织由技术负责人、专业工程师对其各专业质检员、劳务操作工人进行技术与管理交底，监理公司全程监督。

5.2.4.4.各类交底培训后，项目经理部应督促监理组织检查交底工作是否达到管理效果（通过样板、工序检查以及组织考试的形式进行检查考核），达不到要求的应重新交底；

经多次交底仍不能达标的队伍、人员要坚决清退、调整。

5.2.5.项目质量管理体系建立（架构、制度、职责）

5.2.5.1.项目经理部在对监理、总承包商交底后2周内，应明确建立以项目经理部为核心、包括监理公司、总承包商参与的项目质量管理组织架构和各岗位工作职责，明确项目施工现场主要工程管理工作流程、制度，协调统一项目建设质量目标、工期目标、安全目标；

项目质量管理组织架构图及关键岗位工作职责、质量目标、工期目标、安全目标等应制作成图板形式，在项目经理部办公区上墙。

5.2.5.2.项目经理部、监理公司、承包商要根据项目质量目标和质量技术标准，审核、修订、完善以下质量管理工作制度及要求：

技术例会、质量联检制度、质量月报制度、质量专题会、技术交底、深化设计、工序工艺样板管理制度、材料设备检验及管理制度、实测实量管理制度、工序检查表制度、工序交接验收、分项分部工程验收、分户验收、竣工验收、维修保修等，确保各方质量管理工作始终按照规定的程序在受控状态下运行，从而保证工程质量符合公司质量目标要求。

5.2.5.3.承包商、监理公司要根据项目质量目标和质量技术标准逐步进行细化和分解，结合工程的具体情况和特点，确定工程各阶段质量管理目标和质量标准细则，落实到各分部、分项工程中，并落实管理责任人。

项目质量管理组织架构图及关键岗位工作职责、质量目标、工期目标、安全目标等也应制作成图板形式，在自办公区域及施工入口区域上墙。

5.2.6.组织图纸会审和设计交底与答疑

5.2.6.1.图纸会审不仅仅是去发现设计的缺陷和问题，更重要的是让监理方和施工方更深刻地了解图纸的内容，监理方需要特别关注设计所要求的工程做法、施工中的难点、需要进行现场控制的要点，施工方需要特别关注图纸中的质量难点并需要对设计的易建性提出评估意见。

5.2.6.2.施工图纸下发2周内项目经理部组织承包商、监理公司进行图纸会审，并形成书面审图意见发设计管理部转设计院。

5.2.6.3.设计院收到图审意见并经准备后，由项目经理部组织设计院对承包商、监理公司进行图纸交底及答疑，由设计院对施工图纸审图意见要一一答复，并形成《施工图交底纪要》类文件，必要时发出《设计变更通知单》。

5.2.7.技术、管理文件评审、确认

5.2.7.1.承包商进场2周内须根据设计图纸、《工程管理策划书》并结合现场的实际情况调整完善《施工组织设计》、《施工专项方案》；

监理公司在1周内提出审核意见；

项目经理部1周内组织对《施工组织设计》、《施工专项方案》等进行评审