薪酬体系设计的前期准备工作.docx

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薪酬体系设计的前期准备工作

（一）明确企业的价值观和经营理念

1、如企业价值观的是提倡团队合作，则不应拉大同等级的薪酬差距。

2、如企业的价值观是迅速扩张、引进人才，工资水平应该位于市场中上等水平。

3、如企业价值观是重视质量和客户的满意度，则不应将奖金与销售业绩挂钩过于紧密。

（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求

企业薪酬管理的目的：

为了实现企业战略。

应该掌握企业战略规划的以下内容：

1、企业的战略目标，即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品的市场定位等。

2、企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素。

3、具体实现战略的计划和措施。

4、对企业实现战略有重要驱动力的资源（人、财、物），明确实现企业战略时需要的核心竞争力。

5、根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法论；确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。

（三）掌握企业生产经营特点和员工特点

如果是劳动密集型企业，大多数员工是生产工人，每个工人的工作业绩不受其他人的影响，可以采用量化的指标来考核。

企业的薪酬管理原则是主要以员工的生产业绩决定其薪酬。

如果是知识密集型企业，员工大多是高素质的人才，员工的能力大小和重要，薪酬管理的时可以以提高员工能力、吸引高能力的人才为目的，制定基于员工能力的薪酬制度。

（四）掌握企业的财务状况

（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系

供＞求，薪酬水平低一些；供＜求，薪酬水平高一些。

（六）明确掌握竞争对手的人工成本状况

二、岗位薪酬体系设计

定义：

是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度。

基本思想：

不同的岗位有不同的相对价值，相对价值越高的岗位对企业的贡献就越大，可获得较高的报酬。

关键：

科学合理地确定能够反映岗位相对价值的因素、指标、权重，并对每个岗位所包含的价值进行客观评价。

基础：

以岗位评价为基础。

优点：

（1）容易实现同岗同薪，凸显公平性。

（2）便于岗位进行系统管理，管理成本低。

（3）为员工的发展规划出清晰的路径，有助于员工发展。

不足：

（1）忽略了员工的个性特征。

（2）容易误导员工盲目的追求岗位的晋升，从而影响员工个人的职业生涯发展。

（3）岗位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽略了同一岗位可能存在的绩效差异，挫伤员工的工作热情和积极性。

（4）岗位薪酬体系属于高稳定薪酬模式，缺乏对员工有效的激励，在一定程度上加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。

岗位薪酬与组织结构、岗位设置、岗位特征密切联系，实质上是一种等级薪酬。

岗位薪酬体系设计的步骤：

步骤

定义

说明

环境

分析

通过调查分析，了解企业所处的内外环境的状况和发展趋势，它是薪酬设计的前提和基础。

外部环境：

经济社会生活水平、国家政治法律、产业政策、劳动力供给、失业率。

内部环境：

企业的性质、规模、发展阶段、企业文化、组织结构、工作特征、员工素质

确定薪酬策略

有关薪酬分配的原则、标准、薪酬总体水平的政策和策略。

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岗位

分析

全面了解某一特定工作任务、责任、权限、任职资格、工作流程等相关信息，并对其进行详细说明与规范的过程，是人力资源管理最为基础的活动之一。

能为招聘、培训绩效考核、薪酬设计提供依据。

分析方法：

问卷调查法、参与法、观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法。

岗位说明书包含：

基本信息、工作环境、任职资格。

岗位

评价

通过工作分析在获取相关岗位信息的基础上，对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工作环境优劣、创造价值多少等进行比较，确定其相对价值的过程。

常用方法：

排序法、归类法、因素比较法、计点法、海氏评估法。

岗位等级划分

等级划分的数目受组织的规模和工作性质的影响，无绝对标准。

等级数目少，薪酬宽度大，员工晋升慢，激励效果差。

等级数目多，岗位层次多，管理成本就会增加。

薪酬等级的确定必须考虑组织的结构因素。

宽带薪酬模式就是一种企业组织扁平化相适应的新型设计。

市场薪酬调查

通过收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议，来确定或者调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体岗位的薪酬水平过程。

岗位评价：

解决薪酬内部公平性问题。

市场薪酬调查：

解决薪酬外部公平性问题。

市场薪酬调查目的：

为企业确定薪酬结构和薪酬水平提供结果参考。

确定薪酬结构与水平

薪酬结构（狭义）：

同一组织内部不同岗位薪酬水平的对比关系。

薪酬结构（广义）：

不同薪酬形式在薪酬总额中的比例关系。

薪酬水平：

组织整体平均薪酬水平，包括各部门、各岗位薪酬在市场薪酬中的位置。

薪酬结构是薪酬体系的骨架。

实施与反馈

薪酬体系设计完成后，必须制度化、标准化为企业薪酬管理制度，通过实施才能实现薪酬的战略及目标。

实施前需要对薪酬结构、水平、形式进行宣传，并注重与员工，特别是中层人员进行有效沟通。

三、技能薪酬体系设计：

定义：

以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平。

前提：

要采用技能体系，企业必须首先建立一套技能水平评估标准。

本质：

是激励薪酬，能够刺激员工不断提高知识、技能的深度和广度，最终有利于企业绩效的提高。

技能薪酬体系的设计程序同岗位薪酬体系设计过程。

它以技能为分析、评价对象，结果是得出不同薪酬水平的技能等级。

技能分析是对某个工作所需技能信息进行收集和分析，技能评估就是获得不同技能相对价值的过程。

技能评估以技能分析为基础。

技能分析的基本内容包括技能单元、技能模块、技能种类。

1、技能单元。

是技能分析的基本元素，是最小的分析单元，是对特定工作的具体说明。

技能单元的描述与职位描述相一致。

对工作任务的描述是技能分析的第一步。

2、技能模块。

指从事某项具体工作任务所需的技术或者知识。

技能模块的本质是对技能单元进行分组。

技能模块是技能薪酬设计的基础，是区别于岗位薪酬的显著特征。

技能模块包括技能等级模块和技能组合模块。

3、技能种类。

反映了一个工作群所有活动或者一个过程中各步骤的有关技能模块的集合。

本质上是对技能模块进行的分组。

多种技能模块组成一个技能种类。

四、绩效薪酬体系设计：

绩效薪酬属于高激励薪酬，员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、利润额以及对企业的其他贡献。

优点：

将员工个人或团体的业绩与薪酬相连，使薪酬的支付更具有客观性和公平性，同时有利于企业提高生产率、改善产品质量、增强员工的积极主动性。

不足：

1、对员工行为和成果难以进行准确的衡量，在绩效考核体系指标设置不合理的情况下，容易使绩效薪酬流于形式，可能导致更大的不公平。

2、绩效薪酬设计不合理，绩效薪酬会演变成为固定薪酬，人人有份。

3、绩效薪酬制度多以个人绩效为基础，这种奖励以个人为中心来获得奖励薪酬的制度不利于团队合作，而与团队绩效挂钩的薪酬制度也只适用于人数较少、强调合作的组织。

绩效薪酬连接了绩效管理和薪酬管理。

绩效管理中的绩效评估体系和绩效评估结果对绩效薪酬起决定性作用。

绩效薪酬体系的核心内容在于绩效评估。

绩效薪酬体系的设计程序如同岗位薪酬体系的设计程序。

它以工作绩效为分析、评价对象，根据绩效的完成程度决定薪酬高低。

在绩效薪酬设计前，要充分考察企业的性质和特征、发展阶段、企业文化、员工需求。