人力资源薪酬体系的建立与完善Word文件下载.docx

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奖金、津贴、福利、保险五大部分。

（1）本薪。

在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。

（2）奖金。

薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金，绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

（3）津贴。

津贴设置不合理，对一些特殊的岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

（4）福利。

福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。

福利特别强调其长期性、整体性和计划性。

（5）保险。

保险其实也是福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。

3.薪酬的功能

（1）经济保障功能

在市场经济下条件下，薪酬收入是绝大部分劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的保障作用是其他任何保障手段无法替代的。

薪酬对于员工的保障作用不仅体现在它要满足员工吃穿住行等方面的基本生存需要，还体现在它要满足员工的娱乐、教育、培训等方面的发展需要。

（2）调节与社会信号功能

在现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流动，因此在相对稳定的传统社会中用来确定一个人的社会地位的那些信号，如年龄、家族势力等，逐渐衰弱，而薪酬作为流动社会中的一种市场信号则很好的说明了一个人在社会上所处的位置。

换言之，员工所获得的薪酬水平除了其所具有的经济功能外，实际上还在向其他人传递信号，人们可以根据信号来判断员工的个请情况。

（3）激励功能

从人力资源管理的角度看，薪酬应该主要体现和发挥它的激励功能。

所谓激励功能，是指企业用来激励员工按照其旨意行事，调动员工的积极性、创造性的功能。

（4）效益功能

员工不仅创造了必要劳动价值，同时创造了剩余劳动价值。

剩余劳动价值是企业的生存之本，是企业利润和效益的前提，所以从企业的角度看，支付给员工的薪酬不仅能补偿员工的劳动消耗，而且还具有不断增值的效益功能，而正是这种效益功能才是企业投资的内在动力。

（5）人力资源管理功能

薪酬的人力资源管理功能体现为它可以培养员工对组织的归属感。

4.薪酬管理的目标

（1）建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才

员工通过劳动取得报酬，既可以满足自身及家人的基本生活需要，也可

以满足子女受教育和提高自身技术及文化知识水平的需要，所以薪酬已成为确保劳动力生产和再生产顺利进行的条件。

（2）激发员工的工作热情，创造高绩效

薪酬是员工满足多种需要的经济基础，作为一种积极的强化物直接影响员工的工作积极性。

（3）努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调

合理的薪酬管理制度能使员工普遍感到公平，认为自己的价值得到了组

织的认可，因而能减少组织内员工之间的矛盾和冲突，降低内耗，使员工心情舒畅，增强员工对组织的满意感和认同感，把组织目标和个人发展目标自觉的统一起来，为实现组织目标而努力工作。

第二章薪酬管理与控制

1.薪酬战略管理

薪酬战略管理师企业关于薪酬管理的长期、整体的设想和行动方案。

现代薪酬管理战略超越了一般意义的人力配置目的，把人力资源作为企业特殊的、最有竞争力的资源，从战略的高度，对人力资源的获取、配置、开发和激励进行全局性、长远性和预见性的规划和措施。

2.薪酬控制

（1）薪酬控制的意义

为了保证管理人员对企业的整个薪酬体系的切实监控和预订薪酬管理目

标的顺利实现，实现有效的薪酬控制对于企业而言就具有相当重要的意义。

（2）薪酬控制的方法

我们可以通过以下几个方面来关注企业里得薪酬控制：

通过控制雇佣量

来控制薪酬；

通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；

利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。

3.薪酬沟通

在薪酬管理的整个流程过程中，薪酬沟通是其中不可或缺的组成部分，贯穿于薪酬方案由制定、实施、控制到调整的全过程。

一般来说，成功的薪酬沟通应该能够与企业的整体经营战略和沟通策略一致，能够消除员工对新生事物的顾虑和恐惧，并说服员工们接受。

第三章我国企业薪酬体系现状及存在问题

1.企业薪酬体系概述

薪酬体系实质上就是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构

成。

一般而言，员工的薪酬包括以下几大主要部分：

基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

2.构建薪酬体系的主要原因

（1）从组织层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的加剧，组

织外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。

员工的能力日益成为企业能力的重要载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织竞争力。

（2）从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和职能在工作中扮演者更重要的角色。

工作对人心智水平要求更高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而灵活的应对变化，并创造性的完成工作。

3.企业薪酬体系的优点

（1）提供了更加宽广的职业发展路径

（2）支持扁平化的组织结构

（3）鼓励员工持续学习

（4）构建学习型组织

（5）提高企业效益，促进企业的发展

4.企业薪酬体系的现状及存在问题

我国企业薪酬体系现状及存在的问题如下：

（1）存在假岗位工资，企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资

体系更多是与行政级别和资历挂钩。

（2）绩效薪酬演变为另一种固定薪酬，绩效薪酬设计不合理，最后当固定工资发，人人有份。

（3）绩效考核体系指标设置不合理，可能导致能力强、绩效好的员工拿不到奖金，绩效不好的却拿了高额奖金。

（4）薪酬局部发力，总量失衡。

如有企业搞局部浮动工资，没有根据岗位价值控制该岗位的工资总量，结果有的低价岗位的人，其加上浮动部分后的工资，总额大大高于该岗位价值允许的最高工资。

（5）薪酬体系与战略、文化不匹配。

企业文化鼓励创新，实际却又只根据职位、资历发工资；

又如创新型企业应该允许犯错误，但是企业实行的却是犯错扣分制度，导致经常创新的人被罚，不创新的人却得到奖励。

（6）盲目的工资保密制度。

薪酬体系应该是公开的，鼓励什么，反对什么，具有导向和沟通作用，所要保密的，只是每个人的工作数据。

（7）把鼓励单纯等同于现金，忽视领导赏识认可等非物质激励。

（8）有些企业特别是国有企业，天天讲奉献，讲忠诚，不注重薪酬与外部市场接轨。

第四章企业薪酬体系现状原因分析

1.企业薪酬体系现状的原因分析

（1）政府干预过多

以前的计划经济，政府就是企业的主人，企业的大小事务无论是人力

还是物力，特别是薪酬水平的制定，政府都要予以干预，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通过这么多年的改革开放，这种现象已经有所改善，也直接或间接的推动了我国经济的发展，但这一计划经济的后遗症还未痊愈。

（2）工资与职位高低挂钩

在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”，其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异，严重影响了一部分员工的积极性。

同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。

然而可悲是，虽有许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下最终晋升，但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。

（3）缺乏对人才的竞争

我国的改革开放，引进了国外的先进技术，国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨大的作用。

对我国企业来说，这是个机遇，同时也是挑战，也带来了许多的问题，对人才的争夺就是一个十分重要的方面。

外企从国企高薪挖人已不是新闻，这必然对我国企业的发展造成很大的不利，尤其是中国加入WTO以后。

中国本土企业怎样与外资企业争夺人才已是一个急待解决的问题。

（4）结构不合理

一般来讲，只要企业支付给员工的总体工资水平不低于最低工资水平就可以了，完全没有必要单独设立一个最低工资。

在很多企业，薪酬水平本来就不高，由于拉出这样一个平均主义色彩很浓的板块，员工在其他方面（比如岗位或技能）的差异，在薪酬水平中的体现就变得微乎其微。

（5）考核不科学

通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化，根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足企业发展的需要。

在我国企业中，存在一些问题，使薪酬的激励作用发挥不大。

第五章薪酬体系的设计及对策分析

1.薪酬体系设计的基本步骤与内容

（1）薪酬调查

薪酬调查时薪酬设计中的重要组成部分。

它解决的是薪酬的对外竞争力和对内的公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的根本问题。

（2）确定薪酬原则和策略

薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。

（3）职位分析

职位分析是薪酬设计的基础性工作。

基本步骤包括：

结合企业经营目标，在业务分析和人员分析基础上，明确部门职能和职位关系，然后进行岗位职责调查分析，最后由岗位员工、员工上级和人力资源部门共同完成职位说明书编写。

（4）岗位评价

岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题，通过比较内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。

（5）薪酬类别的确定

根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应该采取不同的薪酬类别。

（6）薪酬结构设计

薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同方面就会形成不同的薪酬构成。

薪酬的设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略文化，系统科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修整和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。

2.薪酬体系设计的基本原则

（1）内部公平性

按照承担的责任大小，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

（2）与绩效的相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况紧密相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确的体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

（3）激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单位的设计激发员工工作积极性；

另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位员工有同等的进阶机会。

（4）可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业的实际支付能力，薪酬水平必须与企业的经济效益和承受能力保持一致。

（5）合法性

薪酬体系的设计应该在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

（6）可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应该尽量浅显易懂，使员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达到更好的工作效果。

（7）灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。

3.薪酬体系设计的方法

（1）首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础。

（2）建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。

比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。

通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。

（3）展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位。

这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。

（4）确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。

比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。

同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。

4.如何建立合理的薪酬体系

（1）确定雇员现在对公司薪酬体系的心情。

如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为1年实施1次就够了。

你每年只对顾客进行1次调查吗?

同时确保每年也要调查竞争对手的工资状况。

（2）和雇员交流：

“作为他的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇呢?

（3）以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较。

（4）通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取得什么样的效果。

（5）搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品。

5.薪酬体系设计的发展趋势

（1）全面薪酬制度

薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围培训机会，晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去，内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是行不通的。

物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。

（2）薪酬与绩效紧密的结合

薪酬只有与业绩紧密结合才能够充分调动员工的积极性，提高员工的绩效。

普遍提高工资，但不考虑个人绩效，这将导致绩效的降低。

从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。

（3）宽带型薪酬结构

薪酬的等级减少，而各种职位等级的薪酬之间可以交叉，是薪酬结构设计的一种流行趋势。

目前在一些西方企业中将薪酬等级线延长，将薪酬类别减少。

宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注重力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

（4）重视薪酬与团队的关系　　

以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好，团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。

（5）薪酬的细化

薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。

（6）薪酬制度的透明化

对于雇员是否应知道同事的报酬状况这个问题一直存在比较大的争议，它有两种基本相反的观点。

“反对薪酬公开发放”的观点认为，在实际生活中，薪酬水平事实上通常是不平等的。

而“赞成工资公开发放”的人则认为这有助于提高激励效果。

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