生产企业采购信息系统设计Word格式.docx
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1.采购概念
采购一般是指从多个对象中选择购买自己所需的物品的意思。
一般包括以下
一些基本的含义：
①所有采购都是从资源市场获取资源的过程：
也就是说，采购的基本功能就是帮助人们从资源市场获取链柱3所需要的各种资源。
②采购郎是一个商流过程，也是一个物流过程：
采购的基本作用就是将资源从资源市场的供应者手中转穆到用户手中的过程。
在这个过程中，一是要实现将资源的所有权从供应者手中转移到用户手中——商流过程，二是要实现将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中——物流过程。
③采购是一种经济活动：
采购足企业经济活动的主要组成部分。
一方面，通过采购获取了资源，保证了企业的正常生产的顺利进行。
这是采购的效益；
另一方面，在采购过程中也会发生各种费用，这就是采购成本。
2.采购的类型
本文按两种标准（按采购主体和采购方法）对采购进行分类
1.按采购主体分类：
分为个人采购和集团采购;
其中集团采购又可分为家庭采购，企业采购，政府采购，事业单位采购，军队采购;
企业采购分为流通企业采购和生产企业采购，在这里，我们主要讨论生产型企业的采购问题。
2.按采购方法分类
（1）传统采购：
企业的传统采购一般模式是，每个月的月末，企业各个单位
报下个月的采购申请单，报下个月需要采购的物资的品种数量，然后采购科把这些表汇总，制订出统一的采购计划，并于下个月实行采购实施。
采购回来的物资存放于企业的仓库中，满足下个月对各个单位的物资供应。
这种采购，以各个单位的采购申请单为依据，以填充库存为目的，管理比较简单、粗糙，市场响应不灵敏、库存最大，资金积压多、库存风险大。
（2）定货点采购：
是紧密根据需求的变化和定货提前期的大小，精确确定定货点定货批量或定货周期、最高库存水准等，建立起连续的定货启动、操作机制和库存控制机制，达到既满足需求又使得库存总成本最小的目的。
这种采购模式以需求分析为依据，以填充库存为目的，采用一些科学方法，兼顾满足需求和库存成本控制，原理比较科学，操作比较简单。
但是由于市场的随机因素多，使得该方法同样具有库存量大、市场响应不灵敏的缺陷。
（3）MRP采购：
主要应用于生产制造与加工行业，它是生产企业根据主生产计划和主产品的结构以及库存情况逐步推导出生产主产品所需要的零部件、原材料等的生产计划和采购计划的过程。
这个采购计划规定了采购的品种、数量、采购时间和采购回来的时间。
计划比较精细、严格。
它也是以需求分析为依据、以满足库存为目的。
它的市场响应灵敏度及库存水平都比以上方法有所进步。
随着敏捷虚拟管理思想的出现和信息时代的到来，逐步的产生了JIT采购、供应链采购、电子商务采购等。
（4）JIT采购：
也称准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。
它对采购的要求，就是要供应商恰好在用户需要的时候、将合适的品种、合适的数量送到用户需求的地点。
它是以需求为依据、改造采购过程和采购方式，使它们完全适合于需求的品种、需求的时间和需求的数量，做到既灵敏响应需求的变化，又使得库存向零库存趋近。
准时化采购策略能保证敏捷虚拟企业运行的协调性、同步性和集成性，这是一种比较科学、比较理想的采购模式。
（5）供应链采购：
是一种供应链机制下的采购模式。
在供应链机制下，采购不再由采购者操作，而是由供应商操作了。
采购者只需要把自己的需求规律信息即库存信息向供应商连续及时传递，供应商自己根据自己产品的消耗情况不断及时连小批量补充库存，保证采购者既满足需要又使总库存量最小。
供应链采购对信息系统、供应商操作要求都比较高。
它也是一种科学的、理想的采购模式。
（6）、电子商务采购：
也就是网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。
它的基本特点是在网上寻找供应商、寻找品种、网上洽谈贸易、网上定货甚至在网上支付货款，但是在网下送货进货。
这种模式的好处，扩大了采购市场的范围、缩短了供需距离，简化了采购手续、减少了采购时间，减少了采购成本，提高了工作效率，是一种很有前途的采购模式。
但是它要依赖于电子商务的发展和物流配送水平的提高。
而这两者几乎要取决于整个国民经济水平和科技进步的水平。
我国现在已经有不少企业以及政府采购采用了网上采购的方式，但是要把网上采购真正搞好，还需要一些时日。
随着经济全球化和网络化进程的不断深入，市场竞争越来越激烈，生产型企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低生产成本和改进服务的压力。
采购管理作为企业生产经营中非常重要的一环，在新的竞争环境和企业管理模式下面临着极大挑战，原有的采购管理模式已不能完全满足企业的需求。
信息技术的快速发展促使供应链上纵向和横向的战略信息共享、知识协同合作逐渐应用实施，联合采购正成为一种重要的企业间电子商务应用模式，帮助企业扩大采购规模，降低采购成本，提高竞争力。
一、生产型企业的特点
近年来，企业逐渐认识到采购对于提高企业效益的重要作用。
采购的地位逐渐得到重视，开始将供应链管理理论引进到采购管理中。
采购物流在不同的企业里，重点有所不同。
在加工制造型企业，采购基本上是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有时候还是半成品。
在零售企业里采购的一般是商品，而不会去采购原材料和零部件,而且商品也有销售包装，有配套说明书。
采购管理的研究一般是以工业企业为背景进行的，由于生产型企业管理的复杂性，虽然一些研究者对采购管理作了初步研究，都强调了对采购管理的研究，但总体来说企业的信息化建设的步伐还是比较缓漫。
采购有政府采购、企事业单位采购，他们采购的重点在日常用品，比如笔纸、电脑等。
所以采购包括企业采购和政府采购，企业采购有生产型企业的采购，还有零售型企业的采购。
观念的采购，比如引进一套培训系统，引进一套软件系统……这也叫采购，只不过是比较特殊的一种采购方式。
政府采购在加入WTO以后也采取了招标的方式，不像以前那样，固定的几家供应商，现在为了降低成本、提高效率，有时候也采用比较灵活的方式。
1.生产型企业物资采购的流程
生产型企业物资采购的业务流程不仅因企业而异，而且即使在同一个企业内部，不同生产型企业物资采购的业务流程也会存在一定的差异。
通常情况下，这种差异主要表现在采购来源，采购方式以及采购对象等业务作业细节上。
虽然采购流程存在着以上种种差异，但归结起来，其基本采购流程主要由以下几个程序组成。
（1）在项目、生产、组织、设计完成以后，物资计划员根据工程部制定的滚动生产计划，利用技术部制定的材料清单，将生产计划拆分成材料需求计划，并结合现场的实际需求，同时考虑原材料库存制定出原材料采购计划或书面请购单，转发至采购部门用来作为采购业务依据。
（2）采购员收到原材料采购计划或请购单后，在原有的供应商中选择诚信良好的厂商，通知其报价，或通过招、议等形式询价，并通过各种渠道了解可能的供应商后，将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。
（3）如果供应商能够满足订单的要求，它将返回一张订单确认通知，这笔业务将按照正常的业务过程进行。
如果不能满足订单要求，它将提议更改送货的日期、数量或者价格。
采购员将重新确认价格，同时到材料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。
如果不符合，采购员还必须再和供应商协商达成妥协。
而且即使妥协达成后，由于工程设计变更还可能会改变对采购原材料的需求。
一旦这种变更产生，材料计划员必须再和采购员联系，采购员再与供应商沟通，上述过程不断重复进行，直至最后签订供货协议。
（4）签约定货后，应依据合约规定，督促厂商按时交货。
货到使用单位后，使用单位的质检部门、保管人员到现场对标的物的尺寸、数量和质量依据国家标准进行验收。
（5）厂商交货检验合格后，随即开具发票、首先由采购部门核对发票的内容是否正确，并填写物资采购验收单并与发票（附材料清单）一起到财务部门挂账后付款。
付款时，采购部门填写付款申请单，然后转交财务部门。
凡厂商所交货品与合约规定不符或验收不合格者，应依据合约退货，并立即办理重购手续，予以结案。
2.生产型企业的物资采购管理模式
生产型企业物资采购有以下两个特点：
（1）采购物资的多样性：
一方面，企业产品与其他工业产品相比，体形格外庞大，因此需要大量的企业材料、制品、构件和配件，且其复杂的生产过程也需要大量的生产机械设备。
而且由于制品、构配件没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。
因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂占据物资的十八大类五万多个品种。
另一方面，由于企业设计者的水平技术高低不同，欣赏水平和爱好存在差异，以及生产企业的经济、技术、自然条件和社会条件的不同，使得企业产品在规模、形式、构造、装饰、生产、组织等方面千变万化，并经常需要运用新结构、新材料、新技术、新工艺等。
（2）物资供应的多变性：
企业产品的生产地点是统一的、固定的，使用单位是全方位的，这就决定了企业产品生产的不固定性。
生产企业根据用户的不同需要生产出用户满意的产品，生产中使用的材料不仅要随着产品的变动而变动，需求的规格也是多变的，由于市场逐利原因不是畅销材料常常采购不到，直接影响生产的正常进行。
这就需要做好材料的代用工作，从而增加了物资供应的不确定性。
因此不能使材料的采购供应规范化、标准化，而需要灵活多变的物资供应才能满足生产的需要，否则可能会造成生产的混乱。
3.生产型企业物资采购管理的特点
3.1基于供应链的生产型企业物资采购管理的两个层次
（1）技术层次上的采购管理：
供应链管理应该服务于企业的目标，即满足客户的价值要素，因而企业的采购管理必须保证生产的产品或服务能够及时、准确满足客户需求。
所以，在供应链管理条件下，企业采购管理的任务要以企业外部市场需求变化为依据，通过有效的经济管理活动，为企业生产提供强有力的物质保障。
从技术层面的角度出发，企业采购管理首先需要考虑应采用什么技术手段与方法来保障企业的产品制造活动的物资供应。
而有关技术层面的采购管理应着重考虑降低采购成本、降低库存、提高采购质量、缩短采购周期四个方面。
（2）战略层面上的采购管理：
供应链管理下的企业采购是建立在供需双方良好合作基础上的，企业采购管理的范围必须扩展到企业的外部环境，管理重点从传统的内部事务管理转向企业外部资源管理。
这里所谓的企业外部资源管理是指企业间协作关系的建立、发展与维护。
建立企业间的合作伙伴关系是一个战略性问题，它涉及到企业双方的资源、经营战略、发展目标等战略因素。
因此，企业的供应链采购管理在从事外部资源管理时，应该从企业战略的高度考虑如何选择确定供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系，以此解决采购技术层次上的问题，满足采购企业的供应需求，摒弃那种为了生产供应需求寻找贸易伙伴的做法。
3.2采购管理模式的关键点分析
传统物资的采购模式下，采购活动主要围绕价格而展开。
价格因素是采购考虑的最重要的因素，甚至很长一段时间以来都是采购活动考虑的唯一要素。
因此，企业为了取得价格上的优势，一般多采取多货源采购策略，通过增加供应商的数量来降低采购的价格。
在供应链管理模式下，采购需要考虑的因素发生了明显变化。
越来越多的企业意识到产品的采购价格只是总成本的一部分，产品的质量对总成本也有相当的影响。
高质量的原材料或零部件将有更长的生命周期，导致较低的总生产成本或较高的产成品价格和质量。
在当前买方市场下，产品的高价格或者低质量都将极大地影响产品在市场中的竞争力。
面对激烈的竞争，企业需要快速响应顾客需求，在这种情况下，交货及时性和交货提前期就显得尤为重要。
因此，采购方制定采购策略时，肯定会考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。
正因为如此，在供应链管理的基础上实行采购管理时，选择和评价供应商时，要充分考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。
如果这两者不能得到足够的保障，那么供应链的整体优势将无法体现。
3.3系统模型设计
在系统模型设计中，首先要进行需求和市场分析，根据供需对比情况选择供应商和采购方式；
接着对拟发展成为战略合作伙伴的供应商协商并与之签订试合作协议，进行合作试运行；
然后根据试运行结果选定最终的合作伙伴，签订长期合作协议，进入正式合作阶段。
双方开始正式合作后，采购就是在既定的合作协议框架下进行，无需每次都签订采购订货合同。
采购部门根据采购计划向供应商发出采购订单，供应商确认后订单开始执行。
在采购实施过程中，采购部门要不断的沟通、协调供应商与生产部门的供需计划，保证供需一致、平衡。
最后是采购评价与供应商评价，采购部门要及时的组织相关部门对采购合作情况进行评价，并把评价结果反馈给供应商，以便供应商进一步改进，同时根据评价结果，对供应商进行相应的激励。
4.结论
过去的几十年中，大多数生产型企业采购采用传统的方式，即整个供应链的采购过程由一系列相互独立的买卖子过程构成。
材料管理不仅包括采购，还包括库存管理、供应配送管理等活动，采购活动与这些活动相联系，大大提高了采购效率。
现在许多企业都意识到采购活动不断与其它活动直至整个供应链密切结合对子生产型企业圆满实施的重要性，正因为如此许多企业更加注重采购管理的研究。
二．生产型企业普遍存在的问题及解决方法
1.目前，国内制造行业的生产型企业，具有如下特点：
特点一，公司的主要业务是买和卖，因此对原材料依赖性强，采购原料时，品种规格繁杂，订货合同、库存、财务应付款之间的数量和金钱关系复杂、混乱，对帐要求特别高;
特点二，产品销售制约企业经营状况，要求所有销售开票数量、库存数量、合同执行数量、开票未提货数量，以及合同金额、逐笔收款金额、累计应收款金额等动态信息都要核对清楚，同时，现有的业务系统也基本上是手工管理，部分部门虽然采用了微机管理业务，也都没有联网，因此许多业务数据不能共享;
特点三，各部门之间的信息基本是采用报表形式传递，信息传递不畅、不及时;
而且由于很多信息不能直接来自生产部门，还需要人为的加工和传递，这种做法一方面很容易造成混乱，另一方面也增加了企业人员的工作量，造成分工的混乱和重复劳动。
目前，国内制造行业的生产型员工，具有如下特点：
特点四，80后、90后是就业主力。
由于生产型工作属于体力劳动为主，18-30岁年龄段往往是主要的劳动力来源。
这也决定了80后、90后年龄段的年轻人是生产型员工的主体。
但工作具有危险性因素或者体力劳动强度比较大的生产型工作，80后、90后一般都不愿意选择，而是由60、70后等群体在承担。
特点五，整体文化程度不高。
由于生产型工作，重复性强，对脑力要求不高，因此中专、技校、高中、甚至初中等低学历人群基本上可以满足需要。
再加上生产型工作在企业里属于低收入的群体。
因此，对大专及以上学历人群的吸引力不够。
但在比较知名的制造型企业，由于薪资、福利待遇相对较高，也可以吸引大专及以上学历的人员担任生产型员工。
特点六，重视物质待遇。
生产型员工相比其他类型员工，更关注企业提供的物质待遇，例如企业食堂的饭菜质量、企业宿舍的住宿条件、加班工资、节假日福利等。
生产型员工一般最烦恼的问题竟然是企业食堂的饭菜质量问题，其次才是工资问题，另外节假日问题也是关注重点。
特点七，讲究实干。
生产型员工在企业里属于执行层面，日常的工作主要是做事，完成下达的工作任务，这种工作任务一般是可以量化的。
把自己的工作做好，就是一个好员工。
所以，在生产部门，员工要想服众，一般需要是技术能手或者生产骨干。
如果其上级管理者只是夸夸其谈、不能够实干，一般不能够赢取生产型员工的信任和服从。
特点八，非正式团体影响力大。
在制造型企业，生产型员工一般都有自己的老乡、校友、亲戚、同学等，以这种人脉关系形成了非正式团体。
这种非正式团体往往比企业的正式团体对员工的影响更大。
而非正式团体的有影响力人物，如果对对所在企业不认同，往往会传播负面信息，影响企业的管理。
国内不少制造型企业都出现过部分区域的员工集众闹事现象，就是这个原因。
特点九，使命感不强。
国内制造型企业，一般都无法像日本的丰田汽车一样对生产型员工给予具有保障作用的工资水平和充分的尊重，导致大多数生产型员工都会认为自己只是一个打工者，而很难形成职业的使命感。
使命感不强，会使得生产型员工不爱惜产品，对质量关注不够，这也是国内制造型企业产品质量不高的重要原因。
外部市场的竟争不外乎是品质﹐价格﹐服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质﹐价格﹐服务的绝对领先。
随着业务量的不断增大，各种业务信息统计和分析工作会日益繁重，各类统计数据难以及时上报，这使得上层管理人员不能全面准确的掌握整个公司的生产经营状况，从而无法及时做出正确的决策。
生产型企业工作分析难点:
在开展企业内部工作分析之前，要充分估计可能遇到的障碍和困难。
一．理解障碍。
从大多数工作分析中遇到的困难来讲，绝大多数的问题来源于员工对工作分析的误解。
比如有人对工作分析表示恐惧，认为工作分析是确定增加工作量或者裁员降薪的前奏；
有人表示抵抗情绪，他们认为企业无非在走过场，对企业没有任何意义。
因此，在着手做工作分析之前，要让大家正确理解工作分析是对岗不对人的，其目的不在于管理本身，它是精细化管理的开始。
工作分析结果直接运用在工作优化和招聘工作，并对绩效考核指标、薪酬体系建立时岗位价值评估具有指导作用。
二．表达障碍。
无论采用何种工作分析方法，都需要各个岗位任职者提供充分的信息。
有些工人学历水平很低，甚至连通畅的文字表达都很困难，这为工作分析带来一定的难度。
工作分析顾问或者人力资源管理人员可以简化工作分析专业用语和措词，教会岗位信息提供者按照一定的方法组织语言，提供一些考虑的思路，以尽量统一和规范用语。
三．组织障碍。
工作分析所涉及的岗位范围很广，上到总经理，下到所有一线操作工人岗位。
这样全体动员的工作，需要调动全公司人员配合与支持。
对于一个拥有几千人、多到几百个岗位的事情，如何有效、正确传递和反馈各类岗位信息，就需要考虑如何建立合理的岗位分析的组织结构。
四．心理障碍。
即便员工正确理解了工作分析的意义，但是毕竟这是员工日常工作之外的事情，很多员工心理认为增加了自己的工作量，而这个工作量又不会体现在自己的月收入中，因此会有草草了事应付的心理问题。
对于这种问题，除了必要的培训、说服之外，充分调动部门经理监督本部门各个岗位按要求提供信息也是很有必要的。
2.生产型企业工作分析关键对策
结合生产型企业的特点，在充分估计该类企业在工作分析中可能遇到困难的基础上，我们提出生产型企业进行工作分析的四点对策：
第一，明确目标。
建立目标导向的工作分析，使得工作分析从最开始到结束，都能紧紧围绕着特定的目标展开。
这不仅有利于人力资源部有针对性的收集相关的信息，并对其进行分析，而且保证了工作分析结果在企业中能够得到实际的应用。
从而能真正为企业建立和完善内部管理体系中发挥基础作用。
第二，充分培训。
保证员工正确理解工作分析、懂得如何进行工作分析，有效的培训是非常重要的。
培训的对象要广，即基层的员工能够接受工作分析的培训，这样才能保证工作分析能够广泛的开展；
并且，培训的对象要有重点，即管理者必须要通过培训对工作分析有正确的认识，这样才能有助于工作分析的推广和深入。
第三，精心组织。
减少岗位信息发生偏差的一个办法，就是要能够精心对工作分析的组织进行设计和策划。
工作分析的组织包含了人力资源部、各个部门经理（各层管理者）、核心员工、普通员工。
他们分别在工作分析中扮演不同的角色，并通过各用所长、相互配合来保证工作分析的质量。
第四，借助外力。
对于缺乏工作分析经验的企业来说，借鉴成功企业的做法，或者通过咨询公司专业支持，能够较快掌握工作分析的工具、方法、经验等，从而更有把握地开展本企业的工作分析工作。
从品质管理来看﹕1.大量新进员工缺乏品质管制意识。
2.基层干部缺乏工作教导实务经验。
3.整体忙于目标产值追求﹐问题盲点即不断发生。
4.虽然问题有分析﹐但是落实度很差﹐执行力度欠缺（说话一流﹐文章二流﹐做事三流）5.人的品质待教育﹐生产制程要改善﹐产品良率须提升。
内部品质管理
1.1内部品质管理包函三个层面﹕现品﹐现场﹐现人。
（即产品的品质﹐过程的品质和人的品质）。
只有高素质的人在最佳过程中﹐从事研发生产,才可能制造出优良的产品。
1.2产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人﹐机﹐料﹐法﹐环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。
1.3品质异常处理﹕要以QC手法（层别法﹐查检表﹐管制图﹐散布图﹐鱼骨图,直方图﹐柏拉图）依不良因素分析﹐但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行﹐一般工厂不良因素主要是人为管理﹐物料异常最多﹐而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。
1.4对策﹕以教育训练提升人的品质﹐并落实改善品质措施。
A﹕短期（立即执行）
用QC手法对问题进行探讨﹐认真实施对策﹐依循PDCA（PLAN,DO,CHECK,ACTION）时时从不同角度考量如何改善。
B﹕中期（有效训练措施）
实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题﹐使其有参与感﹐进而加重其责任心﹐品管圈活动中可运用脑力激荡﹐QC手法,品质改善提案﹐QCC竟赛等各类管理训练措施。
C﹕长期（积极教育训练）
1.不定期或按计划全面实施职前﹐在职﹐重点﹐机会品质教育。
2.公司举办年度品管圈竟赛﹐品质征文﹐征图﹐品质标语﹐并品质演讲等意识教育﹐用来凝聚形成公司全体品质意识﹐从而提升全员无形中的品质观念。
3.落实ISO9000之精神﹐教导全员ISO是平时的作业规范﹐而并非是应用一时审查稽核﹐ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开﹐则公司全员皆为审查员。
2.生产管理
管理是让过去的问题不再重演﹐想出办法并实行改善﹔是对将来的问题先作预测。
并作出对策方法。
万一发生了问题﹐要想出如何在最短的时间内﹐正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法﹐并立即实行。
生产管理重点是品质高﹐成本低﹐交期快﹐即通常所说的QCD（QUALITYCOSTDELIVERYDATE）无论是ISO精神﹐还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。
生产管理要对总体生产力进行管理﹐总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。
如何提升总体生产力﹖
2.1实施中、基层干部实务教育训练﹐主要内容工作教导﹐工作方法﹐工作改善﹐工作安全四项基础训练﹐（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）
2.2探讨效率改善﹕A.制程平衡B.源头管理C.突破制程瓶颈（针对制程
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