形成性作业现代管理专题Word格式.docx

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B.企业的整体活动是由各项连续性作业构成的

C.再造就是改变作业流程

D.流程性企业将成为未来企业的代表

10、学习型组织的概念是由（A最先提出的。

A.彼得德鲁克B.彼得圣吉C.阿吉瑞斯D.迈克尔哈默和詹姆斯钱皮

11、学习型组织的修炼包括（ABCDE）。

A.系统思考B.自我超越C。

改善心智模式D.共同愿景E.团队学习

12、最早提出组织学习概念的是美国哈佛大学的（B）。

A.阿吉瑞斯B.彼得圣吉C.舍恩D.野中郁次郎

13、准时生产（JIT）的概念最先由（B）公司提出并推广的。

A.美国福特B.日本丰田C.日本本田D.美国通用

14、企业资源计划（ERP）应用是否成功，原则上说，可以从以下几个方面加以衡量（ABCD）。

A.系统运行集成化B.业务流程合理化C.绩效监控动态化D.管理改善持续化

15、电子商务的主体是（A）。

A.企业B.消费者C.政府D.网络服务商

16、在网络营销市场中，购销双方为“多对多”形式的是（C）。

A.网上零售B.网上贸易C.网上交易市场D.网上商店

17、X理论和Y理论是由美国心理学家（B）提出。

A.马斯洛B.麦格雷戈C.泰勒D.德鲁克

18、社会人的概念是由（C）提出的。

A.马斯洛B.麦格雷戈C.梅奥D.西蒙

19、双因素理论是由美国心理学家（A）于1959年提出的。

A.赫兹伯格B.马斯洛C.弗罗姆D.亚当斯

20、按照组织文化对其成员影响力的大小可将组织文化划分为（CD）。

A.主文化B.亚文化C.强文化D.弱文化

21、人本管理的原则主要有（ABCD）。

A.个性化发展原则B.引导性管理原则C.环境创设原则D.人与组织共同成长原则

二、判断题：

1、期望理论是由美国心理学家赫兹伯格首先提出的。

（X）期望理论

是由美国心理学家弗罗姆首先提出的

2、归因理论认为：

人们对过去的成功或失败主要归结于四个方面的因素：

努

力、能力、任务难度和机遇。

（v）

3、知识经济是与农业经济、商品经济相对应的一个概念，是一种新型的经济形态。

（X）知识经济是与农业经济、工业经济相对应的一的概念，是一种新型的经济形态。

4、涉及谁知道某些事和谁知道如何做某些事的信息的知识属于知道是什么的知识。

（X）涉及谁知道某些事和谁知道如何做某些事的信息的知识属于知道是谁的知识。

5、组织学习就是个体学习的简单累加。

（X）组织学习并不是个体学习的简单累加

6、适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段。

（v）

7、在一个组织中，人人都在学习就是学习型组织。

（v）

8、组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。

信息化等同于计算机化、

通信网络化。

（V）

9、企业只要购买一些硬件设备、联上网、开发一个应用系统并给以一定的维护就是实现了企业信息化。

（X）企业购买一些硬件设备、联上网、开发一个应用系统并给以一定的维护并不意味着实现了企业信息化

10、企业信息主管英文简称是CKO（X）CIO

三、名词

1、知识经济：

知识经济是以知识为基础的经济，建立在知识的生产、分配和使用之上，其主要特征是产业结构进一步高级化，知识密集型产业在过内生产总值中的比重越来越大。

2、企业再造：

指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。

3、企业持续发展：

指企业在一个较长的时期内，通过持续学习和持续创新活动，形成良好的成长机制，企业组织在经济效益方面稳步增长，在运行效率上不断提高，企业的规模不断扩大，企业在同行中的地位保持不变或有所提高。

4、知识联盟：

不同的知识型企业之间的关系，企业是一条知识链，一个企业可以参与多条知识链，因而不同知识链之间存在交叉，当一个企业和其他的企业建立一种知识创新联合体时，一个知识联盟就形成了。

知识链存在于企业内部，也存在与社会各个群体之中，因而不同的知识链形成相互交错的知识网

5、制造资源计划：

MRP—II，是以物料需求计划MRP（MaterialsRequirements

Planning）为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人—机应用系统

6、人本管理：

人本管理是一系列以人为中心的管理理论与管理实践活动的总

称，它是与“以物为中心”的管理思想相对立的概念

7、电子商务网络营销:

电子商务是运用现代电子技术、通信技术及信息技术，利用计算机网络从事的各种商务活动。

网络营销是电子商务下一种新型销售方式，是通过互联网络渠道销售商品的市场活动。

8、企业资源计划：

指一个使财务、分销、制造和其他经营业务达到均衡协调的

应用软件系统（ERP）。

第二次作业：

案例分析

案例一、小鸭：

战略联盟借势起飞

一、与东芝战略联盟，借入世挺进国际市场

小鸭集团应对加入WTO的举措之一是，与东芝战略联盟，借入世跨进国际市场。

东芝是世界级的家电巨头，是日本最重要的洗衣机生产商，在日本境内拥有20％的洗衣机市场份额。

根据达成的意向，合作在两个方面展开。

一是东

芝将洗衣机方面最先进的技术提供给小鸭，使小鸭的洗衣机产品创新发生质的变化。

目前，利用东芝技术开发的静音、

变频、节能等全新洗衣机已进入批量生产并正式投放市场，其中基于东芝技术的DD电机超静音洗衣机，洗衣时的噪音只有38分贝，可以说只听得美妙的流水声，听不到机器工作的噪音。

另一方面的合作是，小鸭利用自身的管理、技术人才，生产制造东芝品牌的洗衣机，并利用小鸭的市场，在国内销售，部分产品返销日本。

目前，发达国家的家电企业也在进行产业结构的调整，国际知名企业正在利用其资本优势、品牌优势，将目标转向新兴技术领域。

小鸭要紧紧抓住世界家电企业的链条，争取成为其中重要的一环。

小鸭与东芝合作，就是利用东芝进行全球产业调整的机会，让东芝把家电业的重心放在中国。

小鸭与东芝的战略合作，使小鸭成为国际知名品牌的生产基地，把国内的人力资源优势和生产优势与东芝的技术优势和品牌优势嫁接起来；

在深层次上，小鸭看重的是东芝的品牌优势、管理优势、技术优势，它既能给我们力量，又能给我们借鉴。

此次合作，不仅能提升小鸭的管理、技术层次，更能凸现小鸭产品的科技魅力，打造国内洗衣机市场的差异化格局。

与东芝的合作，一定程度上意味着小鸭的“凤凰涅槃”，意味着小鸭在新世纪的“新生”。

小鸭融入国际化的进程是全方位的，在与东芝战略合作的同时，小鸭也在与德国的AKO、ACTEIS公司进行着技

术合作，并已正式聘请了国际商务专家、原伦敦市长乔里夫爵士为公司顾问，小鸭的国际化战略是务实的、认真的。

二、技术创新，打造核心竞争力

面对加入WTO，提高企业的核心竞争力，是企业的一种必然选择。

所谓中国现有状态下的企业竞争力，一是产品的创新研发能力，二是市场的管理能力。

现在有一种“营销制胜”的观点，认为广告、促销就能决定企业在市场中的命运，这实际是夸大了狭义的营销作用。

企业根本的竞争力，首先来源于企业的技术创新能力和与之相关的产品、质量等方面。

企业首先要明确这个核心竞争力，并提高这个核心竞争力。

对于今天的小鸭来说，技术创新是小鸭要着力打造的核心竞争力，“技术的小鸭”是小鸭在新世纪的定位。

小鸭要在技术引进、技术研发的组织结构、产品结构和技术改造诸方面进行规则创新。

应该看到，中国家电企业在核心技术方面与世界的差距，不是哪一家企业的投入能够支撑起来的。

现在采取的方式是吸收、跟进加投入，即吸收世界先进技术，跟进国际上游技术的发展，加大在基础研究和核心技术上的投资。

在吸收和跟进方面，具体的做法就是国际技术中国化，洋为中用，让世界上最先进的技术为小鸭所用，站在巨人的肩上与别人比高低。

“小鸭新科技，设计新生活”，这是技术创新方面的不断追求，也是技术创新、产品创新的现实。

小鸭推出的一系列洗衣机及热水器新品，个性鲜明，出类拔萃。

小鸭DD电机超静音洗衣机，其噪音标准是38分贝，远低于国家规定的75分贝的标准，该洗衣机还具备模糊控制功能，以及36分钟快洗、1000转转速的特点，是目前世界上综合功能最强的滚筒洗衣机。

小鸭纳米196全能健康洗衣机，内有3个洗衣喷射头，一个直接喷射衣物，另两个喷射内筒

406臭氧消毒洗衣机，洗衣、消毒，一机两用，设

外壁，达到内外筒自清自洁的效果，是最干净的滚筒洗衣机。

小鸭有“日用消费键”，在洗衣机非工作状态可以起到消毒的作用。

目前小鸭又推出了迷你滚筒系列洗衣机，属国内首创，因其具有省水、省电、省空间的特点，得到消费者的青睐。

其中350迷你滚筒洗衣机，是世界上体积最小的洗衣机。

融合世界技术，创造完善生活。

小鸭在技术创新、产品创新方面将一如既往，向人们奉献更多、更好、更适合消费者个性需求的家电产品。

三、服务理念再提升，服务行为再强化

小鸭集团的“超值服务工程“三年前获得了“国家级企业管理现代化创新成果一等奖”，今天，服务依然是我们

与外国品牌竞争的最重要的手段之一。

在1993年以前，滚筒洗衣机只有小鸭一家生产厂商，大批消费者逐渐认识到滚筒洗衣机的优点，对小鸭品牌情有独钟。

1993年后，在市场资源配置功能的作用下，大批竞争者加入到滚筒洗衣机的生产行列，技术、质量迅速同质化，竞争逐渐向“软性化”方向发展。

小鸭集团借鉴国外“超值服务”的经验，结合自己的实践，提出了“超值服务工程”的构想，并于1996年元月在全国全面启动“超值服务工程”，此项目在1998年获得“国家级企业管理现代化”创新成果一等奖。

从理念上讲，超值服务就是用爱心、诚心和耐心，向消费者提供超越其心理期待的，超越常规的满意服务。

从内涵上讲，小鸭的超值服务是贯穿科研、生产、销售全过程的，是由售前超值服务、售中超值服务、售后超值服务三个子系统构成的服务体系，互为条件共同来完成超值服务的任务。

“小鸭人”在1996年就将服务视为产品整体概念的一部分，在根据用户的一般心理期待，向其提供性能好、质量好、外形美观的优质产品，并按国家的规定提供“三包”服务外，还提供了一系列超越用户期待的常规服务，大大拓展了服务内容。

今天，“超值服务”已被众多企业所接受、认可和执行，而小鸭则是最早的倡导者。

服务理念再提升，服务行为再强化，是小鸭近期要做的工作。

“超值服务”是小鸭对消费者永远的承诺，这种承诺今后要向品牌化、科

学化和市场化的方向动作。

具体来讲，小鸭在服务方面将进行品牌化运作，实施“服务品牌工程”，把服务作为小鸭品牌的子品牌进行塑造；

在科学化方面，将建立科学、准确的用户数据库，对购机用户、目标消费者、准目标消费者进行科学分类、科学管理、科学分析，用科学化的服务指导我们的工作；

服务的市场化，就是将服务推向市场，提高售后服务的质量和效率。

通过一系列的服务理念提升和服务行为强化活动，使服务成为小鸭品牌重要的支持力，让小鸭与消费者，贴得近些、更近些。

反思自我，规划未来，战略联盟，借势起飞。

加入WTO，对中国亦然，对小鸭亦然，都是一个机遇，也是一个挑

战。

这个机遇是建立在挑战的基础上，对小鸭来说，成长的历程就是面对一次次挑战的历程，只不过这次挑战更艰巨、更沉重、更需要勇气和实力。

马克思曾经这么说过，每一次对巨大困难的承受，都意味着一次飞跃，小鸭也正面临着这次飞跃。

问题：

1、请你简要总结“小鸭”的战略特点。

2、从“小鸭”的战略特点你获得了哪些启示？

（分析文字不少于800字）

1答：

小鸭电器股份有限公司的母公司小鸭集团与东芝就品牌合作达成了初步

框架。

据悉，此次合作是双方“第二次握手”，合作内容为小鸭作为东芝在海外的战略合作伙伴，生产和销售东芝品牌的洗衣机产品，部分产品返销日本，此举意味着东芝将把部分洗衣机生产线移到小鸭。

案例二、

福特汽车公司企业流程再造

福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划削减管理费用和各种行政开支。

位于北美的福特汽车公司2／3的汽车部件是需要从外部供应商购进的，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。

在进行业务流程再造

之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇用员工500多人，最初，管理人员计划通过业务处理程序合理

化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20％的目标。

日本马自达公司是福特公司占有22％股份的公司，在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。

尽管两个公司在规模上存在一定的

差距，但1：

100的差距让福特公司震惊了。

为此，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。

福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，而绝大部分时间都是被耗费在由于

种种原因所造成的这14项数据的不相符上。

业务再造后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：

零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。

最后结果是：

应付账款部门的员工减少了75％，而不是原计划

的20％。

从福特汽车公司的业务流程重组中可以看出，业务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务处理流程。

倘若福特公司仅仅重建应付账款部门，那将是徒劳无功的。

正确的再造过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、仓库和应付账款部门，从而才能获得戏剧性改善的成就。

1、什么是业务流程再造？

答：

企业再造也叫做企业流程再造，是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程

2、从该案例中你有什么心得体会？

（不少于800字）

3、根据你所在单位的业务情况，设计一个业务流程再造方案。

目标

主要工作程序

工具/方法

关键成果

R1:

计划

预算

•将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上

•确定目标

•进行目标层层分解

•制定经营计划

•制定财务预算

•公司年度计划模板（年度目标、生产/销售，财务预算）

•生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板

•完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排模板

•经营计划

•经营目标

•关键行动措施•资源要求与风险分析

•财务预算

R2：

关键

职责

•进行角色定位，确定关键岗位职责

•确定与战略规划一致的关键业绩指标

•明确部门关键

岗位职责

•选择关键业绩指标

•主要岗位工作职务权限模板

•关键岗位标准模板

•部门岗位设置表

•岗位职责说明书

•岗位业绩考核指标模板

•部门关键职责

•部门关键岗位职

责

•关键业绩指标体

系

R3

业绩

跟踪

•通过定期的进程汇报及指导会促进战略目标的实现及优化管理

•加快改进速度，使企业获得持续成功

•建立行动改进

体系

•建立业绩报告体系

•建立业绩质询会议平台

•业绩跟踪报表体系（计划完成情况的月报，季报，半年报，年报，重大措施的实施情况表，财务分析表）。

•周期性质询会（会议议程模板，总经理监督表）

•行动改进系统（包括部门行动措施改进表，个人行动措施改进表，改进监督工

作单）

•业绩报表

•质询会议

•行动改进计划

R4:

绩效

评估

•建立严格科学的

绩效评估方法和激励机制

•将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性与能动性

•建立业绩与薪酬挂钩模式

•确定适当的激励组合

•建立严格的淘

汰机制

•主要业务指标制疋方法模板

•工作责任书制定指标模板

•人力资源业绩矩阵模板

•短期激励体系

•长期激励体系

•业绩与薪酬挂钩

模式

•激励组合

•业绩矩阵