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但众多中小药店的命运就不像老百姓那么好，其规模、实力与老百姓根本无法比拟。
为了在有限的空间里求得生存，他们纷纷拿出价格竞争这个杀手锏，以平价、低价的经营策略，与连锁企业对峙，从而导致连锁药店利润空间的缩水和获利能力的降低。
于是，重庆和平药房投巨资发展医药大篷车，并与重庆供销社系统强强联合，利用后者成熟的农村供销网络，试图开拓广大的农村市场，并迅速地使门店数达到一千多家。
但无论怎样，多种经营业态已把药品零售市场瓜分得支离破碎，整个行业开始陷入困顿。
三、经营成本过高的困境
三年前，药品零售连锁如日中天，统一标识、统一采购配送、统一质量管理、统一财务核算、统一商品价格、统一服务规范的基本特征，成了零售连锁的不二法门。
然而，时至今日，市场规则已将统一价格剔除出局。
只要有竞争存在，统一物价就是一种垄断和自杀。
除此之外，从理论上设计的统一配送体制也受到了来自市场的威胁。
按照GSP和连锁药店的条件要求，药品连锁企业必须设立统一的配送中心，一是基于药品质量管理的要求，二是源于企业降低流通费用的设想。
但在实际操作中，统一配送由于投入了大量的人力、物力、财力，经营成本远远大于个体单店的经营成本。
譬如，某医药连锁企业，为通过GSP认证，仅投入仓储设施的资金就达208万元，投入各连锁店的空调、冰箱、冷柜，标志、标识制作等费用就达40万元之多。
原以为，按GSP的要求和条件，单体经营店通过的几率要小得多，这就意味着认证将给连锁企业带来巨大的商机。
未曾想，经过几次GSP现场检查验收，并没有刷掉几家单体药店。
而该连锁企业在本来已显捉襟见肘的困难情况下，为GSP认证投入的巨额资金却成了企业当前经营的包袱。
回头来看，单体经营药店的独立购进更快捷、更有效、更具有价格优势。
它不用过多考虑多长时间收回GSP认证的投资，而更多的是筹划以低价策略打败竞争对手，尽可能地提高自己的市场份额。
从这点来看，单店更适于市场，更具活力。
四、多元化经营的困境
在毛利率不断降低的压力下，平价药店的价格战，挤出了药品虚高的水分，也对高毛利、低流量的药店盈利模式产生了冲击。
众多的医药连锁店试图以多种经营的模式，即用大量的快速消费品的低库存、低毛利、高流量的终端模式，改变药品零售的尴尬局面。
于是乎，保健食品、食品、化妆品、洗涤用品、甚至油盐酱醋、彩色冲印等全部进入了零售药店。
有报道称，在重庆和平药房年3亿多的销售收入中，非药品的销售占到了三分之二。
这也是迄今为止药店多种经营最成功的范例。
然而，更多的药品零售企业尽管加入了多种经营的行列，但效果却要差得多。
投入大量资金是否就能得到预期的回报？
众说纷纭，莫衷一是。
五、经营目标和市场定位的困境
药品零售连锁企业经过多年的经营实践，形成了自己独特的企业文化。
部分企业，无论是在企业的组织架构、运营程序设计、经营理念的构建，还是市场的定位、经营目标的制定、经营决策的实施等，都表现出日臻成熟的文化底蕴和大家风范。
尤其像深圳的三九、一致和海王星辰、北京的金象等等，他们的专业服务、品牌店、专业店、形象店等的运作，充分显示了各自企业的先进文化与超前的经营思路。
然而，在内地，由于企业自身素质的缺陷，文化经营方面仍是未曾涉足的盲区。
从陕西省的情况看，2002年底时仅有13家药品连锁企业，连锁药店的数量400余家，占全省零售药店的1/10强。
但最多的也就拥有52家零售店，连锁店整体规模小、经营水平差、运营效率低，有些连锁企业甚至没有实现真正意义上的配送。
今年，因GSP认证的需要，众多的县级药材公司纷纷申报连锁，并通过验收取得了零售连锁的经营资格。
如此多的医药连锁店，机构设置雷同、产品结构同化、毫无自己的经营特色，互相效仿，比如不知道自己面对的消费群体是哪些，消费者希望得到怎样的服务，自己的销售终端是否畅通并具有怎样的优势等等。
如果这些问题无法准确解决，就会导致销售终端没有强劲的穿透力，更无法将终端利润向上游延伸。
又如，在多元化经营中，与药品关联度小的商品太多，一则不能带动药品的销售，二则无法承受来自非药品经营者的压力，更使得药店如执业药师、从业药师的专业经营优势无法发挥。
再如，只求数量，不求规模，因数量太多而使得药店承受太多管理费用方面的压力，像执照年检、许可证年检，执业药师、从业药师的培训教育等。
就当前市场的实际而言，这些费用真不是个小数字。
这就反映出现有连锁企业极端模糊的市场定位问题。
一个企业如果没有自己的市场定位，就等于失去前进的目标。
以上几点，是笔者对药品连锁经营目前所处困境的一些看法。
委实说，在平价药品超市的压力下，连锁药店的风光不再。
接下来的问题是，如何独辟蹊径，创制创新，为药品连锁经营注入新的活力。
笔者以为，药品连锁企业要从以下几个方面求取生路：
一、做规模。
在当前的市场困境中，企业要敢于否定自我。
对那些无获利能力、长期亏损的连锁门店要坚决关闭，轻装上阵，优势整合。
同时抓住几个有影响的药店，投入资金，突出特色，做大规模，创造企业良好的购物环境、文化氛围，追求同等价格水平条件下的超值服务。
二、做品牌。
以准确的市场定位，做顾客需要的服务，不使顾客花比在他店更多的钱，但享受比在他店更多的实惠。
要把企业文化经营渗透到日常经营工作中去。
要从质量入手，赢取顾客的信任与青睐，使企业像优质产品的优秀品牌一样，具有对顾客的恒久吸引力。
三、做服务。
统一的服务规范是连锁药店成功的特征,而要使顾客从心底里有一种感动和满足的幸福感，就需要提升企业的人文关怀，提升企业的诚信理念。
应使甲企业不同于乙企业，两者因明显的无法效仿的竞争而使企业立于不败之地。
单体药店面临生存困境如何与连锁药店竞争
单体药店老板老张最近很头疼，眼看着附近的连锁药店药品价格一天比一天便宜，生意越做越红火，可自家药店的生意却越来越难做。
老张不得不通过辞退员工来削减药店开支，甚至决定自己考取执业药师资格证书以省下外聘执业药师的费用。
可是药店员工在老张宣布裁员决定后并没有更加努力工作，反而因为担心被辞退而忧心忡忡，提不起精神来接待顾客了。
单体药店该如何与连锁药店竞争呢？
特色服务
药学服务升级
江苏省邳州食品药品监管局丁玉洁
在激烈的市场竞争中，连锁药店药价低确实是其竞争优势，但价格不是消费者惟一的要求。
单体药店可以实施GPP，即优良药房工作规范（GoodPharmacyPractice），将专业、特色的药学服务，差异化、多元化的营销方式作为自己的竞争优势。
根据GPP的相关要求，可以在店堂内设立药学服务区，配备专业人员提供用药咨询服务，放置医药书刊、报纸供消费者查阅；
建立客户数据库，增进与客户的联系和沟通；
定期举办健康讲座，印发健康小常识宣传册；
增加设施设备为消费者免费进行测量身高、体重、血压和心律，提供煎煮中药及送药上门服务。
提供“健康”套餐
河南省武陟县食品药品监管局任运潮
单体药店可以为顾客提供更多与“健康”有关的服务，建立起自身的优势和特色。
比如建立药店会员制，实施消费积分，并为会员提供包括健康检测、健康档案、健康评估、健康促进方案等在内的健康管理服务，将药品变成服务链条中的工具和载体，以专业、便利、服务取胜。
更重要的是，药店还必须不断加强对店员素质的培养，使店员不仅懂得更专业的用药知识，还要耐心细致地从顾客角度出发为消费者提出针对性的建议，从而赢得消费者的信任。
一店一策
山东省茌平县食品药品监管局张荣
单体药店由于体制灵活，可以形成“一店一策”的特色经营药店，实施差异化经营，解决客流量问题，这是连锁药店没有的优势。
首先，老张不妨认真研究周围的商圈、顾客群及消费习惯，然后在某个方面形成特色定位，如专科药品特色药店，如肝病、心脏病、糖尿病、高血压等专科领域；
或家用中小医疗器械、物理疗法服务等领域。
其次，寻找相对固定的服务对象，形成服务特色，调整服务定位，想方设法提高服务质量，通过日常化、特色化的服务抓住消费者的心。
比如通过短信、电话、邮件定期为消费者进行疾病和产品培训；
还可以通过把店员培养成药师、营养师、保健师、按摩师、心理咨询师、美容师等，向目标消费者提供系列、系统的医学和药学美容等咨询服务。
打好服务这张牌
浙江省嘉兴市王江泾镇闻川大药房聂宝林
连锁药店确实在价格上有一定的优势，但价格已不再是当前竞争的惟一武器，通常店与店之间价格相差不大。
药品是一种特殊商品，它与人的生命健康息息相关，药学服务水平的高低直接影响药店营业额的多少。
因此，药学服务是当前竞争的重要手段。
当前药店员工的药学知识普遍比较肤浅，荐药时大多没有按照“问病卖药，卖药问病”来做。
好比感冒，它有风寒、风热和暑湿之分，基本症状都相似，均有头痛、鼻塞、发热等。
假如风寒感冒用辛凉药，风热感冒用辛温药，再便宜的药也治不好，只能延误病情。
张老板的药店如能对症荐药，服务态度再好一点，即使药品价格略微偏高，人们也能接受。
连锁店好比航母，单体药店却像舰艇——灵活。
张老板不必辞退员工，而应加强全体员工业务知识学习和技术练兵，提高业务技术水平，打好药学服务这张牌！
连锁谋生
背靠连锁药店这棵大树
山东益寿堂药业46分店朱丽华
单体药店的弱点很多，如果没有特别显著的特点，很难吸引到足够数量的顾客。
单体药店不妨改变一下经营思路，主动和竞争对手进行沟通，争取傍上连锁药店这棵大树。
连锁药店主要分为直营和加盟两种，很多连锁药店都允许符合一定软硬件标准的单体药店以加盟形式加入连锁药店。
连锁药店具有很强的购进、配送优势，而且品种丰富，价格适中。
有条件的单体药店应认真分析一下自己药店各方面的情况，看自己加盟连锁是否可行，如可行性较大，则最好争取早日加入，以便背靠大树好乘凉。
入股参与
江苏省东台市疾病预防控制中心严国进
单体药店很难与连锁药店竞争，消费者对连锁药店的信任度远超过单体药店。
笔者所住的闹市区原有一家单体药店，生意一般，正好江苏开心大药房要在这个地段开一家连锁药店，单体药店主动腾出店面，融入到连锁药店，入股参与，老板成为连锁药店的员工。
这样，连锁药店店面大了，原药店店面专门卖系列中药，同时为消费者提供中药熬制服务，生意也会越来越好。
小药店抱团求生
福建省长泰县食品药品监管局饶志农
美国Horton&
Converse药房营运副总裁PhilipHo谈到他们这间只有13间分店的连锁药店生存之道时，再三强调：
“找到自己的核心目标市场，为顾客提供专业便利的服务是制胜之本。
”单体药店可成立小药店联盟，模仿一些连锁大药店的经营方法，形成信息流、物流、资金流优势。
在市场定位、服务对象、经营方向、经营范围、重点种类等方面提高竞争水平，形成特色经营服务项目，以小形成独具特色的核心竞争力。
多元经营
走多元化发展之路
河南省洛阳明康药业有限公司王献波
多元化经营是药店发展的必由之路，一些较为成功的多元化经营药店，药品品类占60%、化妆品占30%、居家用品占10%，非药品类商品的销售一般可以达到总销售额的40%～60%。
因此，单体药店完全可以利用“产品选择自主”的优势，拓展多元化经营，以满足顾客居家生活需要，同时增加药店人气和客流量，形成日常消费品和药品的互动销售，从而带动药店整体销售收入的攀升，扭转颓势。
专营中药
山东新华制药股份有限公司逄增志
连锁药店在采购方面占据绝对优势，药品进价就比单体药店低2～5个百分点，获得的上游药企支持力度也远比单体药店大，老张想在价格、成本等方面和连锁药店硬拼，显然是“鸡蛋碰石头”。
建议老张走差异化经营道路，转型为中成药特色店。
由于中药材标准化程度低、运输储存不便、顾客购买及配药较繁琐等特点，连锁药店经营中药材的较少，即使经营也不作为重点。
其实中药材的毛利率还是比较高的，很适合单体药店。
除主营中药材外，中成药、贵细保健品等也可作为单体药店的有益补充。
以特色攻连锁药店的多而全
江苏省东台市皮肤病防治所杨玉明
连锁药店资金雄厚，经营品种多而全，由于大批量采购，所以零售价格很低。
单体药店要避之所长，攻之所短，可以就某一常见病搞一个专柜经营，如糖尿病生活馆、皮肤病治疗专柜、肿瘤药品专卖店等，依据该地区的商圈特点和消费习惯，确定好特色经营方向。
不但供应品种齐全，而且提供一条龙服务，如测试纸、血糖仪、生活指导手册、饮食注意要点等等，也可以定期请专科医院资深医生办健康讲座，现场接受会员咨询及指导。
另外，还要加大店员及驻店药师的培训，打响自己特色经营的品牌，用特色服务赢得众多消费者的信赖。
重新定位主要目标客户
江苏省扬州市仪征食品药品监管局陈晶
单体药店眼光如果仅仅看见连锁药店的强势，是难以做强做大的，应当发挥自身的优势面对竞争。
如果连锁药店靠低价吸引客户，单体药店想要从价格战中突围则要重新定位本店的主要目标客户，可以考虑对价格不敏感、时间紧迫、喜欢便利与时尚的人群作为销售目标。
同时调整销售的品类组合，可以经营新特药品、药妆品类、保健食品、中药饮片、医疗器械等，在产品上形成自己的独特优势，争取与连锁药店不同的客源，更好地服务目标人群，培养自己的忠诚客户。
多措并举，扬长避短
河南省遂平县食品药品监管局林红伟
单体药店通过以下措施仍可在医药市场立于不败之地：
一是加大药学服务力度。
通过大力开展各种药学服务牢牢拴住顾客的心，如对长期服药的慢性病人、行动不便的病人，提供电话药学服务，在一定范围内提供免费送药服务等。
二是加大感情投入。
如对在本店购药的顾客逢年过节要打电话问候，“六一”儿童节要向到本店购药的家长或儿童赠送小礼品等。
这些看似小小的感情投入往往能收到意想不到的效果。
三是紧抓新特药。
新特药由于其是新上市的药，疗效独特的药，所以利润较丰厚。
连锁药店由于其所有的药品要从总部调拨，对其敏感度不够高，反应不够快；
而单体药店有自主进货权，敏感度高，反应快，应加强对新特药的信息收集，并加以充分利用，大打时间差，做到早发现、快购进、多推介新特药品，保证一定的利润收入。
船小好调头
发挥店长的优势作用
河南省偃师市翟镇东洼药店任凤阁
首先，不要轻易裁员。
裁员会给团队带来诸多负面影响，无异于释放了一个“经营不善”的消极信号，不利于团队战斗力的提高。
其次，要发挥“船小好调头”的优势。
连锁药店的管理有统一模式，这在一定程度上会制约店长作用的发挥。
而在单体药店，店长有更广阔的发展空间，在产品选择和管理上有更大的自主权，老张应充分把握这一优势，主动寻找一些快消的高毛利产品，积极主动地开展营销工作。
做好“小”文章
安徽省灵璧县医药公司甘小冬
相比连锁药店，单体药店确实面临着资金少、货源少、店员资质低等等弱势，所以在这种现实挤压下，单体药店的生意越来越难做。
但是，如果我们不与连锁药店比大、比强，而是利用自己的小来做文章，那么单体药店完全有希望走出自己的路。
比如，单体药店的灵活性要高于连锁药店，毕竟“船小好调头”，所以某些时候单体药店反而经营变化多、指令下达快，这就要求在经营上要有变化、有招数，利用自己的“小”来求生存、促发展。
避开正面冲突
山东省沂水县许家湖镇南王庄药店袁俊浩
连锁药店在进货数量上占据绝对优势，购进成本相对低廉，这是单体药店所无法抗衡的。
但药店经营不只是购进成本的问题，同时还有药学服务、精细化管理、增值服务、细节服务等文章可做。
单体药店可以充分发挥“船小好调头”的独特优势，在服务和管理领域多下工夫，尝试差异化营销管理，在经营品种上力求贴近顾客需求，尽量避开与连锁药店的正面冲突，同时密切关注药品市场动态，平抑因市场波动带来的部分药品价格上扬，降低购进成本。
积极“调头”
山东省临沭县食品药品监管局张晔
单体药店和连锁药店相比，也有它自身的优势——人员少、规模小、费用低、经营灵活，可谓“船小好调头”。
为改变目前这种被动状态，老张要积极“调头”。
一是调整用人思路。
变“减少人”为“稳定人”、“用好人”，在调动人员的积极性上下工夫，如实行绩效工资制、业务提成等方式，调动店员工作的积极性。
二是调整经营品种。
在常规药品的基础上，可再购进一些疗效好、周围连锁店鲜有经营的品种，以合理的利润销售给顾客，增加药店收入。
三是调整经营策略。
在现有经营模式的基础上，实行积分制，留住老顾客，开展用药知识讲座，吸引新顾客。
更要在便民服务上下工夫，如开展免费为顾客煎药、送药上门、用药情况电话回访等活动，更好地和顾客沟通，为顾客服务，取得顾客的信任。
支招
做一个“龙头老大”
安徽省舒城县食品药品监管局王倚志
老张这种个体中小药店，最好是集中力量专门经营某一类或者某几类的药品，比如老年病、妇科病、新特药等，使自己在这个范围内成为一个“巨无霸”，充分满足顾客的需要，使自己成为这类药品的中心，让顾客一想到某类药品就会想到老张药店。
扩大经营品种
福建省永泰县食品药品监管局江晓凤
建议老张进一步扩大经营品种，加大药店非药品类商品的销售，可以补充保健食品、药妆、化妆品等大健康概念的商品来丰富药店的销售品类，增加利润创造点，弥补药品利润过低对药店产生的影响。
转移战场，避开竞争
江苏省扬州市仪征食品药品监管局陆小勇
现在药店竞争白热化的地带基本都集中在城市，而在偏远的地方，如城郊和农村则竞争不足。
单体药店可依靠体制灵活与管理成本低的优势，从价格战中突围，转移阵地，转战城郊或乡村，开发一块属于自己的新市场，避开与连锁药店的正面交锋。
引入慈善服务
江苏省扬州市仪征食品药品监管局陆薇
单体药店可以考虑从单纯的药店向以“健康”为核心内涵的大卖场演变，除了满足自我药疗、处方用药外，增设专家咨询点，免费为顾客提供测量血糖、血压，理疗，骨密度检测等各项专业医疗咨询服务。
定期举办以健康为主题的系列活动，如义务献血、爱心护理、给困难户发放捐助卡、给特殊儿童教育中心的孩子送去学习用品、为偏远地区卫生院捐款等一系列回报社会的活动，将社会责任融入药店的企业文化，以此树立在顾客心目中的正面形象，留住客源。
点评
以己之长，克敌之短
山东省陵县食品药品监管局王新
近年来，连锁药店的迅速兴起，确实给单体药店带来巨大冲击，而单体药店如果就此妄自菲薄，单纯依靠削减开支试图实现与连锁药店的竞争，无异于以卵击石，最终只能使自己一败涂地。
连锁药店再强大也必有其弱点，而单体药店应该努力寻找自己的优势所在，用自己的优势来对抗连锁药店的弱势，从而形成某种意义上的以强击弱格局，为自己的生存和发展争得一席之地。
第一，连锁药店实行规模经营，人员管理上相对集中，人人各司其职，固然可以使其经营有条不紊，但同时也会导致其经营方式不如单体药店灵活多样，所以单体药店完全可以利用这一点，在对消费者的服务上下一番工夫。
比如，可以在条件允许的范围内推出免费诊疗、免费健康检查、免费煎制中药以及对那些行动不方便的老人、残疾人免费送药等等，博得消费者的信任和支持，从而赢得大批忠实顾客。
第二，连锁药店的规模经营导致其在购药的选择上相对粗放和单一，其购进药品品种的改变也要经过较为繁琐的程序。
而单体药店则可以“以细对粗”，在购药时多做考察，进行一些对比，因为不少常用药有很大的可替代性，单体药店完全可以在市场调研的基础上优化药品进货结构，增加价格低廉的药品，不断寻找更好的合作伙伴，保证常用药价稳定在居民可承受的合理价位，从而取得与连锁药店竞争的能力。
第三，连锁药店员工较多，完全是公司化管理，人情味较为淡薄，一般都是为业绩和任务而进行工作。
而单体药店在某种意义上说更像是一个家庭，单体药店可以充分发挥人的优势，让员工们充分了解单体药店生存的艰难，从而使员工们团结一心，主动、积极地进行创造性的工作，并主动节省各项开支，从而实现真正意义上的开源节流。
第四，单体药店可以结成联盟，共同应对连锁药店的冲击。
单体药店如果只靠自己的努力是很难对抗连锁药店的，所以，单体药店应该联合起来，这样就可以取得较低的购药价格和较快的配送速度，同时也可以集思广益，收集较新的优秀药品品种为自己赢得较高的利润空间。
中小连锁店的困境
经过几年的扩张后，各地的医药连锁店可谓百花齐放，然而由于市场饱和、过度价格竞争、内部管理不规范，许多药店一开始就陷入了困境。
“当时，20%-30%的高额毛利使得药品零售业成为业内各诸侯争夺的战略重点，许多企业只关心规模和数量，对连锁经营的规范化只注重统一外在形式，忽视内在的基础建设。
”某知名医药集团高管说。
他说，当时，很多授权方往往自身不具备吸引加盟者的能力，却把加盟作为扩大规模的惟一手段。
同时，授权者为了扩张实力往往以拉拢为主，缺乏对加盟者各方面条件的审查，使加盟者鱼龙混杂，部分条件不具备的经营者加盟后甚至低价从其他渠道进货，使药品质量监督失控，引发行业混乱。
其实，不按规则出牌，给自身和同行带来困境的远不止于此。
据了解，许多加盟店虽挂上了连锁的牌子，但其原来的单体店经营模式很少改进甚至原封不动，根本没有达到连锁总店在进货、广告、物流、形象设计等方面的统一要求。
资料表明，跨区域经营的连锁药店大都没有在
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