项目管理知识体系指南docWord文档下载推荐.docx
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本文件可作为项目管理专业最基本的参考资料，它既不可能是完美无缺的，
也不可能是无所不包的。
附录E讨论了应用领域的扩展，而附录F则列出了有关项目管理的进一步信息的来源清单。
本指南也被项目管理学会（PMI）用来作为其专业发展计划的统一构架，这些专业发展计划包括：
●项目管理专业人员（PMP）认证。
●项目管理教育课程的认可授权。
各种组织都要开展工作。
工作通常包括日常运作（Operation）和项目（Project），当然他们可能会重叠，日常运作和项目具有很多共同的特征，例如他们都是：
●由人来实施的
●受制于有限的资源
●需要计划、实施和控制
项目通常是作为达到一个组织战略计划的手段进行实施的。
日常运作和项目的主要区别在于：
日常运作是持续不断的和重复的，而项目是一次性的和独特的。
基于这些特点，项目可以定义为——项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
一次性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间。
独特是指项目所创造的产品或服务与所有的其它产品或服务相比较，在有些方面仍然有明显的差别。
项目是在组织的所有层次上进行的，它可能仅涉及一个人，也可能涉及成千上万的人；
完成一个项目所需要的时间可能不到100小时，也可能超过1000万个小时；
项目可能只涉及组织中的一个单独部门，但也可能以联营体和合伙的形式跨越多个组织。
项目经常是执行组织的经营战略中的重要组成部分。
项目的例子包括：
●开发一种新产品或提供一种新服务。
●实现组织结构、工作人员和经营风格的一次改变。
●设计一种新型运输工具。
●开发或获取一个新的信息系统或者改进原有信息系统。
●建造一座建筑物或设施。
●在一个发展中国家为某个社区建造一个水利系统。
●为政治机构开展一场竞选活动。
●实施一套新的商业程序或过程。
1.2.1一次性
当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被中止时，就意味着项目的结束。
一次性并不意味着项目历时短，许多项目都历时数年。
然而，在所有例子中，项目的历时总是有限的，项目不是一直持续进行的工作。
另外，项目所提供的产品或服务通常并不是一次性的。
项目可能常常会带来一些预期的和不可预期的社会、经济和环境影响，这些影响可能会比项目本身持续的时间长得多。
大多数项目实施的目的是创造一个持久的结果。
例如，建造民族纪念碑，就是希望所创造的结果可以世代永存。
要达到一个战略目标，可能需要一系列的项目和/或一些并行的辅助项目。
项目的目标与日常运作的目标有根本区别。
一个项目的目标就是要达到这一目标，从而结束这一项目。
而持续进行的一项非项目型运作一般是为了持续保持这一业务。
项目与非项目工作的最基本的区别在于当确定的目标达到后，项目就会中止，而非项目工作通常会选定新的目标并继续进行。
项目的一次性还表现在这种努力的其他方面，例如：
●市场机会通常都是短暂的——所有的项目都必须在有限的时间内完成，以提供产品和服务。
●作为一支队伍，项目队伍很少能够脱离项目而存在——项目由项目队伍实施，项目队伍因为实施项目这一独特的目的而组建。
项目一旦完成，项目队伍就会被解散，队伍成员会被重新分配。
1.2.2独特的产品、服务或结果
项目要完成的某些工作是以前未曾做过的工作，所以它是独特的。
一个产品或服务即使其所属类别的范围很大，但它也是独特的。
例如，建造的写字楼成千上万，但每一个写字楼都是独特的——不同的物主、不同的设计形式、不同的地理位置、不同的承包商等。
这当中也许存在重复的成分，但不会改变整个项目结果的独特性，如：
●一个开发新商业飞机的项目可能需要多个原型。
●将新的药品投放市场之前，需要上千剂药来进行临床试验。
●一个房地产发展项目可能包括上百个独立单元。
●一项开发项目（例如，水和卫生设施）可能在五个不同的地理位置实施。
1.2.3渐进明细
渐进明细是综合了项目一次性和独特性的一种项目特征。
由于每个项目的产品是独特的，因此应该渐进地详细描述用以区分产品或服务的特征。
渐进意味着“这是一种持续不断的增长过程”；
明细意味着“工作需要仔细、详细；
并要通盘考虑”[1]。
这些显著特征将在项目前期被粗略广泛地定义，随着项目队伍对产品的理解更好和更完整，将作出更为精确和详尽的定义。
对产品特征的渐进明细应当与项目的范围定义结合起来，特别是当项目以合同形式执行时。
当项目范围（所要完成的工作）准确定义后，即使对产品特征的描述逐步细化，项目范围也应保持不变。
产品范围和项目范围的关系将在第5章中作进一步讨论。
以下例子说明了在两个不同的应用领域中，渐进明细是如何进行的：
例1．一个化学加工厂首先开始工艺设计以确定工艺特性。
这些特性被用来设计主要的加工单元。
这些信息将作为工程设计的依据。
工程设计确定了详细的平面布置和加工单元及其辅助设备的机械特性。
据此可绘制设计图并进而设计装配图（施工轴侧图）。
在施工中，经批准可作必要的解释和修改，这种对产品产品特性的进一步详细描述将包含在设计图中。
在测试和移交阶段，通常以最终运行调整的方式进一步详细阐述产品的特征。
例2．一个经济开发项目的产品最初可以定义为“提高社区X最低收入居民的生活质量”。
随着项目的进展，这个产品可以更确切地描述为“使社区X中500位低收入居民可以获得食品和水”。
假设水是第二重要的，一旦农业发展顺利进行就解决水的问题，在这种情况下，下一个阶段的渐进明细可能集中在提高农业生产和市场营销能力。
1.3什么是项目管理
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。
项目管理通过应用下列过程得以完成：
启动，计划，执行，控制和收尾。
项目队伍管理项目工作，这些工作主要包括：
满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
满足和超过项目干系人的需求和期望总是包含在之间寻求平衡：
●下列各有矛盾的需求：
范围、时间、成本、风险和质量
●有不同要求和期望的项目干系人
●已明确的要求
项目管理的很多过程在本质上是重复的，注意到这一点很重要。
这部分原因
是，贯穿一个项目的整个生命周期都存在并有必要进行渐进明细。
也就是说，你对你的项目知道得越多，你就能够越好地管理项目。
术语项目管理有时用于描述一种组织方式，用于管理持续进行的运作。
这种方法，更恰当地描述是按项目方式管理，把持续进行的运作的许多方面看作项目，以便应用项目管理的方法。
尽管对项目管理的理解对一个正在按项目进行管理的组织来说是重要的，但对按照项目进行管理的方法的讨论已超出了本指南的范围。
关于项目管理的知识可以以各种不同的方式加以组织。
本指南分为两部分共十二章，分别概述如下：
1.3.1项目管理框架
第一部分是项目管理框架，它提供了一个用于理解项目管理的基本结构。
第1章绪论：
对关键术语进行了定义，并提供了对本文件其他部分的概要描述。
第2章项目管理的环境：
描述了项目执行的环境。
项目队伍必须了解这一较广泛的环境—管理项目的日常活动对成功来说是必要条件而非充分条件。
第3章项目管理的过程：
描述了各个项目管理过程是如何相互作用的。
理解这种相互作用是理解第4章至第12章各章内容的基础。
1.3.2项目管理知识领域
第二部分是项目管理知识领域，它以组成过程的形式描述项目管理的知识和实践。
这些过程被组织成九个知识领域，如图1-1所示（见下页）。
第4章项目整体管理：
描述了用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的各个过程，由项目计划制订、项目计划实施和综合变更控制构成。
第5章项目范围管理：
描述了用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作、以便顺利完成项目所需要的各个过程，由启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。
第6章项目时间管理：
描述了用以保证能够按时完成项目所需的各个过程，由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制构成。
第7章项目成本管理：
描述了用以保证在批准预算内完成项目所需要的各个过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制构成。
第8章项目质量管理：
描述了用以保证项目满足其所执行标准的要求而所需要的各个过程，由质量计划编制、质量保证和质量控制构成。
第9章项目人力资源管理：
描述了用以保证参加项目的人员能够被最有效使用而所需要的各个过程，由组织的计划编制、人员获取和队伍组建构成。
第10章项目沟通管理：
描述了用以保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理而所需要的各个过程，由沟通计划编制、信息发送、绩效报告和管理收尾构成。
第11章项目风险管理：
描述了有关识别、分析和应对项目风险的各个过程，由风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制和风险监控构成。
第12章项目采购管理：
描述了用以从执行机构以外获得物资和服务所需要的各个过程，由采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理和合同收尾构成。
管理项目所需要的许多知识对项目管理而言是唯一的或几乎唯一的（例如，关键路线分析和工作分解结构）。
然而，项目管理知识体系（PMBOK）仍然与许多其他管理学科交叉。
如图1-2所示。
一般管理，包括对一个运行中的企业日常运作的计划编制、组织、人员安排、实施和控制等。
它还包括了一些辅助的学科，如法律、战略规划、后勤学和人力资源管理等。
项目管理知识体系（PMBOK）与一般管理知识在很多领域相互交叉或有所修正，这里仅列出几个名称，如组织行为、财务预测、计划等。
在2.4节中对一般管理有更详尽的讨论。
应用领域，是不同的具有共同特点的项目的类别，这些特点并不是在每一个项目中都需要或予以体现的。
这些应用领域通常用下列方式定义：
●职能部门和支持学科，如法律、生产和库存管理、市场营销、后勤和人事。
●技术成分，如软件开发、药品、水和卫生工程、或建筑设计。
●管理专业，如政府订约、社区开发、或新产品开发。
●工业部门，如汽车、化学制品、农业或金融服务。
附录E对项目管理应用领域进行了较为详尽的描述。
1.5与项目相关的工作
某些类型的工作与项目密切相关。
常常有一个层次，包括战略计划、大型项目、项目和子项目。
这里，大型项目包含数个相关的项目，大型项目的实施将有助于达到战略计划。
这些相关的工作描述如下：
大型项目（Programs）：
大型项目是通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获得按单个项目管理而无法得到的效益[2]。
许多大型项目也包括持续运作的成分，例如：
●“XYZ飞机项目”不但包括了设计、开发飞机的多个项目，也包括日常生产制造和机场支持。
●许多电子公司设有“大型项目经理（ProgramManager）”，他们不但负责单个产品发布（多个项目），而且负责对多个产品在不同时间发布进行协调（持续运作）。
大型项目也可能包括一系列重复性或循环性工作，例如：
●公用事业组织经常讨论一年一度的“建设项目计划”，一个经常性的、正在进行的运作，包括很多项目。
●许多非盈利组织都有“资金筹措计划”，它是一种为获取经济支援而作的持续性努力，却常常包括诸如吸收会员、拍卖等很多非持续性的项目。
●出版报纸和期刊杂志也是大型项目。
期刊杂志本身是一种持续性的努力，而每一期则是一个项目。
在一些应用领域中，大型项目管理（ProgramManagement）和项目管理
（ProjectManagement）被看成同义词；
在其他领域，项目管理仅作为大型项目管理的一个子集。
偶尔，大型项目管理也作为项目管理的子集。
由于含义上存在这种多样性，讨论大型项目管理与项目管理时有必要对这两个词作出一个明确一致的定义。
子项目（Subprojects）。
项目经常被分成几个更容易管理的部分或子项目。
子项目经常被发包给外部企业或执行组织内的其他职能部门。
子项目的例子如下：
●基于项目过程的子项目，如某一项目阶段。
●根据对人力资源技能的要求划分的子项目，如一个建筑项目的管道或电器的安装。
●包括技术的子项目，如一个软件开发项目的计算机程序自动测试。
项目投资管理（ProjectPortfolioManagement）。
项目投资管理是指对项目或大型项目投资的选择和支持，这些对项目和大型项目的投资受该组织的战略规划和可用资源支配。
第2章项目管理的环境
项目和项目管理是在比项目本身更为广泛的环境中进行运作的。
项目管理队伍应当理解这种广泛的环境——管理项目的日常事务对项目的成功而言，只是必要条件，而非充分条件。
本章描述项目管理的环境的若干关键方面，这些问题在本文件其它章节没有讨论，它们包括：
2.1项目阶段和项目生命周期
2.2项目干系人
2.3组织的影响
2.4主要的一般管理技能
2.5社会、经济、环境的影响
由于项目是一次性工作，它包含一定的不确定性。
项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目执行组织的持续运作之间建立恰当联系。
项目阶段的全体也被称为项目生命周期。
2.1.1项目阶段特征
每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。
可交付成果是一种切实可验证的工作结果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原型。
可交付成果和阶段是保证项目产品正确定义的普遍有序逻辑的一部分。
项目各个阶段的收尾，主要标志是对可交付成果和项目绩效进行检查，这种检查可以：
（a）确定项目是否应当进入下一阶段（b）以在成本上有效的方式检测和改正错误。
这些项目阶段末的检查通常被称为阶段出口、阶段门、或中止点。
每个项目阶段包括一系列可交付成果，这些可交付成果是为了使管理控制达到一定的水平而设计的。
这些可交付成果中的大部分与基本的阶段可交付成果有关，项目阶段通常根据其可交付成果命名：
如要求、设计、建设、启动、运行及其它等。
几个典型的项目生命周期将在2.1.3节中描述。
2.1.2项目生命周期的特点
项目生命周期用来定义一个项目的开始与结束。
例如，当一个组织准备识别出某一项目机会并有意对这一机会作出反应时，它通常会批准进行项目的需求评价和/或可行性研究以决定是否应当进行这个项目。
对项目生命周期的定义将确定这样的可行性研究是作为项目的第一个阶段来看待，还是作为单独的一个项目来看待。
项目生命周期的定义也将决定项目开始和收尾阶段中哪些过渡行为应包含进出，哪些不应包含进出。
通过这种方式，项目生命周期的定义被用来将项目与执行组织进行的日常运作联系起来。
多数项目生命周期所定义的阶段顺序通常涉及某种形式的技术传递和移交，如从要求到设计、从施工到运行或从设计到制造。
在下一阶段工作开始以前，前一阶段的可交付成果一般需要得到认可。
但是，在认为其中包含的风险是可接受时，有时下一阶段也在上一阶段可交付成果被认为之前开始。
这种搭接进行的惯例常被称为快速跟进。
项目生命周期通常会定义如下内容：
●在每个阶段应当完成哪些技术工作（例如，建筑设计工作是属于定义阶段还是执行阶段？
）
●在项目的每个阶段应当涉及哪些人员（例如，在协同设计方法中，要求实施者既参加要求分析阶段的工作，又参加方案设计阶段的工作）。
项目生命周期的描述可能十分简单，也可能十分详细。
详细的描述可能使用
大量表格、图形和检查表提供结构和衔接。
这种详细的方法通常称为项目管理方法。
大多数项目生命周期有共同的特征：
●在项目开始时成本和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低。
如图2-1所示。
●在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性也最高。
随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高。
●项目干系人影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低。
产生这一现象的主要原因是，随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断增加。
需要注意，应把项目生命周期和项目产品生命周期区别开。
例如，一个把新
型台式计算机推向市场的项目只是该产品生命周期的一个阶段或步骤。
虽然许多项目生命周期有相似的阶段名称和相似的可交付成果，但实际上它们很少是一样的。
大多数项目生命周期有四个或五个阶段也有九个甚至更多的。
即使在同一个应用领域，不同项目之间的项目生命周期也可能有明显的差别。
例如，对于软件开发来说，某个组织的软件开发周期可能仅有一个设计阶段，而另一个组织的软件开发周期则可能包括了功能设计和详细设计两个独立的阶段。
项目中的各个子项目也可能有明显不同的项目生命周期。
例如，被雇佣进行新办公大楼设计的建筑事务所，首先在进行设计时参与业主的项目界定阶段，随后在协助实施时，参与业主的实现阶段。
然而，建筑事务所的这个设计项目本身也有一系列的阶段，从构思开始，经过项目界定、实施直至项目收尾。
这些建筑师甚至可以把办公室的设计和协助施工看成两个独立的项目，并各有不同的阶段。
2.1.3典型的项目生命周期
以下选择了几个项目生命周期的例子，用来描述定义项目生命周期所用方法的多样性。
这些例子是比较典型的，但我们并无意推荐它们，也没有倾向使用它们的意思，作者在每个例子中都列出了阶段名称和主要的可交付成果。
国防采购项目。
2000年4月修订的美国防部5000.2号指令的最终协调稿规定描述了一系列采购里程碑和阶段，如图2-2所示。
●概念和技术开发——研究为满足任务要求的各种备选概念；
子系统/组件的开发，新系统概念的概念/技术演示。
以选择一个系统结构和一种所要采用的成熟技术为结束。
●系统开发与演示——系统集成；
风险降低；
设计开发模型的演示；
开发与早期运行测试和评估。
在运行环境中进行系统岩石，从而结束本阶段。
●生产和部署——少量试生产（LRIP），充分发挥制造能力的批量生产；
与持续运作和维护相重叠。
图2-2典型的国防采购项目的生命周期（根据美国国防部5000.2号指令，2000年4月，最终协调稿）
●维护——这一阶段是产品生命周期的一部分，其实是日常运作管理。
在这一阶段，还要进行各种项目，如提高能力、纠正缺陷等项目。
建筑项目。
如图2-3所示，莫里斯（Morris）[1]描述了一个建筑工程项目的生命周期：
●可行性——项目描述，可行性研究，战略设计和审批。
此阶段最后将作出项目启动与否的决定。
●计划编制和详细设计——基础设计，成本和进度，合同条款和条件，详细的计划编制。
在此阶段结束时，将发包主要的合同。
●建设——制造、交货、土建工程、安装和调试。
此阶段将完成大部分的项目设施。
●移交和正式运行——最后测试和维护。
此阶段结束时项目设施将完全投入使用。
制药项目。
如图2-4所示，莫菲（Murphy）[2]描述了美国一个医药产品开发项目的项目生命周期。
●发现和筛选——包括进行基础研究和应用研究，以确定可用于临床前测试的候选药物。
●临床前研究——包括实验室和动物试验来确定药物的安全性和有效性，以及研究用新药（IND）申请的准备和申报。
●登记病情检查情况——包括临床阶段I、阶段II和阶段III试验，以及新药申请（NDA）的准备和申请。
●申报后的活动——包括支持食品和药品管理局对新药申请（NDA）进行审查的其他工作。
软件开发。
穆恩奇（Muench）[3]等描述了一个软件开发项目的螺旋型项目生命周期，它有四个循环和四个象限。
如图2-5所示。
●概念证实循环——捕捉商业需求，确定概念证实的目标，进行概念性系统设计和逻辑设计，进行概念证实，制定验收测试计划，进行风险分析并提出建议。
●第一次开发循环——导出系统要求，确定第一次开发的目标，进行逻辑系统设计，设计和进行第一次开发，编制子系统测试计划，评审第一次开发的成果并提出建议。
●第二次开发循环——导出子系统要求，确定第二次开发目标，进行实体设计和第二次开发，编制系统测试计划，评审第二次开发成果并提出建议。
●最后一次开发循环——完成单元要求、最后设计，进行最后开发，运行单元、子系统、系统并进行验收测试。
项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。
项目管理队伍必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。
识别出项目干系人通常是十分困难的，例如，对一个装配线上的工人来说，他未来的就业将依赖于新产品设计项目所产生的结果，那么他是否算得上一个项目干系人呢？
对所有项目而言，主要的项目干系人包括：
●项目经理——负责管理项目的个人
●顾客——使用项目产品的个人或组织。
顾客可能是多层次的。
例如，对一种新药来说，顾客可能是开此处方的医生、服用药品的病人，以及为病人支付治疗费用的保险公司。
●执行组织——是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作
●项目发起者（Sponsor）——执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源。
除了以上这些之外，还有许多不同种类和不同名称的项目干系人——内部和
外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目队伍成员及其家庭成员、政府代理和媒体、市民个人、临时性的或永久性的游说组织、以及整个社会。
对项目干系人的命名并进行分类的主要目的，就是识别出哪些个人或组织把自己视为项目干系人。
项目干系人的角色和职责可能会有交叉，例如一个工程公司为自己设计的工厂提供资金。
管理项目干系人的各种期望有时比较困难。
这是因为各个项目干系人常有不同的目标，这些目标可能会发生冲突。
例如：
●对于一个需求新管理信息系统的部门，部门领导可能要求低成本，而系统设计者则可能强调技术最好，而编制程序的承包商最感兴趣的是获得最大利润。
●在一家电子公司，不同的人员从不同的角度定义新产品成功的标志，负责研究的副总裁注重产品是否具有领先水平的技术，负责生产的副总裁注重产品具有世界水平的实践，负责市场的副总裁则主要关注产品具有的新特征。
●房地产开发项目的业主注重项目是否按时履行，当地政府关注获取最大的税
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