万科集团企业战略转型Word文件下载.docx
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万科集团之前的增长方式主要是规模化高速扩张，目前正向效益增长方式转变，更加关注各项目的利润创造能力和质量，这更有助于公司在严厉调控时期的稳定增长。
3）财务稳健
万科集团在成立之初就建立了稳健的财务体系，长期保持良好的财务状态。
在金融危机最严重的2008年，整个房地产行业的发展进入谷底，行业整体资金十分紧张，即使在这样严厉的条件下万科集团的财务状况仍保持健康的负债和充裕的流动性。
1992至2008年万科集团营业收入为28.7%，净利润的复合增速为33.6%。
4）技术优势
万科集团一直致力于住宅产业化，2008年集团在东莞成立住宅建筑研究中心，住宅产业化的投入在国内领先于行业内其它公司，住宅产业化效果于2009年开始产生。
中国大陆行业内第一项发明专利就是万科集团研发的“情景花园洋房”。
集团也创立了住宅地产行业的第一个客户关系组织万客会。
万科物业服务通过全国首批1S09002质量体系认证。
同时万科集团通过建立A-house系统，实现了对采购成本的
有效控制[34]。
4.3万科集团的弱势
1）融资困难
受到严厉的宏观调控影响，地产板块各只股票的预期不断下调，房地产企业股权融资受到了较大冲击，各房地产企业在宏观调控状态下都相继扩大了融资需求，如此大规模的融资需求令资本市场趋于饱和。
目前，房地产公司在资本市场、信托资金、银行贷款、海外债券等渠道已经出现融资困难的情况。
招商地产50亿计划的增发，以及太古地产200亿IPO均告停止。
这些行业内大公司的融资问题很好地体现了当前融资难的状况，万科集团与这些企业同属一个行业，融资方面很可能遇到相同问题。
2）土地储备不足
2010年万科集团土地储备约2436万平方米，按照集团现在的发展速度，预计只能满足集团未来2至3年的发展需要，不但低于行业平均水平，也很可能会影响集团增长潜力、增加未来风险，并同时随着低价的升值，增加未来土地购置成本。
3）营销能力不足
万科品牌还需增加与消费者之间的亲和力。
大多数消费者对于万科品牌的认知，仍然只停留在产品质量、物业服务等功能性基本层面，万科品牌内部更深层的人文关怀、先进理念还没有被消费者较好地理解和接受。
万科集团在全国大规模扩张的情况下，伴随着大量新员工加入和大量人员的调动，由于扩张速度过快，企业核心价值观没能够很好地让新员工深入理解和体会。
企业品牌由于理念传播和文化熏陶的短缺，将可能产生危机。
4.4万科集团的机会
1）除住宅以外其它地产形式发展良好
国家宏观调控主要针对住宅房地产业,而其它形式的房地产业,如商业地产、旅游地产、工业地产，由于未收到宏观调控的影响发展良好,特别是商业地产由于租金回报稳定、长期持有资产增值等特点，受到普遍资金链紧张的住宅地产企业的青睐，再加上住宅地产的开发经验可以较好地复制到商业地产的开发中，向商业地产迈进成了许多住宅地产公司的未来目标。
2）中国经济持续发展，国民收入增长
进入二十一世纪以后，中国大陆经济长期稳定地保持着高增长，且房地产行业对经济增长的贡献度非常高。
随着国家经济实力的增强，国民收入水平持续增长，对住宅地产的需求同样也在持续增加。
虽然目前行业受到严重调控，但可预见未来较长时间内国家仍需要房地产业发展来带动其它产业、稳定经济，住宅行业的未来形势仍然值得期待。
3）中国大陆人口增长
按照目前中国的经济发展形势,未来中国大陆的人口迁徙，在20年之内仍将继续。
在人口迁徙的过程中，将有更多的年轻人聚集于中国东部。
目前中国大陆家庭平均人口是3.1人，未来将会降到3人以下,中国大陆家庭的小型化趋势会在未来20年不断加深。
随着土地政策的变化，中国的农村土地在20年后很可能也进入市场交易，土地市场的规模将更加庞大。
4）行业洗牌提供了兼并重组扩大经营规模的机会
2010年3月，国资委向七十八家其直属企业发出了命令，这七十八家央企不以房地产为主业但又在房地产发展高峰时进入了该领域，国资委命令这些企业在完成了自有土地开发和在建项目等工作后必须退出房地产行业。
同时，虽然目前行业受
到了最严厉的调控，住宅地产业内的每一家企业都背负着巨大压力，但不少中小型住宅型房企不堪重压，退出了这个市场或者运营困难面临被兼并的形势，这无疑形成了住宅地产行业内大洗牌的局面，从这个角度来讲，这正是行业内的大公司兼并重组、扩大经营规模的好时机，再加上中国大陆住宅房地产行业由于行业特点等原因，行业集中度仍然处于低水平阶段，万科集团可以通过整合行业资源等多种手段提高市场占有率。
5）中产阶级持续壮大
根据权威管理咨询公司公布的调查数据，中国大陆在2011年下层中产阶层的人数已达到2.9亿左右，占到城市人口的44%，这些人口代表了中国大陆城市中规模最大的社会阶层。
到2015年，该阶层人数的增长将达到顶峰，到2025年，该阶层总体人数将达到中国城市人口数50%以上，整体支配收入或将达到133000亿元。
根据以上数字，万科集团目标群体还有很大的潜力。
4.5万科集团的威胁
1）严厉的宏观调控政策
2010年以来，对住宅房地产市场的宏观政策逐渐严厉，特别是在限购令推出后，72个主要城市的住宅市场需求被严格限制，这些城市包含了万科集团的绝大部分市场，限购令的颁布直接打击了各个层面的消费需求，许多城市住宅产品的交易量萎缩达50%，并且中央政府对住宅市场严厉调控的态度并未松动，可能长期持续，这直接影响了万科集团的现金流，为集团的发展带来了严重的压力。
2）大量替代品的出现
在国家颁布限购令的同时，考虑到住宅地产对其它诸多行业的强大影响力，在限购的同时超历史规模地开建保障性住房，这些保障性住房在带动相关行业发展的同时，也预示着未来数年内将会有大量的保障性住房以商品房替代品的身份进入市场，这无疑会给万科集团这样的商品房开发企业带来强大的压力。
3）行业内竞争激烈
万科集团从2005年至今，凭借在中国大陆长期保持的最高销售业绩和行业内最强的品牌影响力，一直是中国大陆房地产行业的领跑者。
但万科集团的地位正受到越来越严重的挑战。
恒大集团2010年第三季度的报告数据显示，其在销售额、销售面积和土地储备等方面己经超过了万科集团，对万科集团行业老大的地位产生了强烈的冲击。
保利、绿城、碧桂园、恒大等房地产公司的高速发展，对万科集团的经营发展产生了巨大压力，对万科集团的未来增长构成了强有力的威胁。
4.6万科集团SWOT矩阵分析
5万科集团的战略选择、转型与实施
5.1万科集团战略转型目标
万科集团将大举进入商业地产领域，由纯住宅地产开发企业向住宅和商业地产共同开发的复合型房地产企业，以此作为自己的转型目标。
商业地产相比目前的住宅地产主要有如下优势:
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国家宏观调控没有针对商业地产，商业物业的出租、销售都不受限购等调控政策的影响。
优质的商业地产项目能为公司提供稳定的收益，抵御经济波动或宏观调控给住宅地产公司带来的风险。
城市核心地段的商业物业，随着土地价值的提升，商业物业在未来有很大的升值空间，为公司的发展提供了优良的资产保证。
住宅地产的开发经验可以部分移植到商业地产的开发中，减少住宅地产公司的投资风险。
在最为严厉的宏观调控形势下，万科集团开始涉足商业地产领域。
万科集团虽然将大举进入商业地产，但住宅地产作为万科集团成功的核心业务，仍将是万科集团的重心，主要原因如下:
中国大陆城市化还在继续推进，未来住宅地产还有广阔的空间。
虽然目前针对住宅市场的宏观调控形势严峻，但中国大陆的城市化进程还在快速推进，城市中每年仍然产生大量的住房需求，市场空间还非常广阔。
住宅领域是万科集团的核心竞争优势。
万科集团在发展初期涉及了众多领域，在过程中发现住宅地产业务回报最高，继而开始做减法，最终让自己专注于住宅地产开发领域。
万科集团的品牌、组织架构、运营模式等所有方面的特点，都是围绕住宅开发来设计和开发的，万科集团的所有优势都体现在住宅领域，如果不以住宅领域作为自身的战略重点,万科集团将丧失其优势。
住宅地产行业对整体经济有重要影响，今后仍然是国家重点行业。
中国大陆住宅房地产市场形成以来，一直是国家明确的支柱产业，虽然目前受到国家政策的严厉调控，但其影响行业众多，对国家经济发展、特别是地区经济发展起着重要作用，仍然是国家重点行业，行业的前景仍然光明，市场仍然广阔。
万科集团在住宅领域的优势正在被其它地产公司追赶甚至超越，所以万科集团在住宅领域的实力需要不断强化。
5.2万科集团战略转型必要性分析
1）万科集团核心业务发展受到宏观政策的限制。
万科集团是住宅产品开发商，住宅地产开发是万科的核心业务，是集团所有战略的中心，万科集团也是依靠住宅地产的开发才取得了现在的成就。
但限购令的降临，将调控目标直指万科集团的核心业务----住宅地产领域，核心业务受到国家政策明确的限制，且从目前的形势来看，国家对住宅领域的调控态度在短时间内还不会动摇，万科集团在这种严厉的调控局面下，住宅领域的发展受到了严重影响，销售额明显下降，同时资金周转速度降低、资金压力加大，集团未来的发展状况受到了严重挑战，单纯的住宅产品开发战略面临调整的必要。
2）未来将有大量替代品出现。
2011年中央政府在退出限购令的同时，同时投入了大量的保障性住房建设，其目的在于限制商品住宅地产的同时，保证与地产相关行业的发展，最终保证宏观经济的发展和稳定。
这些保障性住房数量庞大、且具有价格优势，建成上市后，将成为万科集团住宅产品的替代产品，这对万科集团产品销售产生巨大影响，挤压万科集团的市场份额，以纯住宅开发为核心业务的万科集团未来发展会受到严重挑战。
3）综合型项目越来越受到地方政府的青睐。
在住宅地产发展的初期，土地的价格还处于低位，地方政府土地出让的主要方向就是住宅项目。
但随着城市的发展，城市土地价格不断升值，特别是核心地段土地价格飙升，在这些土地上开发单纯的住宅地产带来的收益变得越来越小，地方政府更倾向于在越来越稀缺的城市核心土
地上开发综合性项目，项目包含零售、娱乐、住宅等综合功能，这类项目在为地方政府提供必要收益时，同时能聚集人气、形成商圈、升值周边地块价值、提升城市形象，因而越来越受到地方政府的推崇，地方政府在审批项目用地时，逐渐要求项目功能更加全面，单纯的住宅项目开发越来越难以获得优质地块的开发权。
5.3万科集团战略转型可行性分析
1）商业地产相对于工业地产等其它地产形式更适合全国性复制。
优质、经典项目全国性复制是万科集团全国扩张的常用模式，该模式以集约化的方式迅速提升市场占有率，同时也提升集团和项目品牌的知名度，是万科集团成功成为房地产行业领跑者的重要运营方式。
而优质的商业地产全国性复制也是可行的，比如华润集团的万象城、中粮地产的大悦城等，商业地产的这一特性契合了万科集团的发展模式。
而其它地产形式，如工业地产，其项目一般为工业园、科技园，这些项目深受当地环境的影响，其规划、运营很大程度受到当地政府、企业的限制;
旅游地产则深受地理环境制约，项目往往需要依靠特定的旅游热点区域来规划，这两种地产形式相对于商业地产来说，都不适合全国性复制。
2）商业地产更符合万科集团的品牌定位。
万科集团一直致力于纯住宅产品的开发，其目标客户主要为中高收入的城市白领阶层，商业项目一般包括中高档购物中心、城市核心区域的写字楼、高端酒店、以及将这些项目综合在一起的城市综合体项目，这些商业项目的消费人群一般也为城市中高收入的白领阶层，与万科集团的目标客户基本一致，进入商业地产有利于万科集团品牌内涵的传递，更有利于消费者的接受和认可。
3）优质的商业地产项目可与住宅项目产生联动，有利于周边住宅项目价值提升。
城市中一个商圈的形成往往是因为处于其核心的优质商业地产项目，优质的商业地产项目会带来大量的人流，同时带动周边其他配套设施的升级和完善，从而带动周边的住宅项目的升值。
所以目前开发的大型商业项目周边往往会开发配套的住宅项目，商业项目的成功势必会大幅提升配套住宅项目价值。
住宅领域是万科集团的优势，万科集团进军商业地产领域可以很好地将自己住宅领域的优势与其结合，利用商业项目提升住宅项目，住宅项目的成功又促进商业项目的持续繁荣，以此收获商业和住宅两个领域的成功。
4）万科集团有实力全面进入商业地产领域。
商业地产项目的开发和运作与住宅项目最大的不同，就是商业项目投入巨大且资金回收较慢，进入商业地产领域需要企业拥有强大的资金实力和承受能力。
而万科集团具备这样的实力，万科集团成为中国大陆首个销售额破千亿的住宅房地产企业，且融资通道广泛，具备全面进入商业地产领域的实力。
5）万科集团与国际先进商业地产运营公司有过合作经验。
2007年万科集团与凯德商用开展合作。
凯德商用是新加坡凯德商用产业有限公司（凯德商用）在华设立的企业。
进入中国至今，凯德商用中国一直致力于高品质商用地产的投资、开发和管理。
万科集团己开发、正在开发和未来的新项目中的商业部分由凯德商业投资，由万科集团建设、经营，凯德商用持有，但非排他。
对于万科集团，其商业项目只发挥其建设专长，实现了功能配套，而对于凯德商用，利于其借助万科集团的品牌和优势，在中国大陆更快地获取优质的商业地产。
5.4实施步骤
5.4.1商业公司成立
2011年6月，万科集团深圳公司成立了深圳市万科商业管理有限公司。
此举被业内视为万科集团向商业地产战略转型的重要举措。
万科集团将在未来3年内建成
220万平方米的与住宅配套的商业地产项目。
周彤为深圳市万科商业管理有限公司的法人代表，周彤同时也担任万科集团深圳公司的总经理。
作为深圳万科商业项目的管理团队，该公司目前在深圳正在开发深圳万科红商业广场，未来还将管理运营万科双月湾等项目。
万科双月湾项目位于广东省惠州市，项目总体建筑面积超过130万平方米，定位为高端商业项目。
在成立深圳市万科商业管理有限公司之前，万科集团北京公司在2010年就成立了商业发展部，万科集团无锡公司也成立了商业小组。
万科集团总裁郁亮曾公开表示，授权各城市一线公司可成立商业筹备小组，试运行商业项目，以便积累商业地产的运营经验。
万科集团在商业地产上的逐步成熟，对购买万科集团住宅产品的业主而言，则意味着居住便利性将得到大幅提高。
据万科集团北京公司相关人士介绍，目前万科集团北京公司商业发展部除了介入前期商业项目规划定位以外，主要是负责项目的后期招商工作，在商业发展部的运作下，万科公园五号已经成功开街，同时在进行招商的项目有金隅万科广场和22万平方米的中粮万科长阳半岛FUNMIX。
日前，俏江南、万宁药妆店、星美国际影城等金牌商家已经签约中粮万科长阳半岛FUNMIX项目。
5.4.2商业地产产品确定
2011年6月28日，万科集团深圳公司在深圳万科中心举行商业策略发布会。
在这次发布会上，万科集团发布了三大商业产品，包括购物中心万科广场、社区商业万科红、写字楼万科大厦等，这是万科集团第一次对进军商业地产的路线图进行系统介绍。
对于万科集团向商业地产领域进军，万科集团深圳公司总经理周彤表示，万科集团进军商业地产只是顺应城市发展。
从开发社区到城市运营，万科集团运营的商业概念将从住宅社区商业拓展到城市商业。
在这次发布会上，万科集团深圳公司高调发布了首个位于深圳龙岗中心城区的购物中心项目万科广场。
该项目总建筑面积达到15万平方米，分为地上五层和地下一层，该项目将于2012年底开业。
第二个项目位于深圳市盐田区，靠近明思克航母公园，该项目预计2013年底开业。
除万科广场外，高端写字楼万科大厦都将被规划到万科集团的城市综合体项目当中。
万科大厦写字楼系列的定位是区域地标性办公中心，致力于提升周边区域整体办公环境和品质。
目前，第一个万科大厦项目已经在深圳龙岗中心城区破土动工，其第二个项目已随深圳盐田区万科广场同时进入了前期规划设计阶段。
5.4.3商业地产多城市运营
2010年3月，万科集团经历136次激烈争夺，以高出底价一倍的价格在东莞长安镇拿下7.5653万平方米地块，该项目总建筑面积为25万平方米，预期将建成一座约60层的东莞市地标性商业建。
2010年4月，万科集团在西安市曲江新区投资80亿元建设占地4872亩的国际会展产业园区，该产业园区以商务办公、酒店公寓、物流等现代服务业为特征。
2010年5月，万科集团武汉分公司与君澜酒店集团签约在武汉万科城项目内建设高端商务酒店„„
2010年一年，万科集团商业地产项目布局遍布北京、上海、深圳、西安、武汉、东莞等城市，从一线城市到内陆区域中心城市，完成初步布局。
粗略统计，2010年底时万科集团在商业地产领域的投资已远超200亿元，而随着上海等地更大规模的核心商业地产项目相继推进，万科集团商业地产投资规模无疑会更进一步增加。
万科集团总裁郁亮2009年底曾明确表示，2010年万科集团除80%的资源投入开
发项目为住宅产品外，其余20%的资源将投入开发持有型商业物业，预计未来3年内万科集团住宅商业配套将达220万平方米。
与此同时，万科集团整体的资金战略需要进行相应调整。
万科集团前副总裁刘爱明表示，万科集团仍以灵活的方式为融资的基本策略，以合作的姿态，向市场要钱。
“万科集团将和各种资本合作，而合作成功、顺利找到资金的关键，在于坚持万科集团规范、透明的合作平台。
”
5.4.4优化住宅产品开发
1）重点仍集中在城市住宅开发
通过客观深入的市场调查研究，万科集团认为住宅开发在未来中国大陆长时间内仍具有较大的市场潜力，特别是中高档的住宅产品开发。
一方面，这是由中国大陆经济持续发展，民众对住宅产品的需求不断升级决定的;
另一方面，中高档的住宅产品着广泛的市场消费群体，特别是中国大陆企业中正在不断新增的白领阶层以及中高层管理人员，这类城市中的高素质人群对万科集团规范、高知名度的品牌形象和强大的实力有着很高的认可度，以上这些因素决定了万科集团在住宅地产领域内具有很强的优势。
另外，由于万科集团一直坚持商业道德，按照科学规范的管理模式经营公司，通过透明的方式取得项目用地，也造成了万科集团在各城市获取的项目用地位置一般都不是城市优势地段，以城郊结合部土地为主。
而客观上，都市白领居住的住宅产品最适合建在城郊结合部地段，万科集团则顺势将目标客户进一步锁定为城市普通白领。
如此更深入的专业化又使万科集团在住宅产品领域内又具备了更多优势、积累了更多经验，由此形成了房地产行业内其它公司难以复制的竞争优势。
2）住宅产品持续创新
在住宅房地产领域，由于住宅产品的特点，决定了住宅产品被复制的难度较低，任何企业在推出新的住宅产品后，其领先地位都无法长时间保持。
而万科集团在住宅产品上坚持不断创新，始终是行业内住宅产品的风向标。
截至到目前，万科集团的住宅产品己经成功开发了三代:
第一代产品:
万科天景花园，荔景大厦（荣获“鲁班奖”）。
第二代产品:
城市花园、金色家园、四季花城、西山庭院、水榭花都等。
第三代产品:
东海岸、金域蓝湾、17英里、第五园等，产品风格日趋成熟、细致，每个项目都是其它公司难以复制的精品。
万科集团成立了建筑研究中心，是从事住宅产品的创新研发和住宅产业化的推进的专门机构。
在产品研发中，万科集团导入自己独特的设计理念和建筑观，使自身始终引领中国大陆建筑风格的风向，由此成为在中国大陆诸多项目的首创者:
万科集团首次在国内推出花园洋房、Townhouse等项目。
万科集团是行业内第一个取得住宅产品国家专利的企业，其推出的情景洋房、Vhouse成功申请为国家专利产品。
3）以市场为导向的规划设计
传统住宅产品的设计概念是设计什么卖什么，由设计师来决定房住宅产品的户型和建筑平面。
而万科则与传统概念相反，先把握市场需求，再由设计师从专业角度对客户需求进行实现和完善。
例如，越来越多的消费者对居住空间的品质提出了越来越高的要求，并将其视为高品质生活的重要部分。
为了适应这种需求，万科城市花园打破了楼盘兵营式的排列方式，导入国外让建筑融入自然的规划思想，降低容积率，保留大量的绿化面积，并设有多种娱乐休闲设施，如网球场、游泳池等，为小区居民提供可供交流的公共场所，融洽小区的人际关系。
为了保证消费者的需求能更好地体现到住宅产品的设计中，万科集团设立了万
创建筑设计顾问有限公司，通过这个平台一方面与设计单位密切沟通，另一方面成为万科集团培养设计人才的宝库。
4）以产品为中心的管理架构
组织是为了完成企业战略目标而构建的系统，合理的管理架构能最大化组织的效率[36]。
万科集团以住宅产品的开发为重点业务，以产品为中心来搭建管理架构，负责住宅产品从规划、设计、施工到营销的整个过程，万科集团针对产品生产的整个过程建立起了创新研究部、项目管理部和产品品类部三个部门。
（1）创新研究部
创新研究部主要负责万科集团住宅产品的研究和创新。
工厂化作业的是国际领先房地产公司的普遍生产方式，万科集团一直致力于学习这一方式，推行住宅产业化。
在未来，中国大陆房地产市场规模将随着城市化进程得到极大扩张，万科集团为了保证未来发展，生产规模也要相应地扩大，传统手工作业的生产方式必将不能满足未来发展的要求，住宅产业化才能使万科集团具备这样的超大规模生产能力。
从建立《万科住宅性能标准》、《万科住宅使用标准》等系列标准开始，万科集团从取得项目用地到营销等所有业务流程都是按照住宅产业化的要求
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