行政管理组织与创新考核习题与答案Word文档下载推荐.docx
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A组织形象B组织文化C组织纲领D组织纪律
14下列有关组织文化的描述正确的有（A）。
A组织文化贯穿于组织的全部活动之中，影响着组织成员的组织方式，工作态度，道德情感。
B组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
C组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来，它在很大程度上取决于他们的
行为方式和管理风格。
D组织文化是由管理者和基层主管的领导模式所决定的，它很少受外部环境的影响
15组织中各个成员有着共同的目标和兴趣，有着共同的利益，因而在一些重大事件判断上，会自觉保持一致的看法和情绪，使组织成员的意见统一起来，这是（B）
A组织归属感B组织认同感C组织参与感D组织压力感
16个体在组织生活和工作过程中与组织规范，气氛以及意见出现的不一致，或分歧，而产生的紧张和焦虑心理是（D）
A凝聚力B从众心理C组织动力D组织压力
17个体在组织中由于受到某种压力，因而在知觉，判断，信仰和行为上，表现出于组织中大多数人相一致，这是（B）
A支持B从众C竞争D服从
18作为一个开放系统，每一个组织无时无刻不与自身以外的其他系统进行物质，能量和信息的交换，它们之间相互作用，相互关联，构成了组织的（A）
A外部环境B内部环境C系统环境D物质环境
19（C）在相当程度上，决定了人们对组织行为的看法和认同程度，进而影响组织机构的设置和组织目标的实现途径乃至组织效率高低。
A政治环境B经济环境C文化环境D社会环境
20组织决策过程的第一个阶段是（B）
A确定决策目标B界定决策问题C拟定备选方案D选择最优方案
21把计划工作和预算工作结合起来的系统计划方法是（C）
A综合平衡法B计划评审法C规划—计划—预算法D网络计划法
22根据各种组织的战略目标，制定相应的人力资源规划，并根据组织的战略目标和人力战略规划，进行人力资源的招募，录取，培训，开发，实用，保持，绩效评估，薪酬激励以及劳资关系的建立过程是指（D）
A人力资源管理B人事管理C人事行政D人力资源战略管理
23组织给新老员工传授完成本职工作所必要的基本技能和挖掘他们潜在能力的过程，这是（D）
A人力资源招聘与配置B人力资源规划C人力资源配置D人力资源培训与开发
24在建设组织信息系统中，系统化分析环节的最终任务是要（B）
A建立一个新的信息系统B制定新的信息系统的逻辑模型C甑别现存信息系统的问题D确立建立新的组织系统的必要性
25学习型组织是指，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力，而建立起来的一种有机的，高度柔性的（B），符合人性的能持续发展的组织
A复杂的B网络的C扁平的D合作的
26以下关于学习型组织的说法中，错误的是（C）
A学习和工作是融于一体的B员工要成为学习型组织的一员C学习型组织是一帖万能药D学习型组织的基本概念有助于企业的改革和发展
27一种能力是一个组织独特的，很难模仿，无法替代的能力，是现代组织确立竞争优势的基础。
这种能力是（C）
A学习能力B科技能力C核心能力D谈判能力
28组织根据外部环境的变化和内部情况的不足，及时调整并完善自身的机构和功能，以提高自身适应外部环境，是自身能够持续生存和发展的新陈代谢过程，这是指（C）。
A组织改革B组织发展C组织创新D组织结构
29一种能力是一个组织独特的，很那模仿，无法替代的能力。
是现代组织确立竞争优势的基础。
这种能力是【C】。
A组织变革B组织发展C组织创新D组织结构
30不属于主观沟通障碍的是【D】
A心理因素B口头书面语言C个人知识经验D文化背景障碍
二、多选题
1组织是具有（ABCD）的收费群体。
A特定目标，承担特定功能。
B按照一定的原则建构形成的。
C一个相互协作体系D有一定的边界的E各种要素组成
2环境因素对组织的影响包括（ABCDE）。
A对组织成员观念的影响B供给资源C进行信息交流D接受组织输出E对组织行为约束
3确定人员设置的方法有（ABC）。
A以工作量的多少为准B以工作范围为准C以相关业务所需员额比例确定D以员工对工作的喜好为准E以领导对员工的满意度为准
4主张“高度的工作满意感必要构成很高的工作绩效”的任务包括（AB）。
A梅奥B赫茨伯格C布雷菲D克罗克特E劳勒
5组织中个人之间的冲突形成的原因有（ABCDE）。
A个人价值观不同B组织中个人之间信息沟通不畅C个人认识上的偏差D个人本位主义思想E个人心理行为习惯的差异与工作竞争引起的
6组织文化是组织中的成员在一定的社会文化背景下，在组织生存与发展过程中，所形成的共同的（ACDE）的综合体。
A价值观B团体意识C活动方式D信念E规范
7影响从众的原因有（ABE）。
A环境因素B家庭因素C个人因素D同时因素E领导因素
8组织目标的特点包括（ABCDE）。
A组织目标的社会性B组织目标的层次性C组织目标的清晰性D组织目标的共同性E组织目标的参与性
9下列各种沟通中，属于暗信息流向划分的沟通类型是（ABE）。
A上行沟通B下行沟通C口头沟通D书面沟通E平行沟通
10一个完整的工作说明书应包括（ABCDE）。
A工作识别B工作代码C工作概要D工作关系E工作职责
11现代社会的三大资源是（BCE）。
A知识B信息C物质D技术E能量
12学习型组织的特征可以概括为（ABD）。
A全体成员全身性投入有学习能力的组织B让组织成员体会到工作中生命意义的组织C学习型组织是企业持续发展的必然选择D通过学习能创造自我，扩大创造未来能量的组织E学习型组织是企业成功的唯一途径
13学习型组织的内涵是（ABE）。
A学习的企业文化B开放的组织结构C封闭的组织结构D实践的培训体系E创新的基地
14任何组织创新都会受到（AE）的抵制。
A组织个体B组织本身C创新成本D组织外部压力E组织文化
三、简答题
1、组织设计的基本形式是什么？
答：
组织设计的基本形式：
直线制结构、职能制结构、直线职能制结构、事业部制结构、矩阵制结构、立体的多维结构。
2、影响组织文化形成的因素有哪些？
组织的甑选过程、高级管理人员的举措、社会化方法、民族文化、外部环境。
3、非正式组织的作用各有哪些？
积极作用包括：
加强群体信息沟通；
满足成员的心理需要，保持成员的心理健康；
增强群体内凝聚力；
协助正式群体实现组织目标；
制造良好的舆论环境；
及时解决成员困难，提高群体士气。
消极作用包括：
影响工作效率、产生抵抗情绪、不良沟通影响组织稳定。
4如何发掘与吸引人才？
一是要深入调查和研究现有的人才资源状况，研究和发掘现有人才的潜力，进行必要的政策调整，充分发挥其积极作用；
二是采取与外界联姻的措施，各个地区和用人单位要建立多元的、频繁的交流关系。
三是树立人才是资本、回报巨大的意识，解决人们成才过程中的各种具体问题，为人们的成才提供良好的环境和充分的机会；
四是进一步强化人才资源流动，增加用于人力资源流动投资，解决社保问题和各种实际问题，解除其后顾之忧。
5组织创新的意义？
完善组织结构、优化组织管理功能、促进组织的社会心理氛围和谐、提高组织效能。
四、论述题
1员工自身和组织应对工作压力的策略有哪些？
应对压力，员工个人的解决途径：
P66
a调整生活，避开压力源。
主要是指采取措施可能引起压力的人、实物和事件。
b调整要求水平。
只要是指做与自己所拥有的资源相符的事情。
C改变引起压力的行为方式。
改变自己易于产生压力的行为方式。
D扩展应对资源。
增加有助于应对压力的各种资源。
应对压力，解决压力的组织途径：
P67
第一，为员工设置具体而又富有挑战性的工作目标。
一方面。
。
另一方面。
第二，重新设计工作可以为员工带来更多的责任，更有意义的工作，更大的自主性，更强的反馈。
这样有助于减轻员工的压力感。
第三，提高员工参与决策的水平
第四，为员工提供组织支持的身心健康方案。
五、案例题
员工激励方面——写观点、抄题干、归纳。
以下案例仅供参考，不一定考这两个案例中的任何一个，就是说案例是没有范围的
【案例正文】
施迪闻是富强油漆厂的供应科科长，厂里同事乃至外厂的同行们都知道他心直口快，为人热情，尤其对新主意、新发明、新理论感兴趣，自己也常在工作里搞点新名堂。
前一阶段，常听见施科长对人嚷嚷说：
“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，是彻底的‘大锅饭’平均主义，我看，到了非改不可的地步了。
奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5％当奖金，这5％是固定死了的，一共才那么一点钱。
说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作表现去确定，要体现‘多劳多得’原则，还要求搞什么，‘重赏重罚，承认差距’哩。
可是谈何容易，‘巧妇难为无米之炊’呀！
总共就那么一点点，还玩得出什么花样？
理论上是说要奖勤罚懒，干得好的多给，一般的少给，差的不给。
可是你真的不给试试看？
不给你造反才怪呢！
结果实际上是大伙基本上拉平，皆大欢喜；
要说有那么一点差距，确定分成三等，不过这差距也只是象征性的。
照说这奖金也不多，有啥好计较的？
可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱，存心丢他的脸。
唉，难办！
一个是咱厂穷，奖金拨的就少；
二是咱中国人平均主义惯了，爱犯‘红眼病’。
”
最近，施科长却跟人们谈起了他的一段有趣的新经历。
他说：
“改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好点子来。
直到上个月，厂里派我去市管理干部学院参加一期中层管理干部培训班。
有一天，他们不知打哪儿请来一位美国教授，听说还挺有名，他给咱们作了一次讲演。
“那教授说，美国有位学者，叫什么来着？
……对，叫什么伯格，他提出一个新见解，说是企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。
又说：
钱并不能真正调动人的积极性。
你说怪不？
什么都讲金钱万能的美国，这回倒说起钱不那么灵了。
这倒要留心听听。
“那教授继续说，能影响人积极性的因素很多，按其重要性，他列出了一长串单子。
我记不太准了，好像是，最要紧的是‘工作的挑战性’这个洋名词。
照他解释，就是指工作不能太简单，轻而易举地就完成了；
要艰巨点，得让人动点脑筋，花点力气，那活才有干头。
再就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。
他说，还要给自主权，给责任，要让人家感到自己有所成就，有所提高。
还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服安全啦什么的，我也记不准、记不全了。
可有一条我是记准了：
工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说，最无关紧要。
“你想想，钱是无关紧要的！
闻所未闻，乍一听都不敢相信。
可是我细想想，觉得这话是有道理的，所有那些因素对人说来，可不都还是蛮重要的吗?
我于是对那奖金制度不那么担心了，还有别的更有效的法宝呢。
“那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、医生这类高级知识分子，对其他类型的人未见得合适。
他还讲了一大堆新鲜事。
总之，我这回可是大开眼界啦。
“短训班办完，回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终奖金了。
这回我有了新主意。
我那科里，论工作，就数小李子最突出：
大学生，大小也算个知识分子，聪明能干，工作积极又能吃苦，还能动脑筋。
于是我把他找来谈话。
“别忘了我如今学过点现代管理理论了。
我于是先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性……瞧，学来的新词儿，马上用上啦。
我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标，最后才谈到这最不要紧的事奖金。
我说，这回年终奖，你跟大伙儿一样，都是那么多。
我心里挺得意：
学的新理论，我马上就用到实际里来了。
“可是，小李子竟发起火来了，真的火了。
他蹦起来说：
‘什么？
就给我那一点？
说了那一大堆好话，到头来我就值那么一点？
得啦，您那套好听的请收回去送给别人吧，我不稀罕。
表扬又不能当饭吃！
“这是怎么一回事?
美国教授和学者的理论听起来那么有道理，小李也是知识分子，怎么就不管用了呢?
把我搞糊涂了。
案例思考：
1.例中所提到的激励理论，是指管理学中的哪个激励理论？
按照这个理论，工资和奖金属于什么因素？
能够起到什么作用？
案例中说的是赫兹博格的双因素理论。
按照他的理论，工资奖金属于保健因素。
保健因素只能消除不满意，而不能实现激励效果。
也就是说给多了没有不满意，给少了就不满意了。
2.科长用美国教授介绍的理论去激励小李，结果碰了钉子，问题可能出现在什么地方？
根据案例提示的情况，说出你的理由。
绩效管理是员工管理的重要举措，包含了绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。
杨先生只是采用了绩效计划和绩效考核两项措施，漏掉了对员工实现最终激励的奖励绩效环节。
小李的发火是必然的，只是表现在行为上还是心理的差异。
杨先生没有掌握的员工激励的原理和措施：
（1）根据亚当斯的公平理论分析，员工会作纵向和横向的的比较，其中纵向是指和自己的过去作比较，横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。
横向比较的方式如下：
自己的获得/自己的付出>
<
=别人的获得/别人的付出。
小李通过比较发现了不公平，所以会发火；
（2）根据马斯洛的需求层次理论分析，人的需求是分层次的，从生理、安全、社交、受尊重到最高的自我实现。
如果小李的低需求不能被满足，自然就无法期望他能看到自我实现的未来。
很明显，小李是为了钱而工作，为了生计而工作，给他画一个成长的蓝图是没有效果的。
（3）根据赫兹博格的双因素理论分析，工资性收入属于保健因素，给多了不能起到激励效果，但给少了会产生不满意。
很明显小李对这个保健因素得不到满足而产生了强烈的不满。
【案例正文】老而不废的“马路天使”们的群体作用
我到机修车间上任时，车间职工队伍的结构已发生很大的变化。
全车间不算管理人员，工人有71名，其中66名是35岁以下的青年工人。
他们虽然年轻，有一定的文化知识，但技术水平普遍偏低，急需补上这一课。
怎样才能尽快提高青工的技术水平呢？
有一天晚上，我和车间的团支书王小云一起散步，顺便谈到这一问题。
小王好像心不在焉，一直偏过头去看那些在路灯下下棋的“马路天使”们。
当我想提醒她时，她好像发现了什么秘密，高兴的说：
“主任，有了，七个，就是他们七个。
”她二话没说，拉着我的胳臂来到他们的旁边，指着他们给我看，然后又把我推到偏静处，兴奋的说：
“主任，你看清了吧？
刚才我指的那七个人，都是我们车间这几年退休的老师傅。
”她兴奋的向我谈起了想法。
她说这些退休老工人过去在技术上都是内行，现在下棋的兴趣把他们结合在一起，他们现在其实都有些孤独感，每天在家里做饭，带孙子，晚上才凑在一起，过去由于对他们重视不够，所以他们都有点怨气，退休后压根儿就不到车间去。
如果能把他们请回到车间去，定期给青工现场指导，或者聘请他们做技术顾问，向他们咨询，不是好办法么？
小王的一席话，使我开了窍。
为了把这项工作做细致，做扎实，我们拟订了一个计划，并由我和车间党支书负责向厂部汇报，由小王负责做好青工的工作。
最后，我们采取了三个步骤：
第一、先利用车间团支部组织青年做好事，给每一个退休的老师傅做一个三合板的象棋盘，然后利用活动日送到他们各家，借此机会有意识的向他们请教一些技术问题，唤起他们对几十年工作环境的回忆，缩短新老员工间的心理距离。
第二、有车间领导出面“三顾茅庐”，先拉家常，再做检讨，然后试探口气，让他们逐步感到自己仍是归属于这个集体的，集体也认可他们。
第三、给他们送去有厂长签字的烫金封面的聘书，满足他们的尊重需要和归属感。
事后，有位退休的老工人说：
“只要厂里还看得起我们这些人，我们就是死了，这把老骨头也要为工厂出把力。
请思考：
1、“马路天使”们聚成小群体的目的和原因可能是什么？
共同的爱好让这些退休工人走到了一起；
目的可能仅仅是为了消磨时光，也有可能是因为对工厂领导不满而了向工厂的领导们传递一个信息：
尽管你们不关心我们，但我们还是过的很开心、很充实。
2、工厂是怎样补救性的挖掘退休工人的智慧资源的？
通过采用激励方法（主要是应用了马斯洛的需求层次理论），满足退休工人的需求，以实现退休工人发挥余热的效果。
首先，送棋盘，是满足日常生活需求，属于生理需求的满足；
其次，三顾茅庐，是满足退休工人的社交、安全和归属需求；
最后，送烫金聘书，是满足退休工人的受尊重和部分自我实现的需求。
通过上述的激励措施，激发了退休工人继续为企业贡献的热情。
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