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城市不仅是政治、经济中心，而且也成为社会的文化中心和信息中心，从而为商业化传媒的发展提供了巨大的市场空间。
关键词:
传媒集团化传媒体制中国特色事业单位企业单位
一、[中国传媒集团化环境]
80年代初，随着我国经济体制的逐步转轨，媒介观念的转变以及由此衍生出的需求变化，媒介开始走向市场。
我国新闻媒介内部在仍旧保有机关报特性的同时呈现出相对的竞争状态。
1992年党的十四大正式确立建立社会主义市场体制目标，我国进入全面经济体制转轨时期，这为媒介走向市场奠定了体制基础。
鉴于我国特殊的国情，我国报业集团必然需要办成具有中国特色社会主义的传媒集团在我国政治环境对我国传媒集团的发展和进程有着不容忽视的深刻影响，中国的传媒集团兼具着在传媒市场自力更生的同时，也要担当好党的喉舌的角色。
我国是中国共产党领导的、以工农联盟为基础的人民民主专政的社会主义国家。
国家性质决定了我国传媒集团的政治生态环境。
因此，我国传媒集团的发展决不能脱离社会主义制度这一基本生态环境。
具体来说，我国传媒集团的发展必须坚持四项基本原则，实行“政治家办报”。
“政治家办报”是我国社会主义公有制性质决定的。
任何传媒集团的发展，都必须坚定不移地宣传党的基本路线和方针政策。
在新闻报道中，必须以“三个代表”重要思想为基本指针，按照科学发展观的具体要求和谐发展，在媒体运作方面，要代表最广大人民的根本利益，明确现阶段党和政府的主要任务，不能为了集团自身的经济利益做出有违党和人民利益的报道。
只有这样，新闻才能更好地为社会主义建设服务，完成新闻传媒的历史使命。
当前，我国正在全力构建社会主义和谐社会，这应该是当前中国最大的政治任务之一，作为新闻传媒集团本身，就应该不遗余力地使自己的报道形成舆论合力，大力营造社会主义和谐社会的舆论环境，采取多种多样的新闻手段，使这一根本任务落到实处。
有些传媒集团，经常采用党报把握舆论导向，晚报完成经济效益的办法，其实这是得不偿失的下策。
如果正确理解舆论导向的基本内涵，就不但能够坚持正确的舆论导向，还能够社会效益和经济效益双丰收。
广州日报就是一个明证，多年来，广州日报采取多叠厚报，同时兼顾了党委、政府的指导性新闻和民生、服务性新闻。
头版和要闻版做深做好指导性新闻，在其他版面上，做好格调健康、体现“三贴近”的可读性新闻，兼顾不同读者、不同职业、不同爱好和不同口味。
《广州日报》的广告收入2005年达到17亿多，已经连续11年在全国排行第一；
在2006年《中国500最具价值品牌》榜上，《广州日报》以48.86亿元的品牌价值位居平面媒体第3位、区域媒体第1位。
在国际报道中,新闻传媒集团依然要坚持正确的舆论导向，力争使自己的报道客观、公正,积极宣传我国的外交方针,树立大国形象,才能建立国际传媒上的公信力,与国际传媒集团展开竞争。
从1996年我国第一家新闻传媒集团——广州日报报业集团成立至今，我国传媒集团化的发展已经走过了十多个年头。
十多年来，我国传媒集团从无到有，从小到大，报业已形成中国新闻史上一道亮丽的风景。
但是，综观我国传媒集团的发展，似乎并未形成与国际传媒集团抗衡之势，也就是说，我国传媒集团的发展及其所带来的规模效应，并不像预想中那样给我国传媒发展带来实质性变化。
个中原因多种多样，虽然有国际传媒集团的运营机制作为可资借鉴的经验，然而，毕竟社会主义传媒集团的发展尚属“摸石头过河”，必须摸索经验，走中国特色的传媒集团发展之路。
我国特殊的经济环境，影响着我国传媒集团化在我国的进程和发展，主要依靠广告经营作为收入来源而不是依靠财政作为主要财源的传媒，已经具备了企业的基本特征，具有明显的营利目的。
因此，我国传媒集团就必须在坚持事业单位性质的前提之下，充分发挥企业化管理的优势，以自身的实力参与市场竞争。
我国一些传媒集团在建立媒介品牌的探索中已经积累了丰富的经验,享誉全国的湖南广播影视集团,经过数年的实践,已经形成了一个中国著名的传媒品牌。
湖南电视业的改革走上了‘产业化’道路，并全力打造‘名牌栏目’不放松,打造出了‘快乐大本营’等国内外甚有影响的栏目,也推出了不少知名栏目主持人,通过他们促进品牌的扩大。
”
传媒集团品牌的打造不但是为了适应社会主义市场经济生态环境，同时也改造了我国当前传媒集团的经济生态环境，使我国传媒集团的经济生态环境进一步优化,为其他传媒集团的发展创同时，为了扩大传媒集团的竞争实造了良好的竞争环境。
传媒集团品牌的建立是社会主义传媒集团发展的必由之路，在社会主义市场经济条件下，也同样可以采取其他经济手段扩充实力，在竞争中进一步完善我国传媒集团发展的生态环境。
比如走多元化发展的模式，走股权之路就是一个很好的选择。
如深圳报业集团的《深圳特区报》和《深圳商报》就率先进行股权改造，“步子迈得快、蛋糕做得大、市场叫得响。
”另外，市场并购也是扩大传媒集团经济实力和竞争力的有效途径。
并购的优点是可以节省时间，迅速获得现成的人员和设备。
中央电视台虽然并非传媒集团，但它却走出了一条传媒并购之路，它兼并了中央新闻纪录电影制片厂和北京科学教育电影制片厂，使产品由单一转化为多元，成为年制作300余小时电视节目、20余部科教电影及动画片、译制片的综合厂，在创作精品节目和社会影响方面，受住了市场竞争的考验。
二、【西方传媒集团特征】
20世纪80年代以来，西方传媒兼并、联合的梁超令人眼花缭乱：
1989年，美国时代公司和华纳宣布合并，组建成时代-华纳公司，1995年又以75亿美元兼并了CNN所属的特纳广播公司，从而成为全球最大的媒介及娱乐集团；
1995年7月迪斯尼公司以190亿美元兼并ABC；
8月，西屋电气公司以49亿美元兼并NBC；
1996年6月，西屋-NBC以49亿美元买下无线广播公司77座电台，1997年9月再以26亿买下98座电台，从而取得全国10个最大广播市场的控制权，在广电领域成为巨头。
1999年9月，美国娱乐、传播业巨头维亚康姆公司出资350亿美元兼并CBS，成为当时美国娱乐、传媒业中最大的兼并案，在传媒市场上引起了震动。
而2000年1月10号，美国在先以1620亿美元并购时代-华纳公司，这是网络公司第一次与传统媒体的兼并，同事也是美国历史上最大以总公司并购案，引起了全球的瞩目。
两个公司并购的当天，其股票市值达到3500亿美元，在美国大公司中仅次于微软、通用电器和思科系统公司而位列第四。
从这些兼并联合的案例可以发现，西方媒体集团是先有一个具核心竞争力的强势母公司，再通过资本运作或吃掉对自己扩张业务有用的公司，慢慢形成产业集团。
在这种情况下，母公司可以调动其优秀的管理团队整合新收编进来的团队，用制度经营管理模式强行使加入的子公司立即进入同等状态。
另外，值得我们注意的是，西方传媒集团的兼并不仅仅是弱肉强食，更多的是强强联合，通过优势互补从而在某一市场独步天下。
跨媒体、跨行业、跨区域、跨国界是西方媒介集团发展过程中的主要特征。
当今美国最大的25家企业集团，都是包括了电台、电视台、报刊、网络、广告、音像、出版、电影、娱乐、体育、零售业等多个产业在内的庞然大物。
复合多样化的经营是企业间互相联系，相互渗透，互补性极强，并且形成了从制作、销售到服务以及衍生产品开发的一条龙，产品结构和产业结构的优化极大地提高了媒介集团的综合竞争力。
这种按照产业发展规律进行的组合经营，往往能迸发出极大的经济效益。
以美国迪斯尼公司为例，动画片画家创作出“米老鼠”的卡通形象之后，在动画片上映的同事，各种图书、音像制品同步推出，具有可爱的米老鼠标识的产品开发一路延伸到主题公园、家具、日用品、食品、服装、玩具、纪念品上，一路畅销，其知识产权等无形资产的深度开发和利用也不断地在为迪斯尼带来滚滚财源。
米老鼠甚至使一家濒临破产的公司起死回生。
制造电动玩具火车的莱恩公司，本来已向法院申请破产，可一个偶然的机会有人建议它生产米老鼠造型的有轨火车玩具，经迪斯尼的特许，莱恩公司造出了米老鼠玩具火车，投放市场4个月后销售了25万部，于是莱恩公司又发展起来。
西方媒介集团不仅在推进多元化产业运作方面硕果累累，而且在推进产业的纵向一体化，形成了中下游紧密联系的产业价值链条上，其成功的运作模式也是令人折服。
信息资源的一次、两次乃至多次的开发利用在其产业运作中发挥的淋漓尽致。
与此同时，他们都加紧了跨国经营的步伐，以实现其规模经营的目的。
世界传媒大亨默多克就是跨国兼并的典型，他在美国创办福克斯，在日本投资空中广播公司JskyB，在英国投资BSKYB，成为欧洲首家数字卫星电视台DFI的成员后，又收购了香港卫视STAR-TV，其电视覆盖范围已经包括5大洲，占全球人口的三分之二。
三、【我国传媒集团化过程的问题和风险】
从国际传媒集团化的客观趋势中，我们又可以看到一个不争的事实，即：
传媒集团化的根本动因，是媒体自身生存发展的自愿需要。
即便这种“自愿”对有一方来说，有时是多么逼于无奈，但终归都是经过自我思考的、理性的抉择。
而且，集团化的各方，始终是处于平等的谈判和利益交换的地位。
同时，这种传媒集团化是在市场竞争的推动下、在价值规律的作用下而运动的。
是市场上的各个媒体出于自身追求市场效益最大化的需要，与它的竞争对手、竞争伙伴之间的自愿的利益调整。
它需要与谁集团化，需要什么时候集团化，需要用什么样的条件、方式、机制集团化，都是以自愿的原则而定。
但是，我国一些传媒的“集团化”则往往是行政意识的产物，不法经营不善者“兼并”优秀者的嫌疑。
与西方强强联合，发挥优势的传媒集团化模式有着极大的差别。
若我国传媒想在传媒集团化进程中走得更加顺利，并且能在市场经济的大环境下得以生存繁衍，必须要意识到自身与西方传媒集团化的差距，并加以改进和完善。
我们不难看出，西方传媒集团大多属私有企业，它虽然也受本国政治制度的制约，但总的来说它们的发展是资本主义制度下的无序竞争，为了企业的发展，它们甚至会不择手段，弱肉强食。
而我国社会主义市场经济条件下的竞争却不能采取这样的手段和方法，尽管竞争激烈，也要面临优胜劣汰的经济生态环境，但我国新闻传媒集团的发展却必须走中国特色的发展之路，也就是说必须在发展过程中另辟蹊径，走特色之路、品牌之路，与本国媒体展开竞争，与国际传媒集团展开竞争。
在当今国际国内的传媒集团竞争中，品牌的建立是行之有效的手段“,要创造出有特色的品牌必须重视产品的质量和向社会提供高质量的服务，把生产经营活动同促销宣传、售后服务科学地结合起来。
在我国，传媒集团化是要变简单的机构合并为真正意义上的资源大整合。
我国的报业集团、广电集团是实行企业化管理的事业单位，要承担“双重任务”（舆论宣传任务、发展文化产业任务），实现“两个效益”（社会效益、经济效益）。
正是这种特殊性决定了在集团化建设中要发挥政府主导的作用。
但是，这也容易产生一些地方政府不是按照市场规律和传媒发展的自身规律，而是简单地按照行政隶属关系、地域原则甚至“卖肉搭骨头”或“拉郎配”的方式对传媒进行简单的机构“组合”，而非真正意义上的资源大整合。
在我国传媒集团少有跨行业的投资和经营，缺乏多元化的赢利渠道，单纯依靠自身的滚动发展，因而增长缓慢，抗风险能力较弱。
先让我们撇开中国特色传媒集团化道路的曲折，无论是西方还是中国，每个国家的传媒在进行集团化过程中，必然会遇到风险，这些风险都具有一定的共性，其一，扩张风险，为了实现本集团规模增大，媒体集团实施购买、兼并、联合其他企业或资产，这就有可能导致集团整体或部门盈利能力下降、效率降低、规模不经济的风险。
通常表现为规模无效益，即扩张后集团的整体实力上升，但集团整体和个体公司的盈利能力下降或集团整体收入上升，但成本同时升高，净盈利减少。
其二，结构风险，一旦大型综合性传媒集团在内部资源的整合利用和收入来源上都存在过分倚重于某一块业务的现象。
一旦这块业务由于多种原因出现盈利下降将极大影响整个集团的运营，甚至给整个集团造成致命的打击。
其三，财务风险，西方大型传媒集团的发家史，几乎都是靠借贷起家，利用财务杠杆在并购中实现快速扩张。
一旦特定时日现金流出量超过现金流入量或者传媒集团在出现收不抵支的情况下，都可能出现到期不能偿还债务本息的风险，从而直接导致了负债率升高、财务风险扩散。
同时，传媒业区别于其他行业的一个显著特征是生产经营活动中对现金持续的大量需求，特别在传媒集团的核心环节内容制作上，需要大量的现金予以支持，而资本不能永远补贴现金流，如果这个环节发生现金支付危机，将会对任何一家媒介集团的核心能力造成致命打击。
这些风险是传媒集团化过程中必须经过仔细考虑并需想好行之有效对策的问题，我国传媒集团化除了具有以上共性问题之外，由于我国特殊的社会主义国家的性质，导致我国传媒集团化的道路更加艰辛和曲折！
首先，我国是中国共产党领导的、以工农联盟为基础的人民民主专政的社会主义国家。
国家性质决定了我国传媒集团的政治环境。
我国传媒集团的发展必须坚持四项基本原则，实行“政治家办报”。
也就说任何传媒集团的发展，都必须坚定不移地宣传党的基本路线和方针政策。
因为身处在这样一个政治生态环境下，我国的传媒集团的发展在先天上就存在一定的矛盾和局限性。
首先基于宣传管理和意识形态等方面的考虑，今天中国传媒仍属事业单位性质，然而市场利益结构的改变促使传媒集团不得不冷静思考其经营究竟路在何方，在传媒集团经营现状来看，政府对于传媒集团的经营采取放养政策，即限于中国的具体国情，我国传媒集团依然是“事业性质，企业化经营”，但国家对报业集团基本实行了财政“断奶”，并且向集团征收利税，在实际运作中也是以企业来对待报业集团的。
主要依靠广告经营作为收入来源而不是依靠财政作为主要财源的传媒，已经具备了企业的基本特征，具有明显的营利目的。
在我国，传媒集团的发展确实是一个严峻的挑战，既要保证本身的“事业单位”性质不变，完成党和政府的宣传任务，又必须强化经营管理，迎接激烈的市场竞争。
再者，我国一些媒体的“集团化”往往是行政意识的产物，不乏经营不善者“兼并”优势传媒单位的嫌疑。
我国传媒管理体制是一种集宣传、事业建设和行业管理“三位一体”的管理体制，即各级媒体同时受同级党委、同级政府、上一级行业行政部门共同管理。
在这种“条块结合、以块为主”的管理体制中，由于这“三只手”所处的位置不同，所抓的重点不同，所追求的具体利益不同，因而所起的作用也不同。
这种管理多头、主从难分、有系无统的体制既造成了管理上的许多冲突，又造成了管理上的许多漏洞。
在当前传媒集团化的热浪中，许多本来不具备兼并或联合其他媒体条件的传媒，也因为某些政府机构领导的一时头脑发热而强行上马，盲目实行集团化。
而往往这些兼并者只是因为是当地的党报或代表政府意志的主流媒体，而非在经营或管理上处于强势地位。
这种不切合自身条件而胡乱集团化的现象，在中国境内比比皆是，传媒集团的双重身份以及“三位一体”功能，使得传媒集团分身乏术，兼顾不暇。
而中国政府对传媒集团的态度倒有点像是“既要奶牛不吃草，又要奶牛产好奶”。
传媒集团要迎合两个对其来说是上帝的人物，一是政府、二是受众，口味实在难调。
就以我国报业传媒集团的经营现状为例，各地一些大报在产业扩张中新办或兼并的系列报刊,绝大部分经营情况不佳,经济效益低下,有的更是靠主报养着而在集团的阵容上凑个数;
除了少数报社以外,绝大多数报社近年来在多种经营中创办的各类公司,虽然耗去主报大量有形及无形资产,但其产生的效益却十分可怜。
且为了谋取利益，一般传媒集团的经营都过分倚重广告收入这一盈利木板，一旦广告这一块收入皱缩或者无法支持整个传媒集团的运作，那么传媒集团很可能在一夜之间灰飞烟灭。
四、【中西传媒集团进程对比分析】
我国传媒集团化的组建，主要还是一种依靠政府行政力量介入的“计划配置”，而不是以资本为纽带的“市场配置”|，市场的力量与资本在集团组建之后的资源重组与优化配置过程中的作用未能充分发挥，传媒集团化的规模扩张带来的规模优势彰显得并不充分。
西方的媒体在“集团化”后立即精简整合部门，为了节约资金，控制成本，通常传媒集团要大裁员、合署办公、设施综合利用，除了这些之外，传媒经营管理中最关键的一步就是：
让有成功管理经验的人带领新加入的团队。
与西方传媒集团进行纵向的比较，之后发现，我国传媒集团化的现状特点如下:
1、产业结构单一，少有跨行业的投资和经营，缺乏多元化的盈利渠道，单纯依靠自身的滚动发展，因而增长缓慢，抗风险能力弱。
2、由于长期以来受媒介管理体制的影响，我国媒介条块分割，形成了森严的行政壁垒和区域市场封锁，媒介资源无法通过市场实现优化配置。
所为条块，从“条”的方面来说，就是按照国家的行政系统组织来进行，强调纵向的“归口管理”；
从“块”的方面来讲，就是强调行政区域管理。
这种条块限制，使得跨媒体的经营很那进行，也使一些实力雄厚的媒介无法向外扩张。
3、中国的媒体“集团化”后，人员、资金、设备及办公地点的重新配置都是难度极大，由于媒体的产权关系无法明晰，甚至出现了新的“政企不分”，使得媒体高层的人事关系异常复杂，特别是需要大幅裁员和高层管理者再调配时，根本无从下手。
4、大集团的管理层次比过去增多，要层层请示汇报，决策慢，效率低，这也是官僚主义的一个表现形式。
5、被“兼并”的小媒体自主权丧失或消弱，致使一大批中层骨干的积极性受到毁灭性打击，导致人才流失，内部人事变革可能还会产生负面效应，表现为更多的相互指责和推诿、“争官夺位”白热化，内部矛盾加剧，形成新的内耗。
虽然中国传媒集团化走到今天，已经有20多个年头，传媒集团化已成为各个省市、地方传媒发展的必然之路，特别是在中国加入WTO之后，面临着国际环境下的激烈竞争，以及国外媒体对中国市场的虎视眈眈，传媒业与国际接轨，要迎接来自国际市场的竞争与挑战，集团化是大势所趋。
这一点是显而易见的。
但是集团化的前提是企业化，不进行相应的改制，在管理上不尊重经济规律与市场法则，就只是玩翻牌游戏。
五、【中国传媒集团化改良办法】
所以惟有优化配置资源，才能在市场竞争中以质求发展，集团化才有可能成为一条以质取胜的道路。
我认为建立健全现代企业制度自然就成了中国传媒集团化改革的一剂良药。
我们需要认清的事实是，媒介走向市场，不等于是媒介完全市场化，这需要有规范的现代企业制度的运作。
糊里糊涂地把媒介简单地拼合在一起，各自却仍旧原封不动、继续生存，这种单纯的“剪刀加浆糊”的组合，是没有考虑集团的实力、资源的优化配置和资本运营的方式，这样简单的拼贴，只是格式化地从行政级别上平均对待、强行合并，从根本上说是不科学、没有足够发展动力的，换句话说，这当中就是缺少现代企业制度的运作。
我国媒介集团现行的管理方式是“事业单位、企业化管理”，但这也只是我国集团化改革的阶段性目标，改革的最终目标是要建立适应社会主义市场经济要求的充满生机活力的现代传媒企业。
当前，我国传媒集团在管理组织结构上主要是有层峰制和扁平制两种形式，它们优劣同现，利弊共存。
若传媒集团采用层峰制，每个层次的管理幅度就比较小，在工作人员一定的时候，需要增加许多中间层次的管理人员和基层管理人员。
其结构特征主要变现为高而瘦，主管人员直接管理的下属人员比较少，能够进行有效沟通，指导以及对其工作进行严密的监督和控制，分工明确，纪律严明。
但是采用层峰制，管理层次多，协调任务重，容易导致产生互相扯皮等现象。
随着管理人员和办公设备，办公用品，活动经费的增加，管理成本也水涨船高，媒体内部信息传输过程的增加也容易造成信息的失真和决策的失误。
若传媒集团实施扁平制,则可以弥补层峰制的某些缺陷,如降低管理费用,比较容易了解基层情况,有利于促进基管理人员的成长。
随着报业集团管理层次的减少,下属在决策中作用增强,基层人员有了施展才华的机会,同时由于上级把主要的作业责任授权给下级,上层就会有较多的时间和精力进行战略方面的思考，纵向的沟通层次的减少,能加快信息的传递速度和减少信息的失真。
在具体地运作过程中,我国传媒集团究竟是采用层峰制还是采用扁平制,必须结合自身特点,根据传媒集团的规模和管理人员的素质作出合理安排。
除在组织结构的调整之外，传媒集团化过程中要进行也要进行产业结构调整
1、进行领导体制、用人制度、分配制度、财务制度、资产管理制度等方面的改革，形成责权分明、绩效挂钩、管理严格、经营有道、控制有力的运行机制。
2、要改变层次过多、政企不分的局面，使传媒集团实现自主经营、自负盈亏、自我约束的目标
3、通过兼并重组，发展集约经营，形成合理的组织结构是当务之急。
按照优胜劣汰的市场竞争法则对每地区结构进行重组，开展跨地区的经营。
4、放宽所有制结构限制，改变投资主体和投资渠道单一现状,放宽外资准入制度，开展多元化投资和经营，拓宽产业空间，提高抗风险能力。
5、完善媒介投资和融资体制，为媒介集团跨媒体、跨区域、跨行业的经营提供必要的资本市场支持。
6、推动数字化、网络化技术的发展，促进我国媒介产业升级。
其次，集团化改革要实施资源的重新配置与优化整合，变简单的合并为真正的重组。
1、要防止走入“行政干预式、急功近利式、竭泽而渔式、倒买倒卖式“等四个误区，充分发挥市场配置资源的作用。
如果在组建报业集团的过程中，不对媒介资源进行整合，不对媒介体制进行优化，甚至根本不按市场规律和竞争机制办事，只是依靠行政力量强行捏合起来的，那么结合往往适得其反，事与愿违。
2、要进行资源的集中。
集团组建后进行资源的集中，有利于对现有资源的充分利用与闲置资源的合理利用，并且有利于规模效应和整体效应的形成。
资源集中为资源的有效重组提供了可能。
3、要采取适当的整合模式，尽量降低整合成本。
传媒集团内部各种利害关系在整合中利害失衡，必然产生多种冲突和不协调，必然造成多种“内耗“，从而损伤整合利益而提高整合成本。
中国传媒集团的组建方式不一，有内在扩张性，也有合并重组型。
各传媒集团内部各种利害关系的复杂程度也不一样。
4、建立完善的财务管理和监督机制
在我国传媒集团财务管理体系中普遍存在以下问题∃预算制度形同虚设,资金管理有章无序，财务管理参与集团决策的意识和能力较弱,内部多级法人分散占用资金。
财务监督控制考核不力等。
这些间题的存在,既严重阻碍了集团正常的运行,也为某些人的腐败种下了祸根。
解决财务管理不善，需要实行以集权式管理为主分权式管理为辅的财务管理模式。
目前我国的传媒集团虽然具有了某种集团化规模经营的特点,但是总的说来,集团化还处于萌芽阶段,没有建立起真正的母子公司体制,下属二级法人单位对集团母体的依赖性较强,这就要求对资金的管理必须处于集团的总体控制之下,以减少资金的浪费。
变“计划财
升级会员 