12第十二章 激 励Word下载.docx
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可以从以下三个方面来理解激励这一概念。
（1）激励是一个过程。
（2）激励过程受内外因素的制约。
（3）激励具有时效性。
管理工作中的激励就是通常所说的调动人的积极性。
三、激励的过程
激励的过程，可以看成是一系列的连锁反应过程：
从感觉需要开始，由此引起要求或要追求的目标，这时便出现一种紧张感即未满足的欲望。
然后引起为实现目标的行动，行动指向一定的目标，目标实现后获得满足，又产生新的需要。
激励就是在上述的连锁反应过程中，通过刺激人的某种需要，激发人的动机，进而产生某种特定行为的过程。
（见图12—1）
图12—1激励的简单过程
四、激励理论：
（一）人性假设理论:
X-Y理论、四种人性假设
（二）内容型激励理论:
需要层次论、双因素论、成就需要论
（三）过程型激励理论:
期望理论、公平论、强化论
第二节人性假设与激励
一、麦格雷戈的X-Y理论
X理论：
人的天性不喜欢工作，只要可能，就会躲避工作；
以自我为中心，漠视组织的要求；
逃避责任，缺乏创造性。
激励策略：
大棒加胡萝卜
Y理论
人天生并不是好逸恶劳的，在适合环境条件下，工作就像游戏和休息一样自然；
人也是能主动承担责任的；
大多数人都具有一定的想像力和创造力。
但在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。
宽容的、民主的、参与的管理方式
二、四种人性假设
麦格
雷戈
沙因
人性
激励措施
管理方式
X理论
经济人
好逸恶劳自我中心逃避责任
安于现状个人与组织目标矛盾
工作只为报酬
“胡萝卜
加大棒”
泰罗制方式
社会人
重视人际关系
体贴沟通民主满足社会需要
关系导向型
自我实现人
自觉勤奋自我控制承担责任能正确决策
挑战性、内在激励满足高级需要
目标管理
创造环境
复杂人
复杂（不同场合表现出不同）变化
因人因时因情况而异
权变管理
第三节内容型激励理论
一、马斯洛的需要层次理论
1、需要层次论
需要层次理论是美国心理学家马斯洛（A.H.Maslow）1943年在其《人的动机理论》一文中提出的。
他认为，人有五个层次的需要，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要。
这五种需要呈阶梯形分布（如图12—2所示）
马斯洛认为
①人的需要是由低到高逐级上升的，只有低层次的需要获得满足，高层次需要才会出现；
②已获得满足的需要不再起激励作用，只有未得到满足的需要才起激励；
③人在某一特定时期，总有一种需要处于最主要、优势的地位。
图12—2马斯洛的需要层次图
管理者要了解被管理者未满足的需要和优势的需要是什么，设置最有吸引力的目标，去激励员工。
2、需要层次在组织中的应用
表12－1需要层次论在组织中的应用
生理需要
工资和奖金
各种福利
工作环境
足够的薪金、舒适的工作环境、适度的工作时间、住房和福利设施、医疗保险等
安全需要
职业保障
意外事故的防止
雇佣保证、退休养老金制度、意外保险制度、安全生产制度、危险工种营养福利制度
社交需要
友谊
团体的接纳
组织的认同
建立和谐的工作团队、建立协商和对话制度、互助金制度、联谊小组、教育培养制度
尊重需要
名誉和地位
权力和责任
人事考核制度、职衔、表彰制度、责任制度、授权
自我实现需要
能发挥个人特长的环境具有挑战性的工作
决策参与制度、提案制度、破格晋升制度、目标管理、工作自主权
引入案例：
柳传志谈员工激励
二、赫兹伯格的双因素论
这一理论是美国心理学家赫兹伯格（Herzberg）在50年代后期提出来的。
这一理论认为，激发动机的因素有两类，一类为保健因素，另一类为激励因素。
1、保健因素与激励因素
保健因素是指工作环境和条件因素，如企业组织的政策和行政管理、基层人员管理的质量、与主管人员的关系、工作的环境与条件、薪金、与同级的关系、个人生活、与下级的关系和安全等十个方面。
这一类因素如果缺少，就会引起不满和消极情绪，如果改进则能预防和消除员工的不满，但不能使人满意，不能直接起激励作用。
就像卫生保健对身体健康所起的作用一样，因而称这些因素为保健因素。
激励因素则往往与工作本身的特点和工作内容有关，如工作成就、工作成绩得到承认、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到成长、发展和提升六个方面。
这类因素对员工能起到直接的激励效果。
它们的改善，或者说这类需要的满足，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。
2、对双因素论的评价
双因素论有一定的创见，但也受到不少人的批评。
有人认为人是非常复杂的，当他感到满意时，并不等于提高生产率，而不满意时也不等于降低生产率。
人因为种种考虑，可以在不满意的条件下达到高的生产率。
而赫兹伯格在讨论双因素论时，只重在满意不满意而没有联系与实际生产效率的关系。
还有人认为赫兹伯格进行调查时的对象只是工程师、会计师等专业人员，他们不能代表工人的情况。
因而双因素论是否有普遍意义是值得怀疑的。
三、麦克利兰的成就需要论
这一理论是美国管理学家大卫.麦克利兰（DavidMaclelland）在研究了人的后天需要的问题的基础上提出的。
他认为，人的需要并非都是与生俱来的，有些需要是在后天的个人生活经历中获取的。
人在后天形成的需要主要有三种：
权力的需要、友谊的需要和成就的需要。
权力的需要，是指渴望影响或控制他人、为他人负责，对他人具有权威，
友谊的需要，是指渴望与他人形成密切的关系，避免冲突，建立友谊。
成就的需要，是指具有追求高成就的强烈愿望，他们敢于迎接挑战，为自己设置一些有一定难度的目标，掌握复杂的技能以及超越其他人。
不同的人，这三种需要排列的顺序和比重不同。
这些差别，跟个人早期的生活阅历有很大关系。
麦克利兰根据他长期的研究得出：
那些有着高成就欲望的人，往往成长为企业家。
他们敢于冒商业风险，争取比竞争者把事情做得更好。
有着强烈友谊需求的人一般是成功的“人际关系调节者”，他们的专长是可以将一个组织内部几个不同部门的人员团结在一起。
而对权力有着强烈需求的人有较多的机会晋升到组织的高级管理层。
第四节过程型激励理论
一、期望理论
期望理论是美国心理学家弗洛姆（V.H.Vroom）在1964年出版的《工作与激励》一书中提出的。
它主要研究需要与目标之间的规律，着重分析使“激励因素”起到更大作用所必需的条件。
它认为，人的固定要求决定了他的行为和行为方式。
要调动一个人的积极性，应该从其所追求目标的价值或吸引力与其实现的可能性来考虑。
行为动机水平等于是期望值和效价的乘积。
用公式表示：
动机水平=期望值×
效价
所谓动机水平，也即激励程度，是指一个人工作积极性的高低和持久程度，它决定着人们在工作中会付出多大的努力。
所谓期望值，也叫期望概率，是指人们实现某种既定目标的主观概率，即主观估计自己的能力和经过努力达到某种目标的可能性大小。
所谓效价，是指一个人对他所从事的工作或要达到的目标的价值进行的评价，也就是达到目标对于满足个人需要的价值。
如果一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么，激发的动机越强烈，积极性就越高。
如果期望值和效价有一项为零，激励作用也将消失。
因此，管理者既要考虑目标的效价，又要考虑期望值，而且两者都要高，才能有效激发员工的积极性。
根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：
（1）努力与绩效的联系。
（2）绩效与奖酬的联系。
（3）奖酬与个人需要的联系
根据上述理论，管理者在激励员工时
①先要了解员工的个人目标或最迫切的需要是什么，为员工设置在他看来是最有效价的目标（组织目标涵盖个人目标）
管理故事：
有一天，一个渔夫看到船边有一条蛇，口中衔着一只青蛙，看到垂死挣扎的青蛙，渔夫觉得它很可怜，便把青蛙从蛇的口中救出来放走了。
但随后，渔夫又对那条将要挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给那只蛇一点东西吃。
因为身边只有酒了，渔夫便滴了几滴在蛇的口中。
蛇喝过酒后，高兴地游走了，青蛙也为获救而高兴，渔夫则为自己的善举感到快乐。
他认为这真是一个皆大欢喜的结果。
令农夫意想不到的事情发生了：
仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西在叩击他的船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只青蛙——正等着渔夫给它酒的奖赏。
提问：
为什么？
（目标管理与杯子）
②其次，要使员工经过努力所达到的工作业绩与他的个人目标在客观上真正联系起来，并让员工预先知道这种联系。
③目标合理。
要让职工相信，只要努力工作，就有可能达到所期待的业绩水平，并最终可以获得所期待的奖酬。
二、强化理论
强化理论是从人的行为与其结果之间的联系去研究如何改变人的行为。
强化理论是由美国心理学家斯金纳（B?
F?
Skinner）首先提出的。
强化理论认为，人的行为是个体对外界刺激所做出的反应。
这种反应如何，取决于特定行为的结果。
当行为的结果对他有利时，这种行为会重复出现。
当行为的结果不利时，个体可能会改变自己的行为以避免这种结果。
因此，管理者通过控制外部的环境条件（外部刺激），可以改变人的行为。
这称为强化，也称行为修正。
强化方法有四种：
1.正强化。
这是指对人的某种行为给予肯定和奖赏，以使其重复这种行为。
在管理过程中，给予对组织的发展做出贡献和成绩的人和事以肯定和奖励，就等于良好行为被组织承认而得到强化，使良好行为得以持续。
正强化的形式多种多样，如表扬、赞赏、晋升、提级、授予名誉、授予责任和权力、增加工资、奖金和奖品等。
2.负强化。
这是指对人的某种行为给予否定或惩罚，使之减弱与消退，以防止类似的行为再度发生。
在管理中，对不符合组织和社会期望的行为进行批评或惩罚，促使不良行为受到削弱或抑制，也间接地加强良好行为的形成和巩固。
3.自然消退。
这是指管理者对员工的不良行为不予理睬，采取视而不见的态度，让行为者感自己的行为得不到承认，慢慢终止该行为。
例如，对于那些喜欢打小报告的人，领导者故意不加理会，久而久之，这类人会因自讨没趣而自动放弃这种不良行为。
。
引入案例：
老人与砸玻璃的孩子
有一位老人，孤单地生活在一个小村庄里，没有亲人。
一群调皮的孩子总是喜欢骚扰这位老人，没事就喧哗吵闹砸玻璃，怎么也无法让他们安静与老实。
于是老人召集了孩子们，告诉他们：
明天你们谁砸了我的玻璃，我将给他一美金的奖励。
第二天，玻璃被砸完了。
老人兑现了他的诺言。
并且对孩子们说：
明天你们如果谁砸了我的玻璃，我将给他五十美分作为奖励。
孩子们抱怨了一通，但隔天当然又来了并且痛快地大砸了一番……老人仍旧如集孩子们，说：
明天你们谁继续来，砸了玻璃的，我将给他一美分作为奖品！
孩子们嗤之以鼻，散了。
后面再也不来砸玻璃了。
我们分析一下孩子们的心理：
以砸玻璃为乐趣->
得知砸玻璃居然能够带来收入->
心理预期为1美元/每玻璃->
对收入降低表示不满但仍能接受->
远低于心理预期，拒绝。
三、公平理论
李强为什么不满意
李强已经在数据系统公司工作了5个年头。
在这期间，他从普通编辑员升到资深的程序编制分析员。
他对自己所服务的家这公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。
一个周末的下午，李强和他的朋友及同志安迪一起打高尔夫球。
他了解到他所在的部门新雇了1位刚从大学毕业的程序编制分析员。
尽管李强是个好脾气的人，但当他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。
李强迷惑不解。
他感到这里一定有问题。
下周一的早上，李强找到了从事部主任王德华，问他自己听说的事是不是真的？
王德华带有歉意地说，确有这么回事。
但他试图解释公司的处境：
“李强，编程分析员的市场相当紧俏。
为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。
我们非常需要增加1名编程分析员，因此我们只能这么做。
”
李强问能否相应调高他的工资。
王德华回答说：
“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。
你干得非常不错！
我相信老板到时会给你提薪的。
”李强在向王德华道了声“打扰了！
”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。
公平理论是美国心理学家亚当斯（Adams）于60年代提出的。
它是在比较中探讨个人作出的贡献与所取得的报酬之间的比值是否平衡的理论，主要研究利益分配（特别是工资报酬分配）的合理性、公平性对员工积极性的影响。
公平理论认为，人的工作态度和积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。
也就是说，人们不仅关心个人努力所得报酬量的绝对值，而且还关心自己的报酬量与别人报酬量之间的关系，即报酬的相对值。
人们一方面把自己现在付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较（纵向比较），另一方面还把自己付出劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行社会比较（横向比较）。
如果发现比例不当时，就会认为不公平，内心就会不满。
所得自=所得他感觉公平
投入自投入他
所得自＞所得他多投入
投入自投入他无变化
所得自＜所得他减少投入
投入自投入他不公平感改变比较对象
转移离职
投入包括：
受教育程度、资历、工作经验、努力程度、能力等
所得包括：
薪金、赏识、利益、提升等
公平理的启示：
力求创造一种公平的组织氛围。
要弄清楚员工是否存在不公平心理及其原因。
若存在，要想办法解决，以使其受到不断的激励。
第五节激励方法及应用
一、物质利益激励法。
物质利益在某些情况下是保健因素，在某些情况下可以是激励因素。
物质利益激励法就是以物质利益（如工资、奖金、福利、晋级和各种实物等）为诱因对员工进行激励的方法。
最常见的物质利益激励有奖励激励和惩罚激励两种方法。
实施物质激励要注意保持组织成员的公平感。
二、工作激励
就是通过工作本身满足工作者的需要，从而使工作者受到激励。
这种激励方法也称为“内激励”。
行为科学家们普遍强调工作激励。
工作激励主要有以下一些方法：
1.要让员工认识本职工作的意义，树立工作的责任感。
2.工作安排要尽可能考虑员工的兴趣和爱好，发挥员工的专长，做到人尽其才。
3.工作要有挑战性，能力略低于工作的要求。
4.参与管理。
让职工和下属参加组织决策和各级管理工作的研究和讨论，从而满足归属和尊重的需要，也使人具有成就感。
5.工作丰富化。
这是指工作设计要尽可能做到内容丰富多样，使工作者具有责任感、成就感和充满乐趣。
具体的方法有：
让工作者有较大的自主性和自由发挥的空间；
任务具有完整性并能看到自己的成果；
鼓励员工参与管理；
鼓励员工相互交往和沟通；
随时反馈职工完成任务的情况；
让职工也参与分析和改变工作物质环境条件的工作等。
三、精神激励
精神激励，就是通过满足员工精神方面的需要，如情感、尊重、成就感、自我实现的需要，在较高的层次上调动员工的积极性。
这方面的激励方法很多，主要有：
1.目标激励
设置合理的目标本身就有激励作用。
目标管理，不仅是一种管理活动，也是一种有效的目标激励方法：
①目标管理在制定组织目标及目标分解的过程中，吸收员工参与，使其产生认同感；
②组织目标和员工目标相一致提高了目标的效价。
③目标管理实行自我控制的特点更容易发挥每个人的潜能和创造力，增加激励力量。
2.支持激励
对下属的工作采取支持态度，会大大调动下属的积极性。
3.关怀和尊重激励
尊重激励是一种基本的激励方式。
员工的作用和价值得到领导的充分肯定和承认，有助于促使满足员工的高层次需要，从而调动员工的积极性。
四、培训教育和发展机会激励
通过培训教育，培养员工的成就欲望、进取精神，充实知识，提高业务能力，提高自我激励能力，是重要的激励方法。
本章小结
课堂案例分析练习：
土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海案大公司的激烈竞争。
公司刚开张时，一切就象闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而，当公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。
原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。
琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。
公司管理人员对他的态度是：
看看这家伙能呆多久？
！
看来，冲突矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点种才跌跌撞撞地进来。
西装革履的琼斯瞪着那个迟到的人，对大家说：
“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到今天下午5点之前向我递交辞职报告。
从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着。
你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午点，十名高层管理人员只有两名辞职。
此后一个月里，公司发生了一些重大变化。
琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。
从一开始起，他三番五次地告戒公司副总经理威廉，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。
在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。
琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。
研究部主任这样认为：
“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：
“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。
当我们圆满完成任务时，琼斯是一个感谢和表扬我们干得棒的人。
”
事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。
他说：
“琼斯要我把原料成本削减15%，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就职给我油水丰厚的年终奖。
但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。
但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解。
霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。
以前，他每天都到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门。
琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚；
见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。
过了不多久，霍普金斯开始更多跑基层而不是琼斯的办公室了。
随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。
公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。
琼斯也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。
然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。
土星公司内再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了。
人们对他形成了这样的评价：
琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。
根据安全所提供的情况，请回答下列问题：
1、琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式（）。
A、同是民主式的
B、分别是民主式和放任式的
C、分别是专制和放任式的
D、分别是专制式和民主式的
2、土星公司的组织结构设计是（）。
A、职能结构B、简单结构C、事业部结构D、子公司结构
3、土星公司中经过琼斯审批的重大决策的传递方式是（）。
A、下行沟通B、上行沟通C、横向沟通D、斜向沟通
4、公司一些高层经理人员因为工资被削减而提出辞职。
按照双因素理论，工资属于（）。
A、任务因素B、关系因素C、保健因素D、激励因素
5、研究部主任的话反映他当前的需要属于（）。
A、安全需要B、尊重需要C、自我实现需要D、生理需要
6、琼斯肯定生产部工作干得棒，采取这种激励措施是出于（）。
A、社交方面的需要B、权利上的需要
C、成就上的需要C、生理上的需要
7、琼斯对销售部经理霍普金斯采取的激励方式是（）。
A、正强化B、惩戒C、自然消退D、负强化
8、琼斯以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来自于哪一方面的影响力？
（）
A、法定权力B、奖励权力C、强制权力D、专家权力
9、琼斯对研究部门和生产部门各自采取的领导方式是（）。
A、关系型和任务型B、任务型和关系型
C、专制式和民主式D、民主式和放任式
10、土星电脑公司各方面工作走上正轨后，适应电脑市场多变和激烈竞争的形式，琼斯的领导方式将变为（）。
A、完全关系型的B、完全任务型的
C、以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式
D、以任务型为主，在个别场合也配之以关系型的领导方式
思考题
1.常听到一些经理说，“金钱是最有效的激励因素。
只要多给钱，就可以调动职工的积极性。
”你认为是这样的吗？
试运用有关激励理论对经理的话作一评论。
2.人性假设与管理有何关系？
主要有哪几种人性假设？
相应的管理对策是什么？
你认为，强调企业文化重要作用的管理思想的人性假设是什么？
3.马斯洛需要层次论对于管理有何指导意义？
你认为该理论有无什么缺点？
如果有的话，它在多大程度上是正确的？
4.假如你是一个企业的中层管理者，怎样运用赫茨伯格的双因素理论？
5.现有三个经理，他们分别具有高成就感、人际关系导向明显和权力欲望极强，你愿意
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