课程设计Word文档格式.docx
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3.11包装、搬运和储存
3.12.检查及监督结论
3.13建立全面质量管理助工作体系
3.14质量目标
3.15质量保证
3.16质量改进
3.17常用的七种工具
3.18关于售后服务
第四章生产管理设计
4.1市场定位
4.2库存管理
4.3仓库库存管理解决方案
4.4仓库盘点管理出现的问题
4.5如何解决仓库盘点的问题
4.6移动数据采集带来的效益
4.7手工盘点与扫描盘点比较
4.8现场管理
4.9生产现场
4.10电器、设备管理
4.11工装夹具管理
4.12仓库的6S管理要求
4.13对于办公室的6S管理要求
4.14安全管理要求
第五章工厂物流系统设计
5.1企业内部物流管理
5.1.1供应链管理
5.1.2库存管理
5.2独立需求库存与相关需求库存
5.2.1订单处理过程
5.2.2库存物资分类
5.2.3相关的成本
5.2.4物流信息系统
第六章
人力资源系统设计
6.1人力规划
6.1.1预测和规划本组织未来人力资源的供给状况
6.1.2对人力资源的需求进行预测
6.1.3进行人力资源供需方面的分析比较
6.1.4制定有关人力资源供需方面的政策和措施
6.2招聘
6.3员工培训
6.4绩效考核
6.5薪酬管理
第七章减速机厂营销系统设计
7.1微观市场营销
7.1.1微观营销环境
7.1.2微观营销环境的因素
7.1.3微观营销环境分析
7.2市场细分和市场定位
7.2.1市场细分
7.2.2市场定位
7.3广告
7.4公共关系
7.5定价策略
7.5.1定义
7.5.2影响企业定价的因素
7.5.3定价法
7.5.4定价策略
7.6售后服务
7.6.1定义
7.6.2服务的内容
7.6.3优质品牌
7.6.4服务体系
7.6.5主要原则
7.6.6感谢函
7.6.7顾客组织化
7.6.8商讨对象
7.6.9处理不满
第二章总厂平面设计
程芝宾0812106263工业0802
图1-1减速机总厂平面设计
减速机工厂总面积10万平方米，其中南北走向500m，东西走向200m。
1）促使工作环境更佳，安全卫生优良，员工满意而士气高昂；
2）是材料、半成品及成品的搬运距离最短，使产品制造成本降低；
3）有效利用工厂空间，除了考虑地面的利用外，亦向空间发展；
4）具有弹性，能适应各种生产条件的变化；
5）便于工厂管理活动的进行。
1.3工厂布置设计原则
工厂南北走向与东西走向的长度比例为5:
2，因此采用横向布局方式。
充分考虑工厂各个部门之间的联系程度，运用AEIOU法对工厂各个部门进行布局排列，其中装配车间是整个工厂的核心部门，因此把它置于工厂的中间位置，其他部门分别围绕装配车间进行排列，并且将其设计成L型，增加了装配车间与其他部门的联系程度。
工厂设置3个大门，南门主要用于员工上下班，统一进出，便于管理；
北门主要作为成品的出货码头；
东门作为进料码头。
这样保证了各个部门物流的畅通，提高公司的运转效率。
工厂四周留出宽度为5m的公路，在工厂的中间贯穿一条宽度为15m的双行道以方便各个部门的沟通。
另外，在道路的两旁设计了两条宽度为2m的绿化带，在南门附近也添加了绿化带和花坛，以便在员工上下班时带给员工轻松愉悦的心情。
表1.1各部门功能及其面积
序号
部门名称
功能
建筑面积（m2）
1
外协件库
存放外协件
90×
60
2
外购标准件库
存放标准件
3
装配车间
减速机装配产线
100×
50+50×
4
工具库
工具存储
55×
35
5
成品库
存储成品
110×
6
办公服务楼
办公室
120×
100
方健
工业0802班
0812106891
2.1组织结构设计概述
2.1.1组织结构设计定义
组织结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。
组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度的有限性。
管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定组织结构的基本形态。
2.1.2组织结构设计目的
创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。
（1）因事设职与因人设职相结合的原则
组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。
因此，组织设计中，逻辑性地要去首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。
但这并不意味着组织设计中可以忽略人的因素，组织设计过程中的必须重视人的因素。
（2）权责对等的原则
组织中每个部门和职务都必须完成规定的工作。
而为了从事一定的活动，都需要利用一定的人、财、物等资源。
因此，为了保证“事事有人做”、“事事都能正确的做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。
没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成。
当然，对等的权责也意味着赋予某个部门或岗位的权力不能超过其应负的职责。
权力大于工作的要求，虽能保证任务的完成，但会导致不负责任地滥用，甚至会危及整个组织系统的运行。
（3）命令统一的原则
除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中的所有其他成员在工作中都会收到来自上级行政部门或负责人的命令，根据撒很难估计的指令开始或结束、进行或调整、修正或废止自己的工作。
但是，一个下属如果可能同时接受两个上司的指导，而这些上司指示并不总是保持一致的话，那么，他的工作就会造成混乱。
如果两位上司的命令相互矛盾，下属便会感到无所适从。
这时，下属无论依照谁的指令行事，都有可能受到另一位上司的指责。
当然，如果下属足够聪明，且有足够的胆略的话，他还可利用以为上司的命令去影响另一位上司的指示，不采取任何执行行动。
这显然也会给整个组织带来危害。
“统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”。
（1）企业环境。
企业面临的环境特点，对组织结构的设计中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。
如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。
如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。
（2）企业规模。
一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；
企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。
可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
（3）企业战略目标。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。
企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
（4）信息沟通。
信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
总之，组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。
一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。
例如，在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内则可以采用职能制的结构。
因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。
（1）直线职能制。
直线职能制又被称为U型组织（UnitaryStructure）。
直线职能制的产生和完善与现代企业成长初期的纵向一体化有直接的关系。
正是由于将从生产到销售的全过程纳入同一企业，加强了对职能管理的需要，才促使了总公司管理机构的形成。
主要有两种形式：
直接向下级管理人员提出要求，由该主管人员组织执行；
向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行监督检查。
适用范围：
在简单/静态环境中效果较好。
（2）矩阵职能制。
主要特点：
1、一名员工有两位领导；
2、组织内部有两个层次的协调；
3、产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。
矩阵组织形式的优点：
1、有利于加强各职能部门之间的协作配合；
2、有利于顺利完成规划项目；
3、有利于减轻高层管理人员的负担；
4、有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。
矩阵组织形式的缺点：
1、组织的稳定性较差；
2、双重领导的存在；
3、机构相对臃肿，用人较多。
在复杂/动态环境中较为有效。
（3）事业部制。
随着企业的不断发展，直线职能制结构已经不能适应一些大公司的需要，20世纪20年代，一种新的组织结构模式----事业部制应运而生，美国通用汽车公司首创，显示出强大的生命力，并在20世纪50年代迅速推广。
根据有关资料，世界500强公司中，绝大多数采用了事业部制。
事业部制的优点是：
公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；
事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；
各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；
事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；
事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部的缺点是：
公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；
事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。
综上所述，该微型减速机厂的企业组织结构应选择直线职能型。
其组织机构设计图如图2-1所示。
总经理
营销部
部门经理
财务部
秘书
人力资源部
生产部
质管部
综合办公室
图2-1
微型减速机厂组织机构设计图
1.总经理：
公司的大的方针政策的制定，以及一些关系到企业生存的公司重大决议，对整个企业负责。
需求人数：
人。
2.秘书：
主要工作：
1、主要协助总经理的日常工作。
2、负责文件传达、会议通知、时间安排通知等。
3、负责总经理对外接待、外出事项安排等。
4、负责会议安排、会场布置、会议服务、会议文件的处理等。
5、完成公司领导交办的其它工作。
需要人数：
?
3.营销部：
制定货品销售计划，落实完成销售业绩。
及时通知各经销网点及直营部门到货情况，安排发货。
落实、跟踪客户提货的及时性；
落实货款的到位、欠款到期归回的及时度。
定时查阅库存数据，制定货品代销、特卖等促销售方案降低公司货品库存率。
对客户问题意见进行收集，及时协调并反馈处理等等。
需求人数:
4.部门经理：
主要负责企业的生产、研发及产品的检验。
根据企业的长远发展规划，制定出合适的生产计划，并根据市场需求，研发新型减速机，同时保证产品的质量。
定期向总经理汇报生产状况，为公司的决策提供依据。
5.生产部：
根据营销部销售计划和下达的“制造通知单”（订单）及自接生产订单，拟定年度、月度生产计划并依订单情况作出生产作业计划和核定订单交货期，下达生产命令，控制生产进度，保证按时交货；
负责生产流程的管制、工作调度、人员安排，制、修订各项产品工序工时标准和劳动定额，计件工资标准；
负责生产工人的管理、教育、培训和配合人力资源部进行考核、奖惩；
负责用料管理及异常的追踪、改善；
负责质量管理及异常的预防、纠正、改善等等。
6.综合办公室：
1、负责检查、督促、收集、汇报公司行政会议的部署和执行情况，上呈下达办理批复事宜。
2、负责函电的批阅、文件收发、通讯、订阅报刊杂志工作。
3、负责主要工作报告、总结、重要问题的文稿草拟和各科室文稿的审核。
4、组织安排公司召开的有关会议，做好会议记录，搞好各部门之间的协调工作。
5、负责公司卫生、派调小车、房产住宅维修、办公用水、用电的管理工作以及与公司来往客人的招待工作。
6、负责器材的维修、保养等工作。
7、负责准确传达各种通知、看守办公室电话，负责全公司考勤工作。
8、负责收集、整理、保管公司各种资料档案及各种书籍管理工作。
9、完成公司领导交办的其它工作。
7.财务部：
负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。
根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。
搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析、提出建议，定期向总经理报告。
组织各部门编制收支计划，编制公司的月、季、年度营业计划和财务计划，定期对执行情况进行检查分析等等。
8.人力资源部：
对各部门进行岗位设计，明确各岗位的职责，对各岗位进行绩效考核和评价，对人员进行培训，员工的招聘及员工福利等。
赵倩0812204208工业0802
李元元0812206734工业0802
3．1职责和资源
减速机厂应规定与质量活动有关的各类人员的职责及相互关系，且工厂应在组织内指定一名质量负责人，无论该成员在其他方面的职责如何，应具有以下方面的职责和权限：
1）负责建立满足本文件要求的质量体系，并确保其实施和保持；
2）确保加贴该认证标志的产品符合认证标准要求；
3）建立文件化的程序，确保认证标志妥善保管和使用；
4）建立文件化的程序，确保不合格品和/或认证产品变更后未经认证机构确认，不加贴标志。
质量负责人应具有充分的能力胜任本职工作。
减速机厂应配备必要的生产设备和检验设备以满足稳定生产符合自愿认证标准的产品要求；
应配备相应的人力资源，确保从事对产品质量有影响的工作人员具备必要的能力；
建立并保持适宜产品、检验、试验、储存等必要的环境。
3.2文件和记录
减速机厂应建立文件化的认证产品的质量计划或类似文件。
质量计划应包括产品设计目的、实现过程、检验及有关资源的规定，以及产品获证后对获证产品的变更（标准、工艺、关键材料等）、标志的使用管理等规定。
产品设计标准或规定应是质量计划的一个内容，其要求应不低于有关该产品的认证标准要求。
减速机厂应建立并保持文件化的程序以对本文件要求的文件和资料进行有效的控制。
这些控制应确保：
1.发布前和更改应由授权人批准，以确保其适宜性；
2.文件的修改和修订状态得到识别，防止作废文件的非预期使用；
3.确保在使用处可获得相应文件的有效版本。
减速机厂应建立并保持质量记录的标识、储存、保管和处理的文件化程序，质量记录应清晰、完整以作为产品符合规定要求的证据。
质量记录应有适当的保存期限。
3.3.采购和进货检验
3.3.1采购过程：
公司制订并实施《供应商评价与选择程序》、《采购过程控制程序》、《采购产品验证程序》
对供方的评定、采购过程和采购产品的验证等进行控制，确保所采购的产品或服务符合规定
的要求。
PMC部是采购过程的归口管理部门。
公司确保按如下要求预先评定供方：
1、根据公司的需要，按提供产品或服务的能力评价和选择供方；
2、明确各类供方的评定方式和评审程度；
3、根据公司的需要，按规定的周期选定或重新选定或评价供方；
4、评定合格的供方列表明确，以便公司采购时选定；
5、形成并保留相关的记录或资料，包括可能要求采取的纠正措施要求。
采购信息
公司采用统一的采购文件，在采购文件或其它文件中须清楚注明采购要求及有关
的验证要求。
公司在相关文件中明确采购的审批要求和采购员资格。
在相关的采购文件中明确如下信息要求：
1、产品或服务采购的程序、过程、设备及人员的认可或资格要求；
2、质量/环境/职业健康安全管理体系的要求；
3、采购的验证安排及产品或服务的放行方式。
按要求保存有关的记录和资料。
采购验证
品质管理部IQC课实施《采购产品验证程序》，按照经批准的检验文件，对所有采购物料实施进货检验或验证，以验证采购物料是否符合采购文件的要求。
公司可以根据合同或协议，派代表到货源处进行复查或验收，或在本公司的顾客有要求时，由顾客或其代表在公司内或供方的货源处对物料进行验证，但以上验证并不能减少供方提供合格产品的责任，也不能排除其后的复验和拒收。
公司应做好进货检验或验证记录，以保证以后能利用这些资料来评价供方的质量状况和质量趋势。
还应保存各批物料的标识记录，以实现可追溯性
包括首件（批）样品检验和成批进货检验两种。
①首件（批）样品检验。
首件（批）样品检验的目的，主要是为对供应单位所提供的产品质量水平进行评价，并建立具体的衡量标准。
所以首件（批）检验的样品，必须对今后的产品有代表性，以便作为以后进货的比较基准。
通常在以下3种情况下应对供货单位进行首件（批）检验：
a.首次交货；
.设计或产品结构有重大变化；
c.工艺方法有重大变化，如采用了新工艺或特殊工艺方法，也可能是停产很长时间后重新恢复生产。
②成批进货检验。
成批进货检验，可按不同情况进行A，，C分类，A类是关键的，必检；
类是重要的，可以全检或抽检；
C类是一般的，可以实行抽检或免检。
这样，既要保证质量，又可减少检验工作量。
成批进货检验既可在供货单位进行，也可在购货单位进行，但为保证检验的工作质量，防止漏检和错检，一般应制定“入库检验指导书”或“入库检验细则”，其形式和内容可根据具体情况设计或规定。
进货物料经检验合格后，检验人员应做好检验记录并在入库单上签字或盖章，及时通知库房收货，做好保管工作。
对于原材料、辅材料的入厂检验，往往要进行理化检验，如分析化学成分、机械性能试验等工作，验收时要着重材质、规格、批号等是否符合规定。
3.4供应商的控制
减速机厂应制定对关键原材料供应商的选择、评定和日常管理的程序，以确保供应商具有保证生产关键原材料满足要求的能力。
减速机厂应保存对供应商的选择评价和日常管理的记录。
关键原材料的检验/验证
减速机厂应建立并保持对供应商提供的原材料的检验或验证的程序及定期确认检验程序，以确保满足认证所规定的要求。
关键原材料的检验可由减速机厂进行，也可以由供应商完成。
当由供应商检验时，减速机厂应对供应商提出明确的检验要求。
减速机厂应保存关键原材料的检验或验证记录、确认检验记录及供应商提供的合格证明及有关检验数据等。
减速机厂应对关键生产工序进行识别，关键工序操作人员应具备相应的能力，如果该工序没有文件规定就不能保证产品质量时，则应制定相应的工艺文件、作业指导书，使过程受控。
产品生产过程中如对环境条件有要求，减速机厂应保证工作环境满足规定的要求。
可行时，减速机厂应保证工作环境满足规定的要求。
减速机厂应建立并保持对生产设备进行维护保养的制度。
减速机厂应在生产的适当阶段对产品进行检查，以确保产品及原材料与认证样品一致。
减速机厂应制定并保持文件化的例行检验和确认检验程序，以验证产品满足规定的要求。
检验程序中应包括检验项目、内容、方法、判定等，并应保存检验记录。
具体的例行检验和确认检验要求应满足相应产品的认证实施规定的要求执行。
例行检验是在生产的最终阶段对生产线上的产品进行的100%检验，通常检验后，除包装和架贴标签外，不再进一步加工。
确认检验是为验证产品持续符合标准要求进行的抽样检验。
用于检验和试验的设备应定期校准和检验，并满足检验能力。
检验和试验的仪器设备应有操作规程，检验人员应能按操作规程要求，准确地使用仪器设备。
用于确定所生产的产品符合规定要求的检验设备应按规定的周期进行校准或规定。
校准或检定应溯源至国家或国际基准。
对自行校准的仪器设备，应规定校准方法、验收准则和校准周期等。
设备的校准状态应能被使用及管理人员方便识别。
应保存设备的校准记录。
用于例行检验和确认检验的设备应进行日常操作检查外，还应进行运行检查。
当发现运行检查结果不能满足规定要求时，应能追溯至已检测过的产品。
必要时，应对这些产品重新进行检测。
应规定操作人员在发现设备功能失效时所需要采取的措施。
运行检查结果及采取的调整等措施应记录。
减速机厂应建立不合格品控制程序，内容应包括不合格的标识方法、隔离和处置及采取的纠正、预防措施。
经返修、返工后的产品应重新检测。
对重要部件返修应作相应的记录，应保存对不合格品的处置记录。
减速机厂应建立文件化的内部质量审核程序，确保质量体系的有效性和认证产品的一致性，并记录内部审核结果。
对减速机厂的投诉尤其是对产品不符合标准要求的投诉，应保存记录，并作为内部质量审核的信息输入。
对内部审核中发现的问题，应采取纠正和预防措施，并进行记录。
减速机厂应对批量生产产品与型式试验合格的产品的一致性进行控制，以使认证产品持续符合规定的要求。
减速机厂应建立产品关键原材料、结构等影响产品符合规定要求因素的变更控制程序，认证产品的变更（可能影响与相关标准的符合性或型式试验样品的一致性）在实施前应向认证机构申报并获得批准后方可执行。
减速机厂所进行的任何包装、搬运操作和储存环境应不影响产品符合规定标准要求。
检查人员应在《减速机厂检查核查表》上记录所
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