沃尔玛采购管理Word下载.docx
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同时，沃尔玛还在多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。
2005年11月，沃尔玛再次被《财富》杂志中文版评为“2005年度卓越雇主–中国最适宜工作的公司”。
二采购管理的相关概念及目标
1采购：
采购就是买方从外部目标市场（供应商）获得的使运营，维护和管理公司的所有活动处于最有利位置的所有货物，服务，能力和知识的过程
2采购管理：
采购管理就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动所进行的管理活动。
3采购管理目标：
适当的时间，适当的数量，适当的质量，适当的价格，适当的供应商
适当的时间指采购时间应该具有科学性，不宜太早或太晚，树立“零库存”观念，适时采购，及时交货。
适当的数量之采购的数量以需求量为指导，尽量避免“过于不及”。
适当的质量指能以满足企业生产需要的质量准则。
适当的价格指以准确的市场价格为准则。
适当的供应商指选择一定数量的符合企业要求的合格供应商，并与其建立平等互惠所谓买卖机会，维持长期的合作关系。
三沃尔玛采购流程及采购管理
1采购流程：
接单——排单——下订单——跟单——结束订单的过程。
1）．首先接单，这是采购的前提条件。
公司业务员（包括外销和内销）依客户定单提供给采购部打样单或者备料单，这相当于接单，而采购部的客户则是公司的业务处。
打样单或者备料单上业务应注明相关要求，比如客户订单数量，单件成衣所需物料以耗料，物料品质及工艺，备料完成时间等。
采购员如有不明白之处应在打样单或者备料单到采购部的当天及时告知此跟单的业务员。
2）．采购员从业务处接到打样单或者备料单，便要开始排单。
排单应该可以说是采购计划的第一步，能够把备料单理清楚，既能缩短采购时间，也可减少成本，达到事半功倍的效果。
有的时候从业务处来的备料单不是一张两张，而是很多张，这就须在时间上给这些单子进行排期，遵循急单优先的原则，先排货期紧的单子。
另外，工艺流程繁杂，供应期长的物料也应先安排采购。
同时，如果来的备料单中，多张单都需用同一种物料，要考虑一并采购。
比如：
备料A单中需用兰色涤纶线20个（4000y/个），备料B单中也要用此种线500个，备料C单中需50个。
。
采购的时候如果依单张备料单去购买，因为数量少供应商未必乐于接单，相反价格或许也会相应抬高云算入了开机费用等；
而如果几个单中用线合在一起采购的话，数量上首先就有优势，要求供应商相应地降低些单价，他们大都会同意的，毕竟数量大，降低点单价于他们而言是不会影响利润的，而于公司，则又节省了一笔说大不大说小不小的成本。
另外，排单中还要优先考虑到清理仓库的库存物料，减少不必要的重复采购工作。
照顾周全一切，做个采购计划。
3）．下订单。
下订单所指对象是供应商。
排好单后便可依照排单时做的采购计划着手备料。
采购这个动作分为开采和购买。
业务处来的打样单中常会有些是之前从未用到过的新物料，这就需要开采，譬如重新开模具，也涉及到开发新的供应商，这里就不细说。
主要还是说说大货用料的购买。
一般每个公司的采购部在大货完成或者是每年所有打样过的产品都会对之做相关的物料卡存档工作。
下定单的时候，可以根据这些现有的资料并对照仓库的库存料来按备料单所需的数量以及时间进行订货。
订货的时候选择供应商也是非常重要的。
这就需要在下订单前对现有的供应商进行评估，有必要也需要开发更多的新的供应商。
选择好的供应商能有助于更好的开展日后的采购工作。
而从价格，质量，交货时间方式地点，付款方式，服务质量等多方面比较中选择合适的供应商这是采购人员应具有的能力。
本着以最低的价格购买最好质量的理念，选择到合适的供应商后，便可与供应商立《购销合同》也称为下订单。
《购销合同》中除了应该写清楚所订物料的规格，数量，颜色，单价（是否含税，国税还是增殖税，几个税点），总金额等外还须注明品质要求，交货时间，交货方式，付款地点以及付款方式另外履行不了和约双方所承担的责任等诸多细节问题。
总之，车间大货生产之前，所有的物料都应在供应商处有安排生产，大货生产时务必所有需用的物料都能都入仓库（包装材料纸箱，胶袋可缓些）。
4）跟单，指的是与供应商签订好《购销合同》后，在规定交货时间内，跟踪物料的生产进展情况。
有的供应商善于“蘑菇”，接到定单后因生产旺季或者其他原因，迟迟不给我们的单派上生产线，这时我们要做的是敢怒敢言，直接找供应商负责人，要求按期生产，不然则有必要换供应商。
（这种情况大都在采购作业中会有碰到，所以这就要求先前公司找供应商不局限与一家，毕竟东边不亮西边亮，找多家供应商与公司有益无害，也可给供应商造成竞争的压力）供应商有安排物料生产的过程中，有必要去到供应商生产车间，紧订质量。
跟单这一环节中，如果保证了大货物料的质量，可避免不少公司日后大货生产中可能会出现的一些问题如因物料的质量不过关而换物料，耽误时间进而延误出货时间等。
所以跟单中既要要求供应商时间上能按时，也更要要求供应商质量上一定不要出差错。
5）．结束订单。
大货所需物料回到仓库，采购应协同进料检验QC进行全部产品的验货工作，并在备料单上做好相关记录，待所有料都OK才算此订单结束。
另外采购还要做的是在每次打样单完成后做好相关物料卡，以便日后大货的有序进行，同样的，在大货备料单完成后做相关的物料卡存档工作，以便日后翻单。
2沃尔玛采购流程
沃尔玛有一个专门的采办会负责采购。
为完成采购任务，采办会一般会成立一个６－１０人的小组，他们最先做的是产品信息采集，主要是各地供应商提供的新产品及报价，这是日常性的工作。
在对相信经过简单的分类后，该小组会用e-mail的方式和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，买手们确定需要大致的产品，这个过程比较长。
在世界各大区买手来到中国前（一般一年两到三次），采办的员工会准备好样品，样品上清楚标明价格和规产厂家。
在采办的办公室里，买手们开始选择产品，他们将最后决定采购谁，而采办的人员并不能过多地推荐。
随后买手会和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，由人员通知厂家就细节和价格谈判，在这个过程，买手们也基本不和厂商直接碰面。
在正式下单后，采办人员将继续负责跟单，整流程就基本结束了。
3沃尔玛采购管理
1）采购信息管理系统
沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。
这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单—各分店订单汇总—送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
沃尔玛信息系统的组建过程，从董事到部门主管，全部参与，使得投入的人力、物力和资金叹为观止，收到的效益也是令人乍舌。
针对信息系统设置相应的控制环节和程序。
沃尔玛在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。
以卫星控制台为核心，通过UPC代码即时掌握销售情况，然后发指令给分销中心，再通过车队将商品运送到目的地，整个动作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。
.扩大信息沟通范围，通过与供应商共享信息与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。
2）沃尔玛全球采购
在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。
举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；
沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。
这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。
企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：
一是按地理布局，根据全球不同地区和国家设立不同的区域事业部，管理该区域内的所有企业活动。
二是按业务类别布局，针对不同的业务类别设立业务事业部，管理该业务在全球的经营活动。
这两种形式都各有利弊。
区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。
而业务事业部的利弊则刚好相反。
结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。
他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及洲区等四个区域所组成。
其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。
国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。
卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。
3）“一站式”采购
社区店是沃尔玛开创的全新经营模式，提供“一站式购物”面包，熟食，新鲜果蔬，肉类海鲜，冷冻食品，烟酒礼品，服装等都属于质优价廉的大众商品。
通过“一站式购物”购物更加方便快捷。
4）本土化采购
沃尔玛与本土供应商建立战略伙伴关系，从供应商出大量进货集中采购，配送，既减少中间环节又降低进货成本。
四沃尔玛的成功之道及存在的问题
1成功之道1）天天平价，薄利多销
沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。
首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。
其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。
最不同凡响的是沃尔玛“为顾感而忠诚于沃尔玛。
沃尔玛的薄利多销，有数字为证：
1970年，它的营业收入为3100万美元，利润120万；
1980年，它的营业收入为1248亿美元；
1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；
2003年，它的营业收入为2590亿美元，利润905亿。
业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。
但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。
在中国市场，天天平价也成了其成功之道。
客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏
2）顾客第一，微笑服务
关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：
第一，顾客永远是对的；
第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。
“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。
沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。
这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？
为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：
它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。
”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。
沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。
通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。
3）善待员工，公平待遇
沃尔顿曾经说过：
“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。
把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。
”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。
沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖金”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。
可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。
世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。
即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；
《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。
以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等；
同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。
这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。
一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。
2存在问题
失败1）：
物流系统，难降成本
本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。
其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。
对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。
在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
业内人士认为，到目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。
失败2）：
信息系统，难显优势
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。
借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。
通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。
而现阶段，国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换，同时，由于受政策的限制，中国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。
失败3）：
本土化，屡遭忽视
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。
这里的问题在于：
制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。
五沃尔玛在中国的采购及影响
1）沃尔玛与中国合作
沃尔玛将继续从五个方面加大与中国的投资和合作力度，促进经济的发展：
继续加大在中国的采购力度，支持中国商品出口到世界其它国家；
加大在中国的投资力度，支持中国政府的“西部大开发”号召，投资中国的中西部；
通过投资提供更多的就业机会和增加政府的税收；
与中国的消费品制造商紧密合作，分享沃尔玛的信息和资源，支持国内的制造企业提高生产、技术和管理水平；
把自己全球领先的零售技术和经验带到中国，促进国内零售业水平的提高。
2）沃尔玛采购对中国物流的影响
随着沃尔玛在中国采购的日益增加，其对中国的影响也引起了广泛的关注：
提高了劳动生产率。
作为全球第一大零售企业，沃尔玛的规模是法国家乐福的3倍，雇佣的员工是通用和福特两大汽车公司的总和。
如此大的规模，使沃尔玛对中国的经济有着很大的推动作用。
通过不断地压价、压价、再压价，沃尔玛不仅使在国内的供应商在其巨大压力之下，不断地改进生产，提高生产率。
同时，沃尔玛还迫使国内零售商持续地致力于提高效率，从而推动了整个国家的劳动生产率。
但是，在沃尔玛巨额定单带来就业机会，刺激加工产业发展的同时，也迫使一些供应商走向另一些极端——通过侵害劳工权益来降低成本，以满足沃尔玛的低价要求。
如近日曝光的存在于合艺电子塑胶厂的非法现象：
许多工人的工作条件恶劣，甚至在很艰苦的环境下做了长时间的工作，却拿不到工钱。
尽管沃尔玛对其供应商有一套检查系统，但由于他们的检查通常都是提前通知的，这使得其检查系统并不十分有效。
侵害劳工权益的现象，在沃尔玛低价与巨额定单的双重影响下，成为了较为普遍的现象。
而许多零售业主开始使用学生作为职工，有的国家则是大量使用童工，否则他们就没有生存的机会。
这些不合理不合法的东西正在逐渐成为零售业的规律性东西。
沃尔玛的繁荣昌盛归结于对一个至高无上的目标的追求：
无止境地削减成本。
也是由于其同样的追求，影响到了国内许多工人，尤其是制造加工行业的工人的工资和工作环境。
3）沃尔玛采购在中国存在问题
沃尔玛的零售倾销。
在进入中国市场7年之时，沃尔玛已经开出了33家店，每家店面积不小，低廉的价格引来顾客无数，但是至今却还不见赢利。
香港中文大学研究学者郎咸平教授认为，出现了这种在欧美市场赚钱，但在亚洲市场却赔钱的反常现象，事实上是采取了由已开发国家市场贴补新兴市场的“零售倾销”策略。
沃尔玛等跨国零售巨头，在中国一般有两块业务，一块是零售店，另一块就是跨国采购，两块相互独立，截然分开。
而其巨额利润的来源便是跨国采购。
上海商学院连锁经营管理系主任吴建国分析：
国企们应对外资都在跑马圈地，规模不断地扩大，相互竞争必将日益惨烈，然而它们不像沃尔玛一样可以通过跨国采购来补贴亏损，所以也缺乏后劲。
一旦到了要跨下来的时候，势必找人接盘，那时沃尔玛就可能以最低廉的成本进入，还可以一举拿到国企圈来的诸多黄金网点。
这就是“零售倾销”的威力，外资巨头们稳赚不赔，而实现这一策略的根本保证就是相当规模的、极其低廉的跨国采购，这种优势是国内商企所不具备的，郎咸平因此也显得忧心忡忡：
“一旦这些国际零售巨头达到目的，极有可能出现上抬零售价、下压进货价的危险局面。
”
4）相应措施
首先，从供应商角度而言，国内供应商应开始转变思维，不能仅满足于做一个低廉的制造加工工厂，而是要开始致力于做卖产品的二流企业，甚至是卖专利的一流企业。
若是仅仅做一个卖苦力的三流企业，在这样终端为王的市场时代，只有被人压榨的份。
做自己的产品，走创名牌之路，才是国内供应商的最终出路，也是改善国内部分劳工状况的治根之法。
其次，从政府角度而言，一方面，政府应完善和健全相应的法律法规，为国内厂商的发展创造有利的市场环境，引导他们走向正确的发展之道；
另一方面，政府应加强监管，对侵犯劳工权益的工厂严惩不怠，同时，加强工会建设，使工会的作用正直的发挥出来，从防范与制约乃至制止侵权事情的发生。
总之，从国内零售商的角度而言，一是要认识沃尔玛廉价的本质，及其高额利润的真正来源，防止断章取义式的模仿沃尔玛。
二是要认真学习沃尔玛先进的东西，如其高效的供应链系统，对顾客的极度关注，重视细节管理等先进的管理理念头。
三是尽量走与沃尔玛不相冲突的路，即走自己的路。
客观实际使国内零售商无法与沃尔玛的廉价相抗衡，因此，应采取与其差异化的道路，如顾客定位差异化、供应链差异化、服务差异化、销售产品差异化等。
参考文献:
1<
<
现代物流案例分析>
>
佟勇臣张理中国水利出版社2005-2-15
2<
采购与销售>
牛鱼龙海天出版社出版日期2004-04-01
3<
物流企业管理>
薛威孙鸿机械出版社2004-5-25
4<
世界经理人>
杂志转载文章2006-8-15
5《现代物流管理》吴清一2003-3
6《现代物流概论》吴清一2005-12
7大连快线 大连快线 2005-7-16
8雅虎网站中外企业家中外企业家2006—6-15
9转载文章2006-5-2
10灵豚网转自搜狐社区2006-5-1
沃尔玛的全球采购秘密
都说沃尔玛的天天平价打的很厉害！
可殊不知，沃尔玛的天天平价靠的就是物流采购链的优化！
在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。
沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务。
结果，他不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。
那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在？
全球采购的组织在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。
举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；
一是按地理布局，二是按业务类别布局。
崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。
全球采购的流程在沃尔玛的
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