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三是常规型。
其共同特点是尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。
喜欢关注实际和细节情况，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神。
四是现实型。
其共同特点是愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。
偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。
缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。
五是调研型。
其共同特点是表现为思想家而非实干家,抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。
喜欢独立的和富有创造性的工作。
知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。
考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。
六是艺术型。
其共同特点是有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。
做事理想化，追求完美，不重实际。
具有一定的艺术才能和个性。
善于表达、怀旧、心态较为复杂。
很少有人恰好只适合一种类型，为此霍兰德引出个体差异度的概念，它代表一个人适合一种或几种类型的程度。
霍兰德理论是实践中最流行的职业适合度模型，被广泛用于职业咨询。
尽管有一些研究支持霍兰德的假设，但它的个性类型仅代表了人格五因素模型中的开放性和外向性，而其他人格维度也必然与职业存在相关。
此外，这一模型是否能推广到不同的文化背景中也值得研究。
2、五因素模型
所谓人格特质，是指一个人的行为中重复发生的规律性和趋势。
学者戈登·
奥尔波特（GordonAllport）认为，在某一社会中长期所用的语言就应能包含这一文化中描述任何一个人所需的概念，所以他与其他学者于1936年从词典中选出近1,8000个描述人格特质的词制成词表，美国卡特尔（RaymondCatell）教授又将之归类压缩为171个。
但这么多的人格特质仍然无法在实际中加以利用，所以人们在多种分析甚至跨文化研究的基础上，进行了进一步的精简，发现五个核心的人格特质，并且能够利用它们能较好地预测工作中的绩效，这五项人格维度被称为“大五”（BigFive）或FFM（Five-FactorModel，五因素模型）。
图五因素模型
3、梅耶斯－布瑞格斯人格特质问卷（Myers-BriggsTypeIndicator,MBTI）
布瑞格斯母女俩进而利用四个人格维度设置问卷：
一是内向性或外向性（introversion/extraversion），描述获得精力、能量的来源偏好。
外向的人常有一个广泛的社会关系网络。
但这种偏好与社交技巧并无关系。
二是感觉或直觉（sensing/intuiting），描述感知的偏好。
感觉型即S型的人偏好通过感官接受信息，喜欢明确的指令。
直觉型及I型的人喜欢解决新问题，学习新技能，更关注可能性而非事实。
三是思维或情感（thinking/feeling），描述决策时的偏好。
思维型的人在决策时强调逻辑性、客观性，而情感型的人则强调个人特点、价值取向。
四是感知或判断（perceiving/judging），反映对外部世界的生活导向。
感知型的人喜欢灵活自然的生活方式，而判断型的人喜欢有计划、有组织的生活。
下图总结了四个维度的特征，它们通过组合共有16种人格类型。
第三章个体行为的基础
一、重点概念
1.知觉（perception）：
是个体对从环境刺激进行选择、组织、理解、反思并赋予其意义的过程。
2.晕轮效应（haloeffect）：
指人们在观察别人时，对这个人的某个方面、品质或特征有非常突出的知觉，起到了一种类似于晕轮的作用，从而影响了对这个人其他特征的知觉，造成以点概面、以偏概全的后果。
3.印象管理（ImpressionManagement）：
指人们试图管理和控制他人对自己所形成的印象的过程。
4.归因（attribution）：
可以分为内部归因和外部归因。
内部归因是指在个体控制能力之内的内部责任来源；
外部归因是指在个体控制能力之外的外部责任来源。
5.情绪（emotion）：
是一种心理和生理经历，它直接指向人或物，是对客体的反应。
当你对某个人或某件事感到快乐或害怕时，你就是在表达你的情绪。
也就是说，情绪必须针对某一具体的客体产生。
1、印象管理的策略
在组织中，人们最常使用的印象管理的策略主要有以下几种：
（1）防御性印象管理（defensiveimpressionmanagement），这是设计用来保护个体已建立的组织形象，以使某消极事件的影响消弭。
它往往被消极的情感状态引发，由被个体所知觉到的对自己的组织形象带来不良影响的威胁所催生。
其主要做法包括：
一是解释，寻求有利于自身的合理解释；
二是道歉，并寻求原谅，以显得与对方的知觉一致；
三是进行“切割”处理，置身事外等。
（2）肯定性印象管理（assertiveimpressionmanagement），使自己对某一积极结果的责任最大化，或者想让自己看起来比实际更出色时。
它被自我增强的动机引发，由被个体所知觉到的可带来好印象的机会所催生。
一是争取名分，通过正式或非正式的渠道争取肯定；
二是宣扬，以对方已知的业绩成果为基础进行“扩大化”宣传；
三是揭示困难，以表明所获成绩的价值；
四是顺提名号（name-dropping），时常提及自己与某位重要人物之间的联系，在合适的时间显示自身与合适的人或事相联系，以彰显自身影响；
五是投其所好，依照他人偏好办事等，恭维一个人是为了获得他的赞扬，恩惠行为也常用以换取称赞。
（3）消极倒退。
通过在工作上故意表现不好来进行印象管理，如消极怠工、遗漏工作事项、态度生硬或到处说自己能力有限等。
此举一是可能为了回避额外的工作或者某项特殊任务，二是通过制造拙劣表现来获得更多关注。
许多成功的管理者懂得如何利用这些行为，以提升自身形象，而且对组织内部员工使用印象管理非常敏感。
目前针对雇员面试方面的印象管理的研究表明，采用了印象管理的应聘者被认为表现得更好，从而更有可能被雇主录用。
在工作评估时，采取印象管理的员工比他们的同事得分更高。
应该说，如果传达的印象对组织来说是正确的，那么可能会给组织带来益处。
但如果一个人过多地使用印象管理难免会给别人以道德方面的非议：
他是个虚伪或做作的人。
2、归因理论
归因理论（attributiontheory）就是解释我们如何确定自己以及他人行为原因的理论。
该理论专注于理解特定事件的原因，评估事件的责任，以及对事件中的当事人进行评价。
根据归因理论，影响人的行为的是对事件原因的知觉，而不是实际事件本身。
例如，一个得到加薪的雇员可能会把加薪这一事件归因于他努力工作，这可能会使得他以后的行为是继续努力工作；
而他如果把加薪归因于他与公司领导一起参加网球协会，相应地，他可能会继续强调打网球。
归因可以分为内部归因和外部归因。
内部归因是指在个体控制能力之内的内部责任来源，例如个体的能力、技术、内部激励、性格等；
例如一位员工早上上班迟到，你可以把他的迟到归因于他熬夜打牌而睡过了头，这就是内部归因；
但如果你认为他的迟到是因为他常走的道路遭遇堵车，那么这就是外部归因。
3、情绪智力
美国心理学家彼得·
沙络维（PeterSalovey）、迪巴洛（MariaDipaolo）和约翰·
梅耶（JohnD.Mayer）于1990年提出“情绪智力”（emotionalintelligence）的概念，认为情绪智力包括四个方面：
一是情绪的知觉、评价和表达能力，主要包括：
从自己的生理状态、情感体验和思想中辨别自己情绪的能力；
通过语言、声音、仪表和行为从他人艺术作品、各种设计中辨认情绪的能力；
准确表达情绪以及表达与这些情绪有关的需要的能力；
区分情绪表达中的准确性和真实性的能力。
二是思维过程中的情绪促进能力，主要包括：
情绪思维的引导能力；
情绪生动鲜明地对与情绪有关的判断和记忆的过程产生积极作用的能力；
心境的起伏使个体从积极到消极押运变化，促使个体从多方进行思考的能力；
情绪状态对特定的问题解决所具有的促进能力。
三是理解与分析情绪，可获得情绪知识的能力，主要包括：
给情绪贴上标签，认识情绪本身与语言表达之间的关系的能力；
理解情绪所传送意义的能力；
认识和分析情绪产生原因的能力；
理解复杂心情的能力。
四是对情绪进行成熟调节的能力，主要包括：
以开放的心情接受各种情绪的能力；
根据所获得的信息与判断进入或离开某种情绪的能力；
成熟地观察与自己和他人有关的情绪的能力。
4、态度的成分
态度的心理结构由三种成分组成：
情感（affect）成分，知觉（cognition）成分和行为（behavior）意向成分，合称态度的ABC模型。
态度的知觉成分（cognitivecomponentofanattitude）是指个体对客体的信息、理解和价值评价。
例如，“工作中有私心是不对的”。
态度的情感成分（affectivecomponentofanattitude）在态度的三种成分中占有关键地位，目前关于态度的测量常常是关于情感成分的测量。
情感成分是一种情感体验，如“我不喜欢我的上司，因为我的上司在工作中有私心”。
态度中的情感成分有两类：
一类是情景性的情绪，是情感过程的外部表现中可测量的方面，带有冲动性，容易变化；
另一类是比较稳定的情感，是由对事物的比较深刻的认识引起的，很少有冲动。
这两个方面从不同的层面表征了态度的情感成分。
情感体验将影响人的知觉活动，而那些能引起人们积极情绪的信息和引起人们消极情绪的信息会以不同的方式进入信息处理系统。
态度的行为意向成分（behavioralcomponentofanattitude），即个体对事物的行为准备状态和行为反应倾向。
如“我不喜欢我的上司，我想调到其他部门”就反应了态度的行为倾向。
第四章个体行为与组织的匹配
1、自我效能感（Self-efficacy）：
即一个人对他相信自己能够有效完成某一特定任务的能力的信心和期望。
2、工作满意度（jobsatisfaction）：
是一种由于对一个人的工作或工作经历的赞赏而产生的快乐或积极的情感状态。
它是对工作情境的一种情绪反应，经常与其期望相联系。
3、组织承诺（organizationalcommitment）：
也叫组织认同感，是员工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度。
4、组织公民行为（organizationalcitizenshipbehavior）：
是指个体的行为是自主的，并非直接地或外显地由正式的奖惩体系所引发，包括无私地帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规要求的任务等等。
5、心理契约（psychologicalcontract）：
是指员工和组织对于相互责任的期望，它包括了个体和组织分别对于相互责任的期望，反映的是个体所感受到的自身与组织之间的内在心理联系。
6、印象管理（ExpressionManagement）:
是人际互动中一种普遍现象，是人们有意识或无意识的对自己的行为进行控制，以影响他人对自己的印象的有目标指向的行为，是影响他人如何看待自己的手段。
1、学习（learning）是一种相对长期的行为（或行为倾向）变化，它以一个人与环境互动的结果形式出现。
（1）行为主义学习理论
行为主义学习理论强调学习是把外在、客观的内容转移到学习者身上。
20世纪初俄国生理学家伊凡·
巴甫洛夫（IvanPavlov）进行了动物实验，提出了经典条件反射（classicalconditioning）这一从学习到行为改变的过程。
斯金纳（B.F.Skinner）在前人研究基础上创设“斯金纳箱”。
斯金纳提出，学习是一种反应概率上的变化，而强化是增强反应概率的手段。
斯金纳操作性反射理论对管理有很大影响，因为它能影响员工的行为。
例如通过改变员工的某种行为的外部结果，能增加或减少该行为出现的概率。
（2）认知学习理论
经典条件反射作用和操作性条件作用说明很多行为都可被理解为简单学习过程的产物。
但还有许多类型的学习需要更复杂的认知过程，那些探讨动物认知（animalcognition）的研究者已经证明了这一点。
心理学家柯勒（W.Kohlar）在20世纪初在对黑猩猩的学习行为进行大量研究的基础上提出学习完形学说（GestaltLearningTheory，常又被称为“顿悟说”）。
（3）符号学习理论
心理学家托尔曼（EdwardChaseTolman）建立了符号学习理论。
他指出，个体的学习行为是有目的的，而非对刺激所作的单纯的反应。
学习活动形成目标、对象、手段三者相联系的“认知地图”。
学习者所学到的东西并不只是简单的机械的运动反应，而是达到目的的符号及其意义。
（4）建构主义
近年来认知学习理论的一个重要分支——建构主义（constructivism，也作结构主义）学习理论在西方逐渐流行。
建构主义理论一个重要概念是图式（schema），图式是指个体有组织的、可重复的行为或思维模式，也可以被看作心理活动的框架或组织结构。
图式是认知结构的起点和核心，或者说是人类认识事物的基础。
因此，图式的形成和变化是认知发展的实质，认知发展受三个过程的影响：
即同化、顺应和平衡。
（5）社会学习理论
从图2-1中可以看出，个体通过观察和模仿典型来进行替代学习，然后在实践中模仿施为，获取行为模式。
例如，在看过一个成人榜样对一个大型塑料玩偶进行拳打脚踢之后，试验组儿童比未见过攻击榜样的控制组儿童表现出了更高频率的攻击性行为。
在工作环境中，这个模仿对象可能是管理者或同事，他们具有学习者所期望的行为模式。
符号加工在社会学习中也非常重要：
管理者在工作场合所运用的语言和象征性动作可以促进价值观和工作目标的沟通，有助于引导个体行为。
例如，老板拍拍职员肩膀，对职员来说是一种鼓励形式。
2、回应工作不满的四种方式
离职—进谏—漠视—忠诚模型（exit-voice-neglect-loyalty，EVNL）明确了员工对工作不满意时的四种回应方式：
离职即离开组织，包括转换职业和调动部门。
离职通常被看做一个对工作不满的结果，特别是当员工有其他更好的工作机会时，一些引起其不满的突发事件也许会激发员工离职的强烈情绪。
进谏指员工试图改变不满意现状所做的努力。
大多数情况下，进谏被认为是一种积极的建设性的回应，但当员工为引起注意和重视，使进谏以极端的形式表现出来时，如罢工等，这种行为也具有一定的破坏性。
漠视包括对组织有负面结果的消极活动，例如增加旷工率和迟到率等。
忠诚指通过耐心等待问题自行解决或他人来解决的行为，也包含沉默和忍受的成分。
3、组织公民行为对个体行为的影响
组织公民行为的作用表现在以下五个方面：
（1）是一种自愿合作行为，能自觉维护整个组织的正常运行，减少矛盾和冲突；
（2）能使组织所拥有的资源摆脱束缚，投人于各种生产活动之中；
（3）能促进同事和管理人员生产效率的提高；
（4）能有效协调团队成员与工作群体之间的活动；
（5）能创建良好的企业文化，增强组织吸引和留住优秀人才的能力；
（6）可以潜在地影响组织绩效。
4、印象管理的策略
个体在不同情境下或是对不同的人会采取不同的印象管理策略，不同性格不同文化背景下的人采取的策略也有所不同，此外性别差异也会造成印象管理策略的不同。
在组织中，人们最常使的印象管理的策略主要有两种：
（1）降级防御策略。
当个体试图使自己为某消极事件承担最小责任或想摆脱麻烦时，就可以使用这种策略。
这类策略包括：
解释、道歉、置身事外。
（2）促进提升策略。
当个体试图使自己对某一积极结果的责任最大化，或者想让自己看起来比实际更出色时，会使用这类策略。
常常使用的这类策略有争取名分、宣扬、揭示困难、联合。
第五章激励
1.激励（motivation）：
在个人需要和组织目标整合的基础上，形成强烈实现目标的意愿，并促使其付出努力行为的整个过程。
2.需求层次理论（needshierarchytheory）：
马斯洛认为，人类需要可以大致分为生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现的需要等，它们是由低级到高级逐级形成和发展的。
3.双因素理论（two—factortheory）：
从外在需要、内在需要的区分及两者在调动人的积极性方面起着不同作用的角度，探讨如何更有效的激发员工的工作积极性。
4.期望理论（expectancytheory）：
个体行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来结果的一种期望度，以及这种结果对行为的个体来说所具有的吸引力。
期望理论用公式表示为：
激励力量（M）＝目标价值（V）×
期望值（E）
5.公平理论（justicetheory）：
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
6.强化理论（reinforcementtheory）：
也叫“操作条件反射理论”。
该理论认为人类（或动物）为了达到某种目标，本身就会采取行为作用于环境。
当行为的结果有利时，这种行为重复出现；
不利时，这种行为就减弱或消失。
人们可以运用正强化或负强化的办法，来影响行为的效果，从而引导和控制、改造其行为，更好地为组织目标服务。
二、关键知识点
1.动机激发的过程
动机激发的过程涉及三个要素：
第一，需要-来自个体生理或心理上的缺乏；
第二，内驱力-力求实现需要的满足，消除这种缺乏或不足状况的内在驱动力；
第三，目标-满足需要和减弱内驱力的事物
2.需求层次理论的基本观点
①马斯洛认为人有生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现五种需要。
这5种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
②一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。
相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
③同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。
任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。
各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
3.ERG理论的基本观点
①奥尔德弗认为生存需要是先天具有的。
而关系需要和成长发展需要则是通过后天学习才形成的。
②生存的需要、相互关系的需要和成长的需要，这三种需要不是按照严格的由低到高的次序发展，可以越级发展。
人们可能在低级需要未满足的情况下，就先发展较高一个层次的需要。
③各个层次的需要获得满足的越少，则人们对这种需要越是渴望得到满足。
④当较低层次需要得到满足后，人们就渴望向高层次发展，这一点与马斯洛基本相同。
⑤对较高层次的需要不能满足，人们就会转而追求较低层次的需要。
如有人在事业上或没有追求或受到挫折，就会更加注重追求物质享受，这一点与马斯洛有很大区别。
奥尔德弗称之为“受挫——回归”的发展方向。
4.双因素理论基本观点
传统理论认为，满意的对立面是不满意，而根据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。
因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：
保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
保健因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。
但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用；
激励因素的改善往往能够给员工的行为带来推动力，产生工作的满足感，激发出工作的热情，从而能充分、有效、持久地调动职工的积极性，使他们作出最好地成绩。
第六章群体行为
1.群体（group）：
指“相互联系、彼此顾及且具有显著共性的多个人的集合”。
群体是个体有条件的特殊组合。
它有如下特征
1）有明确的成员关系
2）有持续的互动关系
3）有共同规范
4）有共同的目标导向
2.从众（comformity）：
个人因受群体的压力，改变初衷而采取与多数人一致的意见和行为。
与盲从不同，从众者不一定认为别人的意见或行为正确。
它的产生有对事物本身认识模糊，群体人数多、内聚力强，个体在群体中的地位与能力低等情境方面的原因。
3.协同效应（synergyeffect）：
一个生物学术语，它是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和，简单来说就是1+1大于2。
这种现象与“社会惰化”现象的表现正好相反。
4.社会促进效应（socialfacilitationeffect）：
指因为他人在场，促进了个体的行为能力或水平。
人们在共同工作或有人在旁边观察的时候，活动效率会比单独进行时升高或降低。
1.群体结构变量
所有的工作群体都有其内部结构，群体结构对群体内部的个体间的关系进行调节从而进一步地影响和塑造群体成员的行为。
群体结构变量主要包括：
角色、规范、地位、群体规模和群体构成。
2.角色冲突的解决
角色冲突会增强个人内心的紧张感和挫折感。
当面对角色冲突时，个体可以采取多种行为策略。
比如，个体可以作出一种正规的、官僚式的反应。
这样，角色冲突就可以依靠规章制度来解决。
此外，个体还可以采取其他行为策略，比如退却、拖延、谈判等等，也可以通过重新定义事实或情况，使多种角色期待趋于一致。
3.群体压力
群体压力不是由上而下明文规定，强制改变个体的行为反应。
群体压力没有强制执行的性质，但个体在心理上往往加以违抗，因此它的改变个体行为的效果，有时反强于权威命令。
4.群体发展过程
Tuckman和Jensen（1977）认为群体的发展要经过5个不同的阶段，这5个阶段是形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、完成阶段和休止阶段，这个过程其实就是从不熟悉到熟悉，从松散到紧密的一个过程。
第八章领导
1.领导（Leadership）：
本书采用赫塞和布兰查德给出的定义，即领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。
2.领导者（Leader）：
指在特定情境中，通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组
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