人力资源部月度工作计划Word下载.docx
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2014年3月份完成。
3）对现有核心员工的成本等做出评估并进一步做出2014年整体规划图。
2013年的规划困难在2014年仍然存在，所以引进先进的测评系统变得极为重要。
测评系统并不能作为唯一的参考，但是测评系统可以在很大程度上对于现代管理者所缺的素质做出指导，在很大程度上给人力资源规划提供参考。
二、招聘选拔
招聘选拔是人力资源工作中非常重要且困难的一个环节，由于这个模块中包含了很多的不确定性，所以不少企业在招聘选拔这一模块的实时操作中都不能取得显著的效果。
目前我们公司的招聘选拔模块现状是：
已经用于实施的技术及工具：
1、测评软件，为招聘人员的素质评估提供了基础依据，但是由于测评工具落后而且模块甚少分析过于简单，对招聘的参考意义不大。
2、结构化面试：
13年已经开始操作结构化面试的题目设计且在日常招聘中已经注意面试分模块进行考察但对不同岗位员工的需求素质类型还不够明晰。
素质模型的建立需要基于各个部门的支持，各岗位所需求的素质是不相同的，在建立素质模型时，各个部门的负责人及各岗位的核心员工起最重要的作用。
3、招聘风险防范：
应用了"
取证"
但操作并不规范，因此本部门专门基于此做了一次专业考试，加强了"
环节操作的科学性和专业性。
4、校园宣讲：
13年实施了一次，但宣讲是由董事长进行的，由于不是专场招聘宣讲所以招聘效果并不乐观。
2014年正式启动校园招聘，补充公司新鲜血液，并为部分岗位提供梯队人选。
5、招聘的团队性：
历年来的招聘都是首次面试由人力资源部人员进行的，现在仍然如此，这样做的缺点是技术性不能完全保障、浪费招聘时间、耽误招聘进度，因为人员到位的及时性是考核招聘专员能力的重要项目。
6、各部门招聘的计划性：
现行状况为招聘计划随报随招，招聘人员没有具体的规定期限，全年计划性不强。
导致招聘专员一天到晚的忙碌但不见成效。
总体现状为：
已经建立了招聘模块的架构，且搭建了招聘网络，形成了自己的招聘来源，招聘渠道扩充较为完善；
招聘技术引进不够强大，不足以支撑公司长期长远及法制化发展需求；
招聘工作已经落实到细节但是关键性工作操作的技术性还不够强，虽已经学习到位但还未用于实施；
招聘负责人同时兼职培训工作繁杂导致招聘负责人自身招聘模块的素质提升比较缓慢，招聘选拔做了大量工作但与科学化还有一段距离，招聘选拔的步骤齐备但操作方式还有待改进。
鉴于此，2014年招聘工作的重点革新为：
1、全面实施结构化面试，提高招聘选拔专业度，专业度直接反应企业的正规化程度，也直接影响招聘效果和企业美誉度，所以在2014年，人力资源要成为公司宣传的另一个强有力的窗口，为树立良好公司形象作出贡献。
2、增加招聘专员，培养人力资源部第二梯队。
3、提升素质模型建设力度，广泛引起重视，在2014年上半年全面建立完毕各部门主要岗位素质模型，为招聘选拔坚实基础。
4、引入新的测评软件，加强新员工入职测评力度，全面配合结构化面试工作，提升招聘选拔工作整体科学性及专业度。
5、在各部门均培训一至二位招聘人员，参与人力资源日常面试工作，加强招聘的合作性，提高招聘效率。
6、提高招聘计划的规划性：
导致这方面欠缺的有两个原因，一是公司的战略指标在各部门负责人内心并未扎根，各部门负责人没有强烈的人员与战略挂钩的思想意识，二是各部门负责人对人员与工作的匹配度了解不够深入，或者说并不是很懂得对自己本部门人员该如何分工更能提高效率、提高员工满意度，所以在明年人力资源部要安排一场针对各部门负责
人的专门培训，主要适用于提高各部门负责人战略分解能力。
至于第二点，由于人力资源部在13年就完善了职位说明书体系，对各部门负责人的整体工作会有更多的指导意义，也对人员的招聘数量和梯队组成有更多的帮助。
7、其他专业性工作的加强：
重视并把"
工作落实到位。
由于公司及行业的特殊性，要求人力资源部对员工的背景把握要比较到位，一方面我们要做到专业的"
，另一方面，在做到"
到位的基础上还要做到，复合取证，了解到员工更加丰富的个人信息并作为档案处理。
启动校园宣讲，加强校园招聘，储备优秀应届毕业生。
扩展招聘方式，可以考虑专项招聘，例如品管类技术类人员直接去学校签约合作、优秀的保安人员可直接跟军队联系招聘退伍军人（在考虑会否给企业带来企业风险的基础上）等等
三、培训与开发
培训工作的目的一方面在于提升内部员工素质，增强整体团队实力，另一方面在于培养梯队提高公司抗风险能力。
基于这两块目的及公司目前人力资源现状，培训的方向应该是提升现有核心人员综合素质，明晰培训阶梯，合理规划培训成本费用，加强培训评估及训后效果跟踪
经过13年的运转，培训已经实现了阶梯明确、成本费用有据可依、培训有评估，估后有跟踪。
13年在修订培训制度时更多的注重了不同职位层级的职员应该接受不同的培训内容，以便于个人阶段化的需求和阶段性的提升。
所以13年拟定的培训制度上有清晰的阶段性培训项目。
区分了新晋升主管和中高阶主管各自不同的需求，在成本费用控制上，人力资源部全面接管了培训，原来培训了扣款有障碍，全年培训费用使用状况不清晰的情况得到了改善。
训后评估的问题在13年也得到了落实，12年及以前的评估仅限于制度或者口号上，
从13年开始，外训后均有总结，内训后均有考试，提高了培训效果，目前还有待加强的是培训后的知识在实践中的运用管理。
结合公司整体现状及人力资源部现有人员情况，2014年整体培训分几个方向走：
1、培训体系化运作，建立基于胜任力的培训体系。
2、建立内部培训师体制。
3、培训评估到位，跟踪及时。
4、培训阶梯化。
首先谈培训体系化运作。
培训管理体系和绩效管理体系一样，是全员参与式的，与绩效管理的考核并不是绩效管理的全部而只是一个点一样，培训的安排、实施、评估都仅仅只是培训体系的点而已，从胜任力模型的建立、培训体系的设计、培训过程中的管控与把握到培训后的跟踪与落实使用等一系列的行为组成培训管理体系。
提到培训体系化运作，首先得提到胜任力模型的建立，也就是素质模型的建立，因为在招聘选拔模块谈到过，这里不再细谈。
根据胜任力模型，每个岗位对素质要求是不同的，这样就形成了不同的岗位相对应的培训内容，根据相对应的培训内容结合该岗位现有人员的素质现状针对薄弱环节进行培训，并与受训人及受训人的领导达成培养意向，人力资源部根据受训人接受培训状况及训后情况与其领导对接，对接情况计入绩效考核。
这样一来，培训就真正实现了管理而不仅仅是培训而已。
根据整体情况，预计明年下半年自7月份开始可实施全面培训管理。
其次建立内部培训师体制。
从07年起在领导的倡议下人力资源部一直在关注内部培训师的培养及发掘，包括建立企业文化小组，参与市场体系演讲等都对内部培训师的发掘有所帮助。
企业的培训外部只是一部分力量，充分发掘内部资源，利用内部专业优势提升内部战篇三：
4月份人力资源部工作总结与计划
四月份行政人事部工作总结与计划
报告主题：
大纲目录：
一、组织存在问题诊断；
二、四月份工作总结报告；
三、存在问题及改进建议；
四、五月份工作计划。
报告正文：
一、组织存在问题诊断
通过一个月的实际工作与三天入职前学习考察，对公司的人事行政、总务后勤及各部门基本运作等方面进行深入的调研与现场诊断：
与总经理充分沟通、交流；
进行管理人员和员工问卷调查；
巡视了现场、环境；
收集并分析了有关资料；
并与各部门管理人员和员工进行了面对面深入的沟通、面谈。
通过对学习、考察、实际工作及调研情况的综合分析、诊断，就组织存在问题，提出以下几方面的意见或问题（依总经理要求，不讲优点，只提问题）。
★组织架构不合理，岗位职责不太明确；
★工作流程不规范，无具体作业指导书；
★绩效考核无标准，薪酬福利激励性不够；
★沟通协调不顺畅，缺乏计划性与执行力。
以上问题具体表现在如下几个方面：
1、组织架构：
现有组织架构不合理，主要表现在：
层级较多、职称不一、特殊部门归属、因人设岗、组织重叠、组织不全、岗位不全、职称随意等八个方面。
2、部门职能:
各部门无明确的书面部门职能，组织应根据职能需要才设置部门及部门目标、部门职
能、管理权限与管理责任等。
3、岗位职责：
各部门岗位职责存在以下问题：
部分职责界定不明确；
职责权限内容不全；
职责重点
不突出；
文件格式不规范；
新旧多种版本并存；
岗位职责没有张贴，以便随时提醒与指导实际工作。
4、工作流程:
现有工作流程不规范：
只有箭头标注工作流程的路径与方向，没有明确责任部门或人
员、相关部门权限、配合部门、相关表单、流程的详细操作说明及重点注意事项等。
5、目标规划：
未提供明确的公司规划与目标：
无人力资源规划与各部门规划；
无公司年度工作目标
及计划；
部门工作目标及计划等，不利于管理与考核，最终影响公司目标达成。
6、招聘配置：
无招聘计划、招聘渠道管理与完善的招聘制度；
人员流动大，频繁招聘导致成本过高；
无明确的人才梯队建设与人才储备机制；
未根据个人实际能力与公司需求配置岗位或调整岗位；
无职业发展规划。
7、培训开发：
无月度、年度培训计划与培训实施计划；
入职培训、上岗培训与岗位技能不到位；
培训内容单一；
欠缺培训教材；
师资力量薄弱；
培训后无效果评估与考核；
对培训重视程度与成本投入不够。
8、绩效考核：
无绩效考核制度与切实可行的绩效考核方案；
停留在打印象分阶段，主要靠部门主管考核与行政调整；
缺乏量化（kpi）指标考核标准；
只有单向定性评估，未采取360°
评估与强制性分布法，一般分数都偏高或大多数人评估分数差不多，不能真实反映个人绩效。
9、薪酬福利：
没有健全、完整的薪酬福利制度，难以留住优秀人才。
现在一般采取综合工资制：
基本工资+岗位津贴+绩效奖金（提成或项目奖）+浮动工资（加班+奖惩+补贴+福利）。
10、劳资关系：
三天学习、考察期无薪与三个月协议试用期，及转正后只签订半年劳动合同，存在劳资风险；
部分人员没签订劳动合同；
人员流失太大；
离职未作离职面谈等，不利于管理改进。
11、文件管理：
文件格式不规范；
文件保管没有统一规范：
文件制度没有明确的奖惩、监督规定或
奖惩范围太大，不利于制度执行；
部分表格设计不合理：
文件没有统一归属文控部门管理；
书面文档与电脑文档管理混乱；
过期文件与现有文件混用。
12、人事资料：
人事资料未及时输入电脑；
人事档案未按要求统一管理；
人员状况未作统计、分析，不利于管理改进与决策。
13、行政后勤：
1）出入管理：
应加强内部员工与外来人员出入管理，确保安全保密措施。
2）安全管理：
加强安全意识宣导、安全知识培训及安全管制。
3）保密管理：
增强保密制度执行力度；
与核心人员签订保密协议等。
4）刷卡考勤：
要求统一刷卡及手记考勤；
规范刷卡、请假、补休与考勤等制度。
5）奖惩制度：
奖少罚多，奖罚制度不明确，执行力度不够。
6）办公用品：
加强部门易耗品控制力度及办公设备的定期维护、保养记录。
7）食堂宿舍：
食堂用具应每次消毒，行政部定期检查厨房安全、卫生；
宿舍应指定负
责人，加强水、电管理与卫生抽查、评比。
8）总务后勤：
及时检查、维修、补漏，确保水、电、机器设备正常运作。
14、员工手册：
员工手册没有公司简介、员工行为准则、工作时间、环境、考勤及奖惩等规定，对员
工缺乏实际指导意义；
员工手册应员工代表参与制定、宣导、培训，让员工签收。
15、企业文化：
企业文化培训、宣传不够；
部门沟通不顺畅；
制度执行不力；
没有形成核心管理团
队；
企业文化表现形式单一等几个方面。
二、四月份工作总结报告
经过一个月了解与实际工作，四月份主要作了以下几个方面的具体工作：
公司总体组织架构；
部门组织架构及岗位配置；
部门职能；
各部门岗位说明书；
紧急的工作流程、管理制度编制与修订；
管理人员公共理论培训；
管理人员转正述职报告与360°
评估；
部门沟通、协调；
组织召开每天早会；
督导人员招聘、面试，完善人事档案，组织签订劳动合同、五·
一文艺晚会及后勤维修工作；
进行团队建设与企业文化宣导、培训等。
根据组织架构设置一般原理与公司实际相结合，对现有组织架构作出原因分析，提出
几点意见或建议供参考：
1）层级较多：
现有6~7层，一般采用扁平化模式，4~5层较为合理。
2）职称不一：
职级相同的不同岗位，职称不统一，如：
财务、行政人事部、物流等部门负
责人称主管，市场、研发等部门负责人称经理；
建议：
所有职能部门负责人岗位职称一般称部门经理（厂长属部门经理级），个人按
资历、能力评估分三级：
能力较强，能胜任者为经理；
能力较次但担当此岗位责任者为副经理；
再次者为经理助理；
代理职务者职称前加"
代"
字，薪酬结构不变，可加职务代理奖金。
车间主管、班组长职称等级分类与此相同。
3）特殊部门归属：
如：
财务、市场等部门一般归属总经理直管，但结合公司实际，有严格
的保密制度，只要执行到位，可由总经办统一管辖。
4）因人设岗：
品质专员不宜由总经理直管，应成立品质技术部加强品质监控与工艺技术改
进，与生产部平级，接受总经办领导。
5）组织重叠：
车间与生产一车间、二车间属同一组织，车间下属可设班组。
6）组织不全：
工厂应设置品质技术部门。
市场、研发、工厂等部门应按职能分下级组
织，便于区分与集中管理。
7）岗位不全：
研发部无工艺技术岗位，应根据实际需求设置岗位。
8）职称随意：
研发部秘书实际为文员，一般只有高层管理才配置秘书。
综上所述：
通过几天了解、与各部门探讨，于4月3日完成《公司总体组织架构》与
《部门组织架构及岗位配置》，并于4月9日进行研讨、培训（详见：
附件一、二）。
以后再根据实际修订、完善。
2、部门职能：
公司应根据职能需要才设置中心（如：
市场营销中心）或部门；
中心下属可设部门，如：
市场部、销售部、客服部等；
部门内部再根据功能与作业范围不同设置下属单位，如：
科（台湾称课）、室、班组等；
再才是工作岗位或工种。
根据公司组织架构与部门组织架构及岗位配置，于4月3日编制各部门的《部门职能》并于4月9日进行研讨、培训（详见：
附件三）。
对各部门岗位职责存在问题进行原因分析：
1）部分职责界定不明确：
如部门负责人岗位职责一般包括：
战略管理、业务管理、日常
事务管理等方面；
管理权限包括：
工作权限、人事权限、财务权限等。
2）职责权限内容不全：
物流部对供应商控制管理力度不够；
财务部对成本预算、成本控
制和成本核算等功能较弱或不到位。
3）岗位职责重点不突出：
应按工作重点与工作流程排列工作职责的内容与任务，突出重
点工作，合理分配时间。
4）文件格式不规范：
岗位说明书应包括岗位描述与任职资格：
①岗位描述（标示：
岗位名称、编号所属单位、部门、岗位定员、直接上级、直接下属、
下属人数、职务代理、汇报关系、发展途径、岗位等级、薪酬等级等；
目的：
工作依据、行动、对象、目的等；
职责：
主要工作内容与任务、岗位内涵、自身特点描述等；
管理权限；
管理责任；
衡量标准；
沟通关系；
劳动条件与环境、时间、地点；
劳动资料和对象等）。
②任职资格（显性与隐性：
为保证工作目标的实现，任职者必备的水平教育、专业知识、
培训经历、工作经验、技能技巧、个人素质、年龄体格等）。
5）新旧多种版本并存。
与实际工作脱节，不能指导岗位工作。
6）岗位职责没有张贴在岗位易于观看的位置，随时提醒与指导实际工作。
通过对以前岗位说明书了解、分析与实际结合，提供规范格式，经过两次集体培训、探讨，下发通知：
要各部门根据行政人事部提供的各部门主管《岗位说明书》与《行政人事部人事专员岗位说明书》范本及《岗位说明书》模板，由部门主管教导员工进行本岗位说明书的编制。
经过多次面谈、沟通与修订，与部分岗位人员共同探讨职责内容、细化工作任务等，于4月底基本完成各部门岗位说明书（物流部未编制）（共47份），从5月份开始试运行，再根据实际工作情况不断修订、完善（详见：
附件四）。
4、工作流程：
现有工作流程分析：
1）只有箭头标注工作流程方向，没有明确责任部门或人员，相关部门权限与配合，相关
表单，详细操作说明及重点注意事项等。
2）工作流程与组织架构、岗位职责及作业指导书应统一、配套，有机结合。
四月份开始根据实际运作，与相关部门共同探讨、编制紧急工作流程，以后根据计划对各部门流程进行了解、编制、修订与完善（详见：
附件五）：
4月7日与财务部成本会计共同探讨、编制、规范《应收账款回款流程》；
4月8日与售后服务员及市场部负责人多次探讨、编制、规范《客户退户处理流程》；
4月16日与总经理及各部门探讨编制、规范《三天考察培训操作流程》；
4月20日与各部门探讨编制、规范《各部门需求申请操作流程》；
4月25日与各部门探讨编制、规范《部门主管工作流程》。
目标规划原因分析：
无公司年度工作目标
1）总经办应在每年年底12月份之前作出明年公司总体规划及年度工作目标，组织并
协助各部门作出年度计划，将总目标分解成部门目标。
2）部门、班组、岗位或个人分别作出年度、月度与每周工作计划。
3）部门内部将进一步细分为班组目标，再由班组具体划分到岗位或个人目标。
6、管理制度：
各项管理制度需不断完善，并要求具有可操作性，先试运行，修订审批后严格执行。
根据公司实际运作，编制、修订、完善部分紧急管理制度：
4月15日在原有《保密制度》基础上，重新编制、修订、完善《公司保密制度》；
4月20日在原有《会议管理制度》基础上，重新编制、修订、完善《会议管理制度》；
4月22日编制、完善《刷卡管理制度》；
4月26日参照以前相关制度，编制、完善《请假管理制度》；
4月28日在原有《考勤管理制度》基础上，重新编制、修订、完善《考勤管理制度》；
《公司保密制度》与《会议管理制度》已经下发各部门试运行，《刷卡管理制度》、《请假管理制度》、《考勤管理制度》须与各部门共同探讨、修订、完善后试运行1~3个月再完善。
以后根据计划对管理制度、进行了解、编制、修订与完善（详见：
附件六）。
7、招聘配置：
招聘与配置原因分析：
1）无年度招聘规划与招聘实施计划、招聘渠道管理与完善的招聘制度，导致招聘随意性
太大，等到缺岗时才招聘，难以确保招聘质量及成本控制。
2）招聘成本过高，不停地招聘不如想办法留住老员工及改善核心人才福利待遇，极力吸
纳、留住并重视优秀人才。
因为一个老员工至少抵三个新员工的工作价值，20%的人创造80%的价值；
因为流动过大，对企业文化传承与持续发展不利；
3）未根据个人实际能力与公司需求配置岗位或调整岗位；
管理人员应善于培养、发现人
才，并安排到合适的岗位上，内部招聘有利于继承性发展与管理提升。
篇四：
人力资源部工作计划
人力资源部2009年工作计划
1工作目标
1.1业务环境及需求
（1）内部因素
2009年应满足以下内部因素变化对人力资源管理工作提出的需求：
一是公司管理架构转变为强矩阵式以后，对跨部门产品线的人员配备、培养、考核与激励提出了新的要求。
二是根据人力资源管理中存在的问题以及能力发育的要求，应在08年的相关工作基础上构建任职资格体系、考核与激励体系、内部培养与晋升体系。
三是配合公司二次创业在管理改进上的相关行动。
（2）外部因素
2009年外部因素变化呈现以下特征：
一是经济大环境不景气，对于求职者而言，就业环境恶化，外部人才供给较充分。
二是电信行业由国家重点投资拉动行业，本公司业绩有上升潜力，可以抓住人才供给充裕的机会补充一些来自其他相关行业的高端人才和优秀的基础人才，作为培养储备或进行人力资源的更替。
三是国家在经济不景气的情况下，为了社会稳定，安抚民心，可能将推出提高居民收入和社保全国联网的举措，并在改革城乡二元制户口结构方面可能有统一趋势，这将大大增加我公司薪酬和社保福利开支。
近期已经有十二个省份宣布取消农业户口。
1.2人力资源管理目标
人力资源管理的总体目标是：
优化人力
升级会员 