大型ERP项目组织结构和团队建设Word格式文档下载.docx

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4.人员缺乏职业的连续性和长远职业规划，项目后容易出现焦虑

1.3弱矩阵型组织：

1.项目组内部建立了跨部门沟通机制，项目组成员沟通和协调相对容易些。

1.没有强有力的项目负责人，很难形成强有力管理和领导整个项目组

1.4平衡矩阵型组织：

1.出现了明确的项目经理一值，由负责项目的职能部门经理推荐，其他职能部门统同意再由项目组织任命。

1.项目经理很难形成对项目的强有力领导，需要平衡各职能部门之间的职责和权力。

1.5强矩阵型组织：

1.资源配置效率高、人员利用率高

2.人员便于统一指挥和管控

3.人员有稳定的部门，便于长远职业规划

1.项目人员出现双重领导，沟通协调难度大，考核复杂

2.项目经理和职能部门经理争夺权力

1.6复合型组织：

1.灵活的组织设计，有很强的适应性

2.资源配置非常高，人员利用率最大化

3.便于充分发挥组织人员的长处

1.忙的人非常忙，闲的找不到工作机会

2.项目沟通难度很大

3.项目人员考核复杂

1.7三种组织结构最大优缺点

组织结构

最大优点

最大缺点

职能式

可兼顾项目工作和职能工作

无全职项目员工，易忽视项目工作

项目式

项目经理权力较大，对资源有效控制

资源重复配置，资源使用率低

矩阵式

资源使用率较高（可兼职）

双重领导，沟通复杂，协调难度大

1.8如何选择最适合的组织形式

简单/专业的单一项目

跨专业，需要多部门合作的项目

工期很紧，需严格控制工期项目

二．大型ERP项目团队建设：

2.1项目团队结构

团队成员

主要职责

项目总监

1）项目的整体经营；

2）对客户满意度负责；

3）组织制订客户经营计划、经营策略及组织资源执行；

4）组建和管理项目团队；

5）深入参与项目预算、计划的制定和管理计划的审批；

6）项目全生命周期的概算、预算、结算管理；

7）组织按目标、计划完成各项活动、任务；

8）考核项目成员工作绩效。

项目经理

1）实施组织和人员管理；

2）各项目方案的执行和实施；

3）负责项目交付详细计划的制定；

4）按照《项目管理方法论》和相关《实施方法论》要求，组织项目组成员按质、高效开展项目工作；

5）进行项目交付全过程的控制，统筹安排项目整体实施工作、解决实施过程中的问题；

6）负责实施顾问/组的工作质量监督与考核；

方案经理

1）为客户提供有针对性的信息化解决方案；

2）项目售前阶段可行业性评审报告和项目风险评估；

3）项目售前咨询、调研、实施和服务的总体方案规划设计；

组织并撰写项目报告；

4）制定和实施顾问专业培训计划；

客户经理

1）双方良好战略合作关系的维护和经营；

2）新商机的经营和挖掘；

3）项目合同谈判、签约和回款等商务工作；

4）客户经营计划的规划和推进工作

开发经理

1）客户开发需求和技术需求的整体分析和设计；

2）制定开发计划，组织完成开发与测试工作。

实施顾问

1）客户战略理解、管理梳理、流程优化，并提交需求调研报告；

1）参与需求分析和业务解决方案讨论和编写；

2）参与产品配置方案的讨论/编写以及产品模块的实施；

3）开发需求方案的讨论和编写。

开发顾问

/技术顾问

/测试顾问

1）按照确定的开发方案，进行客户化开发以及模块测试和集成测试；

1）制定IT部署方案；

2）提供系统运行环境配置建议和优化措施；

3）指导客户系统管理员的软硬件及网络问题的排错等

1）充分了解需求细节制定测试计划；

2）执行测试计划、开展二次开发需求测试和验证；

3）反馈和跟进开发问题修改情况，编写测试报告；

PMO/项目协调员

1）与项目经理保持密切沟通，对项目进度、成本、质量、问题、风险等进行里程碑和月度监管，提供指导和建议；

2）定期编制《项目监管分析报告》，对所有项目的经营情况进行汇总分析，以及风险预警；

3）指导编制和审核项目计划与预算，跟踪计划预算执行

项目联络员

1）协助项目经理联系和处理项目日常事务；

2.2项目团队管理

（1）组建项目团队：

组建项目团队的工具和技术：

预分派：

竞标过程中承诺分派的人员/具有在特定技能的人员/项目章程中指定的人员；

谈判：

与职能经历/其他项目团队/外包组织/供应商/承包商等谈判组织的人员；

招募：

内部缺乏的项目所需人员

虚拟团队：

为具有共同目标，在完成项目任务过程中很少或没有时间面对面工作的人员；

（2）建设项目团队：

团队建设过程：

形成-震荡-规范-贡献-解散；

建设项目团队的工具和技术：

人际关系技能（软技能）/培训/基本规则/集中办公/认可和奖励

（3）管理项目团队：

团队冲突管理-冲突来源：

●资源稀缺（最多）

●项目进度（执行和收尾时首要原因）

●工作优先级（启动和规划时首要冲突）、

●观点不同、工作风格和管理方式不同等；

团队冲突管理-冲突解决方法：

●撤退/回避：

不重关系，不能解决问题－－最差的方法；

●缓解/包容：

强调一致而非差异，迅速降低紧张气氛，维护关系；

●妥协：

双方各让一步，次优解决方案，双输方案；

●强迫：

以牺牲其他方为代价，推行某一方观点，危机关头可用；

●合作：

综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致

●面对：

通过审查备选方案，把冲突当作需解决的问题来处理－－最好的方法。

项目沟通管理：

●沟通渠道：

n*（n-1）/2

●沟通方式：

拉式、推式、互动式

●常用沟通方法：

项目经理不能控制所有信息，但要尽量控制沟通；

用对方熟悉或喜欢的方式沟通；

项目经理多采用面对面沟通，先非正式的面对面口头沟通，再正式书面沟通；

（4）项目人力资源管理：

项目经理权力：

●职位权力：

奖励权（尽量多用）、参照权（拿更高权力人说话）、正式权力（法律法规、规章制度）、惩罚权（尽量少用）等；

●个人权力：

专家权力（最有效，优先用；

●权力使用：

想获得项目团队支持，可使用奖励权；

PM刚进项目，对项目不了解，可使用正式权力；

与职能部门沟通多使用正式权力；

与比自己级别高的人沟通，多使用专家权力和参照权

项目经理领导风格：

●任务导向：

命令型（指挥）、参与型（民主）、教练型、支持型、授权型、独裁型、权威型、咨询型。

●关系导向：

自由放任型

●在项目规划早期和收尾阶段、PM多用指挥型（集中领导）风格；

在项目执行阶段多用教练型、支持型（民主）风格、在团队形成、震荡和解散阶段适用独裁、命令型风格；

在项目规范和成熟阶段多使用参与、民主型风格。

项目团队激励：

●马斯洛需求层次理论：

生理－安全－社交－自尊－自我实现

●赫兹伯格激励理论：

保健因素、激励因素

●麦格雷戈XY理论：

X理论（人性恶理论）奖惩结合适用于工人；

Y理论（人性善理论）要说服、教育，用成就、责任来激励，适用于素质较高者；

●弗鲁姆激励理论：

激励＝效价×

期望值

●麦克利兰成就动机理论：

成就需要、权力需要、亲和需要；