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引用文件内容概述

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制定依据

中建三商字[2011]21号《中建三局工程结算管理办法》

引用制度

第2章组织机构与职责

2.1.公司工程结算管理领导小组（以下简称结算领导小组）是公司工程结算管理的领导机构。

公司总经理任结算领导小组组长，总经济师任副组长，组员由商务管理部、财务部、物资部、法务室、项目经理部第一负责人组成。

2.2.分公司成立相应的工程结算管理领导小组，分公司工程结算管理领导小组是分公司工程结算管理的领导机构。

2.3.商务管理部是公司工程结算的管理机构和主管部门，也是结算领导小组的办事机构。

按照“业务归口、分层管理”的原则，建立公司、分公司、项目部三层管理体系。

2.4.公司商务管理部在结算管理中的职责和权限

2.4.1.检查指导工程造价资料和商务管理工作。

2.4.2.制定公司季度、年度结算计划，按期召开结算专题会，指导、推动工程结算工作，定期检查通报结算计划落实情况。

2.4.3.负责直管项目和分公司限额以上项目（基础设施3亿元以上、房建项目3亿元以上、机电安装1亿元以上）的工程结算评审工作。

在直管项目完工前一个月，对该项目的工程造价资料进行评审，督促直管项目在规定时间内完成工程结算书并上报结算评审，公司商务管理部在七天内组织相关部门完成工程结算评审，报领导审批。

2.4.4.根据结算评审情况，及时制定签订结算目标责任书，对于重大风险项目，根据实际情况与相关人员签订风险责任状。

2.4.5.指导项目办理结算，协助项目解决结算办理过程中的争议，参与并牵头重点项目、风险项目结算审计核对全过程。

2.4.6.对工程结算的初步审核结果报公司领导进行审批，确定最终结算造价。

2.4.7.对结算完毕工程提出的奖励申请及分配方案进行审核，对未实现结算目标的工程提出处罚意见，报公司领导审批。

2.4.8.负责收集结算评审资料、相关分析资料、结算工作小结、结算审核报告，将结算审核报告及时移交档案室。

2.5.分公司商务管理部门在结算管理中的职责和权限

2.5.1.检查指导工程造价资料和商务管理工作。

2.5.2.落实公司下达的结算计划进行，制定分公司的季度、年度结算计划，报公司备案。

2.5.3.督促所属项目在规定时间内完成工程结算书编制并组织评审，超出限额的工程结算（基础设施3亿元以上、房建项目3亿元以上、机电安装1亿元以上），分公司初步评审后报公司商务管理部组织评审。

2.5.4.根据结算评审结果，制定结算目标责任书并报公司审批，对于重大风险项目，根据实际情况与相关人员签订风险责任状，报公司审批后签订。

2.5.5.密切关注工程结算进程，参与重点项目、风险项目结算审计核对全过程，及时解决结算中存在的问题，如实向公司汇报结算进展。

2.5.6.对所属工程结算的初步审核结果报公司审批，确定最终结算造价。

2.5.7.负责对所属项目工程结算奖励申请进行初步审核，对未实现结算目标的工程提出处罚意见，并上报公司审批。

2.5.8.收集所属项目的结算评审资料、相关指标分析资料及结算审核报告，并按规定将结算审核报告原件及时向公司商务管理部移交。

2.6.项目经理部在结算管理中的职责和权限

2.6.1.项目经理是工程结算的第一责任人，对工程结算组织工作和的结算目标实现负有全部责任，商务经理（造价员）是结算工作的主办人员，项目经理部其他管理人员根据需要提供配合。

2.6.2.在项目实施过程中要做好开源节流工作，做好造价资料的整理编制，确保工程造价资料与工程同步、齐全有效。

2.6.3.按公司相关管理要求，在规定时间内办理完各分供方结算、全面盘点、及时锁定项目成本。

2.6.4.制定分段结算编制计划，按照结构、装修等节点，分阶段编制结算，并在规定时间内报分公司（分公司）商务管理部门审核。

2.6.5.按照公司（分公司）评审意见进行修改、完善结算资料。

2.6.6.负责结算资料的报送、核对工作，负责与业主、审核单位的沟通，及时向公司汇报结算进程及需要解决的问题，并将结算初步审核结果报公司（分公司）商务管理部审批。

2.6.7.工程结算完毕后，如实填写工程结算分析表，书面总结结算工作，按规定将结算资料归档。

2.6.8.工程结算完毕后，提出合理的工程结算奖励申请及分配方案，经公司（分公司）商务管理部审核，报公司（分公司）领导审批。

第3章工程结算管理过程及要求

3.1.工程结算编制

3.1.1.全面负责协调各专业结算书编制工作，商务经理和预算员具体负责结算书编制和汇总工作，相关部门配合。

3.1.2.项目商务经理（造价员）在日常工作中应及时收集、整理工程造价资料，详见附表1（工程结算资料评审表），及时编制相关的变更签证索赔造价。

项目经理组织相关人员，对过程中手续不全的技术经济资料进行清理，及时收集整理并补充完善相关技术经济资料。

3.1.3.工程完工或节点完工一个月之前，项目经理部对结算资料进行自评，公司商务管理部、分公司商务管理部门对项目的结算资料进行审核，详见附表1。

3.1.4.项目经理部应开展结算策划工作，在规定时间内整理、编制完结算资料（包括：

完整的造价相关资料、实际结算金额预算及对应项目成本分析、调整报送预算及结算调整策略说明）。

3.1.5.在工程结算编制同时，项目经理部应组织全面盘点项目成本，及时办理各分供方结算，并报公司审核确定，及时锁定项目成本。

如因特殊原因锁定的成本应说明原因，并预估后期费用具体内容和金额，认真填写预估费用统计表（附件5）。

预估费用统计表经公司（分公司）评审确定后，分别交由公司（分公司）商务部和财务部备案，如后期发生成本超过评审预估成本范围（包括超出费用组成和超过预估金额），项目经理部需向公司公司（分公司）说明费用支出原因，以报告形式向公司（分公司）申请，经公司（分公司）领导审批同意后，财务部门方可确认成本。

否则，各相关部门不得补充结算，财务不得费用支出。

3.1.6.合同中约定进行分段结算的项目，项目部应按上述要求进行分段结算资料编制，并报审和核对。

合同中未约定但有条件进行分段结算的项目，项目部仍按以上结算要求进行分段编制，并报公司（分公司）评审，同时应积极与发包方协商，争取分段办理结算。

3.1.7.工程结构封顶后，大型及以上项目45日内、中型及以下项目30日内，编制完工程主体结构结算书。

工程完工后15日内，编制完整体竣工结算书，并准备完整结算资料报公司（分公司）评审。

3.2.工程结算评审

3.2.1．工程结算评审采取项目经理部自评和公司（分公司）评审相结合的形式。

3.2.2.项目评审由项目经理组织，项目技术、商务、物资、财务等相关人员，对项目结算资料和项目成本分别进行评审，按照所属部门及附表要求填写评审结论，并对评审结果的正确性负责，项目评审通过后方可报公司（分公司）评审，评审记录见附表。

3.2.3.公司（分公司）结算评审由商务管理部牵头，在收到项目完整结算资料和项目自评记录后，7日内组织物资部、财务部和项目经理部召开结算评审会，共同对项目成本和结算情况进行评审，评审人员据实填写评审意见，并对评审结果的正确性负责，评审记录见附表。

3.2.4.项目经理部根据公司（分公司）的评审意见，对结算初稿进行修改，将调整后的结算书及相应计算底稿、调整内容分析表等资料报送公司（分公司）商务管理部，审核确认后方可报送业主，同时要求业主办理签收记录。

3.3.工程结算责任状

3.3.1.公司（分公司）商务管理部根据结算资料评审情况，起草《项目结算目标责任状》，责任状应包含结算完成时间和结算金额两项指标。

结算完成时间要求在工程完工后6个月内，结算金额目标确定应参考项目成本情况，在保证项目责任上缴目标的基础上，认真分析合同和预算收入，按照适度加压的原则合理制定。

3.3.2.公司直管项目结算责任状，经公司总经理审批后，由公司主管领导与项目经理及相关人员签订，分公司所属项目结算责任状经公司审批后，由分公司经理与项目经理及相关人员签订，并报公司商务管理部备案。

3.3.3.对于经过结算评审，预期结算金额不能完成项目上缴指标的，项目经理必须书面报告。

说明原因，经公司审计室审计报公司领导批准后，根据实际情况确定结算责任目标或签订风险项目结算责任状。

3.3.4.在结算责任状中，应明确项目经理代表项目结算小组缴纳结算风险抵押金，同时项目经理可以另行与项目结算小组相关人员签订责任状，共担风险和责任。

根据项目规模和结算重要性，风险抵押金按结算基本奖励30%左右（10000元—50000元之间）缴纳。

3.3.5.对于经过结算评审，能确保完成《项目管理目标责任状》各项考核指标的项目，可以由项目申请，公司领导批准后退换项目班子风险抵押金，但必须保留项目经理结算风险抵押金。

3.4.工程结算办理

3.4.1.结算报送后，项目经理部应积极督促工程结算审核工作，加强与相关方的沟通，在目标责任状规定的时间内办理完工程结算。

3.4.2.结算核对过程中，双方存在争议的部分应协商解决。

必要时，可对双方没有争议部分先进行审核确认，对有争议部分按合同约定的争议或解决程序办理。

3.4.3.所有项目应严格按合同约定先办理工程结算再备案。

禁止为满足发包人项目备案需要开具虚假“结算证明”，特殊情况必须报公司审批。

3.4.4.公司（分公司）商务管理部应跟踪结算全过程，加强结算指导和督促，建立结算管理台账。

3.4.5.项目应及时上报结算核对结果，未经公司（分公司）审批的结算，项目不得擅自盖章确认。

3.5.停工工程结算处理

3.5.1.根据施工合同约定，及时办理已完部分工程结算。

对不具备办理条件或不能办理结算的，项目经理部应准备齐全相关资料，经公司批准后交法务室处理。

第4章工程结算奖罚

4.1.结算奖励：

4.1.1结算奖励=（结算基本奖+超目标结算额奖）*综合系数

4.1.2.结算基本奖：

结算基本奖分专业执行下表，对于重大结算风险项目需调整结算基本奖金额另行报告，由公司领导审批后在责任状中调整。

土建和基础设施

总额基数

（万元）

安装

5000万元以下

5

1000万元以下

4

5000万元-1亿元

8

1000万元-3000万元

1亿元以上-3亿元

12

3000万元以上-6000万元

6

3亿元以上-5亿元

15

6000万元以上-1亿元

5亿元以上-8亿元

20

1亿元以上-1.5亿元

10

8亿元以上

25

1.5亿元以上

4.1.3.结算最终审定金额达到结算责任状确保完成值，按结算基本奖给予奖励。

结算最终审定金额超过确保目标值，每超过结算总价的1%按照基本奖的30%（安装15%），计算超目标奖。

4.1.4对结算不确定因素较多，空间较大的项目，可以在设定结算确保目标金额基础上另行设立结算争取目标金额，并在结算责任状中另行约定达到争取目标的奖励标准。

4.1.4.公司（分公司）商务部及主管领导根据结算办理的难易程度、结算完成时间、项目目标责任完成好坏，明确综合系数（0.5-1.5）后进行奖励，对于结算书不能按公司要求按时编制报送的给予项目经理、商务负责人各1万元的处罚。

4.1.5.工程结算目标完成并出具审核报告后，由项目经理部提出奖励申请，报公司商务管理部（分公司所属项目需经分公司审核确认），由公司商务管理部组织财务部共同审核，并提出奖励意见报公司领导审批。

分配原则按照项目人员对结算的参与程度、作用大小及取得成效情况，其中商务人员的嘉奖按照奖励总额的30%-70%申请。

4.1.6.项目经理按照公司审核的奖励总额，根据相关人员结算参与程度和贡献大小，制定分配方案报公司审批后进行分配。

4.1.7.未签订结算责任状或未缴纳结算风险抵押金的项目，不得发放结算奖励。

4.2.结算处罚

4.2.1．项目经理部未能在工程完工后15日内编制完工程结算，准备相应资料报公司（分公司）评审，或报送评审时项目成本盘点不清、未能锁定，可根据实际情况对项目经理部予以2000-10000元处罚。

4.2.2.工程结算责任状约定的时间内未完成结算的项目，从次月起，每月扣除项目经理结算风险抵押金的10%，扣完为止。

针对项目实际情况，也可以制定具体结算节点时间安排，并对每个节点完成时间进行考核。

4.2.3.工程结算责任状确保金额目标未完成，则没收全部风险抵押金。

4.2.4.对扣除的结算风险抵押金，项目经理可根据与结算小组相关人员签订的责任状，要求按照风险共担的原则共同承担处罚。

4.3.工程结算因特殊原因，实际情况与目标有重大偏差，最终结果不能达到结算目标，由项目经理部提出书面申请，报公司审批同意后方可调整结算目标。

4.4.在工程目标责任审计时，结算奖罚进入或冲减项目成本，并对超过结算目标部分的结算效益贡献，酌情调减项目收入。

第5章制度实施管理

5.1.本办法自颁布之日起实施。

5.2.公司商务管理负责该办法实施的检查、监督与考核。

5.3.本办法由公司商务管理部解释。

第6章附则

6.1.引用流程。

流程1：

《工程结算流程》

6.2.附件。

附件1：

工程结算资料评审表

附件2：

工程结算策略调整表

附件3：

项目工程结算评审记录

附件4：

公司（分公司）工程结算评审记录

附件5：

工程结算成本评审记录表

附件6：

工程主材实际预算与消耗对比表

附件7：

土建工程概况及保底预算分析表

附件8：

预估结算统计表

附件9：

工程结算奖罚审批表