人力资源管理师一级知识点记忆口诀汇编Word文档下载推荐.docx
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16、战略模式SWOT：
外优内劣扭转型，外优内优进攻性，外劣内优多样型，外劣内劣防御型。
P33
17、规划实施五方面：
认真组织与落实，资源配置要合理，支持系统要完善，调动员工积极性，发挥领导好作用。
P34-35
18、规划评价有四点：
评价内容先确定，评价标准要建立，实际绩效要评估，分析结果改决策。
P35
第二节：
企业集团的组织结构设计
1、集团特征有四点：
法人企业联合体，联结纽带是产权，母子公司为主体，管理结构多层次。
P38-39
2、集团体制六特点：
管理活动协商性，管理体制新型性，管理内容复杂性，管理形式多样性，管理协调综合性，
利益主体多元性。
P44-45
3、集团利益存关系，处理坚持四原则：
等价交换是首要，共同协商要让步，利益统一要坚持，平等互利要体现。
P46
4、国外集团两大类：
欧洲美国欧美型，日本韩国日本型。
欧美型三级结构：
母子公司加工厂，日本型三级结构，
经理会公司工厂；
韩企业四级结构：
集团下设委员会，子公司下是工厂。
P46-48
5、外企集团善管理：
组织严密职能清，因地制宜较灵活，重视人才培养人。
P48-49
6、集团管控事业部：
资金控制为首要，计划控制定指标，分配控制按比例，人事控制重监管，事业部有自主权，
生产销售自决策。
P49-50
7、集团管控五内容：
管控基础重体系；
管控体系有三点：
战略结构和模式；
职能业务要管控；
管控机制重落实；
管控环境重软件。
P51-52
8、集团管控三模式：
财务管控玩资本，战略管控玩规划，运营管控玩执行。
P52-53
9、集团结构从战略，结构体系四内容：
职能结构保目标，层次结构保管理，部门结构保协作，职权结构保执行。
企业结构三类型：
U型一元最基本，H型控股非企业，M型常见最复杂。
集团结构三类型：
直线职能较常见，
事业部制从市场，跨国公司子公司。
P54-59
10、集团结构从战略，设计原则有五个：
管理高效重调整，顾客满意重流程，资源利用重合理，适应环境重外部，
集权分权重结合。
P64-65
11、集团组织多变化，影响因素内外部：
外部因素有三点：
市场竞争趋激烈，产业组织重政策，反垄断法影响大；
内在因素有三点：
共同投资凝聚力，经营范围逐扩大，股权拥有在调整。
P65-67
12、集团管控有模式，模式选择有方法，首先考虑三方面：
需要与否看战略，能够与否看资源，应该与否看阶段；
然后评估三指标：
战略地位是第一，其二资源相关度，发展阶段是第三；
最后选择三类型：
财务管控玩资本，战略管控玩规划，运营管控玩执行。
P68-69
13、集团结构再设计，四个阶段很重要：
诊断分析现结构，组织结构再设计，制度体系再完善，运行后反馈调整。
P73-79
14、集团总部地位重，组织结构要设计。
总部结构三类型：
运作型高度集权，战略型则重规划，
资本经营型重资本。
P81-82
15、总部设计三原则：
战略导向为首要，流程质量做支撑，母子公司更现代。
P83
16、总部结构要再造，五点前提要记牢：
社会需求生变化，集团产品有更新，业务方面生变化，人员素质生变化，
企业并购尊生产。
流程再造四原则：
系统化渐进方式，战略导向重目标，市场坐标重顾客，借助信息要技术。
P84-85
17、总部设计四程序：
明确设计的依据，掌握设计的原理，构建基本的框架，职能与部门设置。
P86
18、总部设计的原理：
幅度与层次原理，一个核心的原理，能级不同的原理，系统协作的原理，协作制衡的原理，
权责对等的原理。
P88-89
19、总部设计六要素：
职能分工为基础，业务流程为细化，协作关系为脉络，权力分层为工作，控制幅度为管理，
责任链条为责任。
P89-90
20、总部职能的分析：
定位要清很重要，关键职能不可少。
总部架构的分析：
层次单一需调整，结构庞大需再造，
部门设置要合理。
P93-94
21、总部结构的再造：
职能再造找关键，流程再造看环境，模式选择要弄清，人才管理要重视。
P95-96
第三节：
企业集团人力资本战略管理
1、人力资本七特征：
无形存在人体中，人力潜能时效性，收益逐渐递增性，消耗之中积累性，具有无限创造性，
以及主观能动性，还有个体差异性。
P97-99
2、人力资本六内容：
战略管理最重要，资本获得与配置，价值计量是基础，资本投资很重要，绩效评价是手段，
激励约束是机制。
P102-103
3、资本战略六任务：
研究现状定计划，落实思想重合作，控制需求增存量，资本增值保管理，重视投资多支持，
稀缺人才要重视。
资本战略四作用：
知识管理保目标，分清主次抓重点，目标明确贡献大，指导管理有核心。
P105-106
4、资本战略重实施，实施模式有五种：
高层指挥指令型，系列变革变革型，集体智慧合作型，员工参与文化型，
自下而上增长型。
P110-111
第二章：
招聘与配置
岗位胜任特征模型的构建与应用
1、胜任特征非表象，区别优势深层次。
特征模型映特征，系列指标要分析，列表形式全体现。
P115-116
2、胜任特征分三类：
情境不同有三种：
技术、人际和概念；
主体不同有三种：
个人、组织和国家；
内涵大小有六种：
元胜任、行业通用，组织内、标准技术，行业和特殊技术。
区分标准有两种：
鉴别性和基础性。
P117-118
3、特征模型分两类：
结构不同分两种：
指标集合式模型，结构方程式模型；
思路不同有四种：
层级式排序描述，
簇型式行为描述，盒型式绩效行为，锚型式具体描述。
P118-119
4、特征模型五步骤：
绩效标准先定义，选取样本再分析，有关数据要获取，建立模型最重要，验证模型不可少。
P123-125
5、胜任模型要构建，主要方法有八种。
定性方法分三种：
编码辞典列清单，专家评分德尔菲，频次选拔看频率；
定量方法分五种：
T检验重视步骤，相关分析和聚类，因子分析利回归。
P126-133
人才测评技术与应用
1、沙盘推演五特点：
激发被试者兴趣，被试者之间互动，直观被试者水平，被试者身临其境，考察被试者能力。
P135-136
2、沙盘推演七步骤：
被试者热身准备，考官初步来讲解，被试者熟悉规则，实战模拟按年度，阶段小结再调整，
决战胜负论优胜，最后评价定分数。
P136-137
3、公文筐测试特点：
选拔最后中高层，技能业务两角度，对评分者要求高，考察内容很广泛，情景性强较真实。
公文
筐测试不足：
评分困难最显著，不够经济为其次，书面表达限制大，试题影响作用大。
P138-139
4、心理测试有五种：
学业成就的测试，职业兴趣的测试，职业能力的测试，职业人格的测试，最后是投射测试。
P147-150
5、心理测试四条件：
各个环节标准化，测试结果要信度，测试效度最重要，常模要有代表性。
P151-152
企业人才的招募与甄选
1、人才招募四环节：
全面分析空缺岗，审查更新说明书，确定候选人来源，吸引候选人应聘。
人才甄选三环节：
确定程序与方法，据标准进行筛选，综合评价定人选。
P162-163
2、人才甄选六注意：
岗位分析要详细，侧重适合不片面，面试人员先培训，面试小组要协调，背景调查要有效，
理性对待不感性。
P164-165
3、行为面试看胜任，面试设计四原则：
胜任模型是基础，考察特征约十项，每条特征深分析，面试设计看企业，
文化理念相一致。
P169-170
4、胜任特征是基础，招募甄选十步骤：
招聘小组要选拔，全面分析从战略，胜任模型说明书，人才来源定渠道，
制作岗位申请表，初步筛选候选人，招聘人员要培训，补充评估候选人，背景调查候选人，人才聘用做决定。
P171-172
5、行为面试五步骤：
岗位分析要全面，特征指标要选定，行为面试体系化，体系设计要评估，面试流程重实施。
P177-180
6、招聘评估十方面：
特征指标必要性，行为指标准确性，广告宣传合理性，应聘申请书设计，行为面试有效性，
面试人员专业性，背景调查实效性，候选人提出建议，甄选标准变动性，候选人报到情况。
P188
第四节：
人力资源流动管理
1、员工晋升四作用：
节约时间和成本，激发员工积极性，人才流失得控制，保持企业稳定性。
员工晋升三不足：
近亲繁殖少更新，因循守旧阻变革，处理不当生矛盾。
P191-192
2、晋升策略六措施：
晋升政策要强调，鼓励主管放人才，完善评价定制度，空缺岗位需公布，歧视行为要防止，
晋升过程正规化。
P195
3、选择晋升候选人，五种方法供选择：
配对比较逐一评，主管评定综合评，评价中心对高层，升等考试辅助评，
综合选拔综合用。
P197-198
4、员工调动五目的：
组织结构得满足，晋升渠道得畅通，员工需要得满足，劳动关系好处理，不同经验得积累。
P199
5、工作轮换六益处：
唤起员工新热情，是一个学习过程，增加就业安全性，人岗匹配好机会，组织氛围得改善，
职业伤害得降低。
P200-201
6、处罚员工六情况：
迟到早退有缺勤，主管领导不服从，正常工作被干扰，公物私用如偷盗，操作规程有违反，
其它制度不遵守。
处罚措施有四种：
进行诫勉性谈话，书面或口头警告，惩戒调动或降职，暂时停止较策略。
P203-204
7、员工流动率计算：
一、员工总流动率；
二、主动辞职率；
三、被动离职率；
四、员工辞退率；
五、员工流失率；
六、员工留存率。
P205-206借
8、分析员工变动率，五个变量要分析：
员工满意度分析，个人发展的预期，企业外发展预期，非工作价值影响，
员工流动的倾向。
P206-208
第三章：
培训与开发
培训开发体系设计与运行
1、培训体系的构成：
培训的管理体系，培训的课程体系，培训的实施体系。
P212
2、培训体系六特征：
满足组织的发展，满足对员工要求，注重稀缺的人才，满足培训多样化，避免短视的效应，
承上启下的作用。
P212-215
3、培训实施六保障：
文化保障重氛围，制度保障重长期，组织保障重职能，人员保障重开发，风险防范内外部，
效果保障重收益。
P217-218
4、运行模式三结构：
两大核心是重点：
职业规划和战略；
三个层面是模型：
制度资源和运营；
四大环节是步骤：
培训需求的分析，培训计划的制订，培训活动的实施，培训效果的评估。
运行模式四特点：
制度应用重激励，实施过程强调人，内容资源重胜任，效果测评重效益。
P219
5、运行模式三类型：
传统模式有两种：
倍受推崇咨询型，整套建议发展型；
新型模式有两种：
计划步骤系统型，
阿氏模式三阶段；
企业大学有四种：
指导型组织模式，合作型组织模式，独立型组织模式，战略联合型模式。
P220-224
6、培训分解看阶段：
创业初期选外派，中小企业重教学，企业渐大专项培，大型企业常规化，集团企业大学化。
P225-226
7、培训模式选最佳，五点因素应记牢：
机构完整框架全，评价系统应循环，量化目标保战略，不同需求要整合，
水平不同方法异。
P226
8、构建大学五需求：
企业色彩企业性，战略发展战略性，资源集成集成性，培训项目自主性，强调自身针对性。
P227
企业培训文化与成果转化
1、学习组织八特征：
愿景驱动目标同，创造智慧重团队，扁平管理重分权，组织边界重新定，生活事业要平衡，
领导角色多样化，持续学习造气氛，重视学习看创造。
P230-231
2、学习组织构建好，五项修炼要记牢：
自我超越目标清，心智模式应改善，建立愿景共发展，团队学习重配合，
系统思考看全面。
五点要求应重视：
学习工具应明确，员工成绩应激励，学习观念应树立，各种障碍应消除，学习管理应全面。
P233
3、四点影响学习力：
警觉程度看未来，认知程度看事物，沟通程度看信息，调整能力看变化。
P234
4、培训成果重转化，因素分析三方面：
受训者分析三点：
培训能力三方面：
学习能力与动机，自我效能指信念；
自然遗忘有规律，措施得当好转化；
转化层面有四个：
依样画瓢找共识，举一反三找重点，融会贯通找联系，自我管理找动力。
工作分析有三点：
工作环境影响大，组织氛围重测量，实践机会最重要。
组织分析有两点：
学习组织要构建，知识管理要加强。
P239-242
5、成果转化五策略：
关键人员起作用，激励强化促转化，转化环境要营造，培训效果要跟踪，培训过程要沟通。
P244-248
创新能力培养
1、常见思维八障碍，思维定式习惯型，死记硬背直线型，不敢怀疑权威型，随波逐流从众型，迷信前人书本型，
一叶障目自我型，害怕失败自卑型，习以为常麻木型。
P251-252
2、三组思维要认清：
发散思维与收敛，想象思维与联想，逻辑思维与辩证。
六种思维需训练，潜移默化显成效。
P258-269
职业生涯规划与管理
1、职业生涯要规划，个人组织要结合。
组织生涯六原则：
利益整合需全面，机会均等需公平，协作进行需沟通，
时间梯度需分解，发展创新需激励，全面评价需客观。
P285
2、组织生涯六管理：
帮助员工搞开发，确定目标与规划，开展评估与调查，定期评估对员工，调适岗位与规划，
技能开发与管理。
P286
3、生涯规划四特征：
最为重要个性化，多次规划开放性，注重未来预期性，科学性和正确性。
P290-291
4、生涯规划四因素：
自我评价看事实，企业对员工评价，职业机会要传递，职业指导常进行。
P292
5、员工生涯十原则：
目标明确清晰性，打破现状挑战性，富有弹性变动性，目标分解一致性，符合兴趣激励性，
个人他人合作性，整个历程全程性，路线划分具体性，切实可行实际性，随时修正评量性。
P297
6、生涯路径要设计，四种方法与形式：
传统路径看年限，网状路径看需求，横向路径多样性，双重路径重专业。
P300-301
7、职业定位职业锚，内涵四点要明确：
才干动机价值观，生涯早期重经验，强调整合与作用，不可预测有变动。
基本功能有四点：
成功标准的识别，促进雇员的发展，提高个人的技能，为中后期奠基础。
P311
8、职业定位八类型：
技术型或智能型，管理才能型定位，自由职业自主权，安全稳定可预测，服务奉献助他人，
纯粹竞争多挑战，生活工作平衡型，创办组织企业家。
P312光
9、职业生涯三阶段，早中后期重管理：
相互接纳在早期，员工成长在中期，退休安抚在后期。
P312-318
第四章：
绩效管理
绩效管理系统设计与评估
1、绩效管理四要素：
考评者与被考评，绩效指标是内容，程序方法是纽带，考评结果有高低。
运行方式纵横向：
横向分工看职能，纵向分解重落实。
P322-323
2、绩效管理战略性，特点有四要记牢：
体现组织战略性，战略绩效协同性，绩效目标一致性，绩效管理完整性。
P324-325
3、绩效系统三方面：
指标体系纵横向，运作体系要全面，结果体系重反馈。
P325
4、经济增加值EVA，资本成本最重要，EVA体系4M：
考评指标要硬性，管理体系除泡沫，激励制度积极性，
理念体系看长远。
P329-330
5、指标体系五重点，关键指标KPI，岗位职责PRI，工作态度WAI，胜任特征PCI，否决指标NNI，关键指标三步走：
战略地图定架构，分工矩阵落部门，目标分解鱼骨图。
P334-337
6、关键指标SMART：
S原则明确性，M原则可测性，A原则可达成，R原则相关性，T原则时限性。
P338
7、岗位职责PRI，根据岗位说明书，内容重叠划KPI。
工作态度WAI，能力很强不出力，态度因素降士气，
不管岗位高与低，工作热情是第一。
胜任特征PCI，工作任务出色做，具备能力与素质，特征模型要建立，
此项指标只对人，其它指标综合考。
否决指标NNI，地位最高视情况。
四层指标指标库：
企业层面为最高，
部门班组为二三，岗位员工为第四。
P339-345
8、团队考评四方法：
团队客户关系图，组织绩效目标法，业绩层次金字塔，工作流程示意图。
P360-361
9、跨部门考评步骤：
先启动考评工作，再进入考评环节，分层沟通和辅导，反馈和处理投诉。
P363-364
10、绩效面谈四类型：
单向劝导式面谈，双向倾听式面谈，解决问题式面谈，综合式绩效面谈。
P365-366
11、绩效系统总评估，评估内容有五点：
对管理制度评估，对管理体系评估，对指标体系评估，对考评过程评估。
P372
12、绩效体系评估法，四种方法最常用：
专题座谈座谈法，全面剖析问卷法，查看工作记录法，总体评价请专家。
P373-374
平衡计分卡的设计与应用
1、平衡计分BSC，战略基础重整合，四点内容很重要，指向财务为驱动。
财务方面保发展，客户方面地位重，
流程方面重顾客，学习成长为人才。
财务指标是根本，四个方面不独立，因果关系是纽带。
平衡计分BSC，
四种平衡显特点：
外部内部要平衡，成果动因要平衡，定量定性要平衡，短期长期要平衡。
P382-386网
2、平衡计分重应用，前提障碍要弄清。
设计指标五步骤，数据处理重案例。
P389-391
第五章：
薪酬管理
薪酬制度设计
1、薪酬战略从经营，创新战略重冒险，成本领先重效率，顾客核心重满意。
三大目标要强调：
效率、公平与合法。
P408-410
2、薪酬战略四构成：
内部一致重比较，外部竞争定水平，员工贡献看业绩，薪酬管理保战略。
P411
3、薪酬策略有四种：
跟随策略最常用，领先策略重高薪，滞后策略看愿景，混合策略综合用。
P431-432
4、薪酬制度要创新，两种理论是依据。
激励理论有四种：
需要层次马斯洛，赫兹伯格双因素，需求结果有类别，
期望理论三因素：
效价、期望和工具。
分享理论有四种：
无障碍工资分享，有障碍工资分享，按利润比重分享，年终或年中分红。
P433-435
5、薪酬创新十步骤：
基本制度先建立，支付形式灵活定，领导报酬按贡献，科技人员重激励，员工持股应试点，
技术入股应试行，劳动分红可试行，分配管理要加强，人工成本有约束，民主参与重监督。
P438-440
薪酬激励模式的选择与设计
1、经营者年薪职能：
补偿职能看消耗，激励职能为创造，核算职能要客观，约束职能重行为。
P447-448
2、年薪范围与对象，实施模式有不同，支付渠道抵押金，相关知识要弄明。
P449-460
3、团队薪酬三模式：
宽带模式重思路，自助模式重需求，目标模式重目标。
P464-465
4、团队薪酬三步法：
建立绩效的标准，确定薪酬的总额，确定支付的形式。
P466
5、期权期股有区别：
购买时间有不同，获取方式有不同，约束机制有不同，适应范围有不同。
P475
6、员工持股四原则：
广泛参与70%，个股数量有限制，按劳分配的原则，新员工必须认购。
P479
7、技术人员投资高，薪资制度五原则：
补偿与回报原则，高产与高酬原则，反映稀缺性原则，竞争力优先原则，
尊重人才的原则。
P485-486课
8、技术人薪资模式：
单一高工资模式，较高工资加奖金，较高工资加提成，科研项目工资制，股权激励工资制。
P486-487
企业福利制度的设计
1、福利特点有三性：
稳定、潜在和延迟。
福利作用两方面：
对于企业五好处：
合理避税是其一，减少成本是其二，
有效留人是其三，提高效率是其四，激励员工是其五。
对于员工四好处：
增加收入是其一，长远保障是其二，保障生活是其三，增加认同是其四。
2、福利模式三选择：
市场领先高水平，市场匹配中水平，市场落后低水平。
P508
第六章：
劳动关系管理
第一节集体协商的内容与特征
1、集体谈判坚持点，四个因素来确定：
宏观的经济状况，劳动力供求状况，企业的支付能力，其他工会的能力。
P517-518
2、集体协商讲策略，谈判策略四注意：
坚持客观性标准，共同利益长期性，注意对事不对人，谈判策略从战略。
P525-526
第二节重大突发事件管理
1、突发事件三要件：
突然发生为第一，社会危害为第二，应急处理为第三。
P534
2、突发事件四特点：
不可预期突发性，涉及面广群体性，社会影响范围大，劳资利益矛盾性。
P536-538
3、突发事件重处理：
事前事后讲对策，规避、评估和控制，如何解决和应变。
管理机构集权化，突发事件应预警，
事件处理四步走：
前期准备和确认，事件控制和解决。
P539-541
4、安全卫生重大事，处理对策五方面：
基本前提是意识，应急预案应编制，评审、论证和备案，预案实施重培训；
事故处理有要求：
报告、调查处理好。
P541-545
5、劳动争议重大事，调解、仲裁和诉讼，积极参与是前提。
P545
6、重大突发有对策：
快速反应早介入，信息引导要准确，化解矛盾讲原则。
P546-548
附件
（一）：
8、你是如何得志DIY手工艺制品的？
第三节劳动争议诉讼
据上述部分的分析可见，我校学生就达4000多人。
附近还有两所学校，和一些居民楼。
随着生活水平的逐渐提高，家长给孩子的零用钱也越来越多，人们对美的要求也越来越高，特别是大学生。
他们总希望自己的无论是衣服还是首饰都希望与众不同，能穿出自己的个性。
但在我们美丽的校园里缺少自己的个性和琳琅满目的饰品，所以我们的小饰品店存在的竞争力主要是南桥或是市区的。
这给我们小组的创业项目提供了一个很好的市场机会。
劳动争议要诉讼，四点特征记心中：
权利方式公力救，诉讼具有强制性，具有严谨程序性，解决争议终结性，诉讼条件和程序，注意事项和工伤，条条框框必须记。
P549-571
我们从小学、中学到大学，学的知识总是限制在一定范围内，缺乏在商业统计、会计，理财税收等方面的知识；
也无法把自己的创意准确而清晰地表达出来，缺少个性化的信息传递。
对目标市场和竞争对手情况缺乏了解，分析时采用的数据经不起推敲，没有说服力等。
这些都反映出我们大学生创业知识的缺乏；
在上海，随着轨道交通的发展，地铁商铺应运而生，并且在重要的商业圈已经形成一定的气候，投资经营地铁商铺逐渐成为一大热门。
在人民广场地下“的美”购物中心，有一家DIY自制饰品店---“碧芝自制饰品店”。
第四节工作压力管理与员工
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