企业并购的终极状态Word文档格式.docx

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这一研究确定了HH（Hirschmann-Herfindah1）指数的变化，该指数反映了CR3的情况，即行业内最大三家公司的市场份额总和。

兼并和收购行为混乱无序的表象下隐藏着一个清晰的S型曲线模式（见图1）。

每个整合中的行业都会经历以下四个时期：

∙起步时期

∙积存时期

∙集中时期

∙联盟时期

在那个基于时刻的框架中，行业从比较分散的第一时期，到呈现出显著联盟状态的最后一个时期，这中间的跨度约为20年。

一个行业开始时集中程度专门低，通过不断兼并和收购直接达到饱和为止。

接近周期的最后时期，联盟的形势最终出现在显著的位置。

在接下来的部分我们将分不详细技术各个时期的特点和驱动因素。

起步时期：

分散

在行业集中的第一时期，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。

通常，最大的三家公司只能占据10％～30％的市场份额。

新企业的出现或管制的取消常常是市场供应者分散化的缘故。

银行业、航空业、公用事业等待业就遵循这种趋势。

电信业也是一个典型的例子。

在20世纪90年代往常，大多数工业发达国家的电信市场还受到严格管制。

然而随着电信业务的管制放松和自由化程度加深，从前的垄断企业失去了它们作为市场惟一运营商的地位。

随着市场进入壁垒的降低，越来越多的竞争者涌入了市场。

接着随着手机的普及，出现了更多的竞争者。

不久，整个行业变得高度分散。

对电信业来讲，最大的兼并还尚未到来。

通过规模经济降低成本的需要专门有可能成为推动合并大潮的要紧动力。

电信行业的固定成本特不之高，基础设施费用就占整个电话成本的50%。

相应的，全球电信行业差不多迈出通向积存时期的第一步。

那些在下一时期开始时行动迅速的公司专门有可能超过它们的竞争对手，成为市场领导者。

从电信业的进展情况来推断，我们料想它的合并活动将加剧并遵循一定的模式，就象我们在其他行业中看到的那样。

更具体地来讲，我们预期只有三到五家要紧欧洲电信服务供应商能够在固定电话行业中生存下来。

那些能够利用现有业务、成功选定的战略并有效实施打算的公司最有希望获得成功。

英国电信可能会失去在欧洲市场的阻碍力，而法国电信和西班牙电信则是潜在的赢家。

中小规模的公司要么被完全兼并，要么加入企业联盟。

对这些公司来讲，选择兼并的时刻和对象对以后的成功起着决定性的作用。

三家要紧的供应商，即意大利电信、英国电信和KPN，将处在地点性大公司网络的包围中。

小规模的地点性公司专门有可能被兼并。

西班牙电信较早进入相关的以后市场，这使公司得以获得了令人艳羡的领先其他公司大约十年的地位。

然而，德国电信公司和Mobilcom公司的前景就没那么光明了。

Mobilcom在开放后的欧洲市场迅速起步之后，目前正遭遇进展的困难时期。

Mobilcom的合作伙伴法国电信有雄厚的财务实力，但却没能充分利用自身的全部潜能。

德国电信是全球手机服务上一家野心勃勃的公司，并已在荷兰和奥地利建立了合作伙伴，但它在进入美国市场时的表现却不尽如人意。

美国电信公司AT%T的经历讲明了战略错误产生负面阻碍的速度有多快。

这家6年前依旧行业巨头的垄断性企业由于没有跟上合并的大潮流，以至于现在只能集中精力奋力追赶。

积存时期：

合并

第二个时期，积存时期，反映出对第一时期的一种逆转。

市场分散度开始降低，规模开始显示出其重要性。

随着竞争者的成长，它们开始实现两种规模优势。

首先，市场的扩大使公司得以实现其目标：

通过更大的规模经济降低成本。

其次，更大的规模有助于防止恶意收购。

这一时期通常需要持续约5年的时刻，直到最大三家厂商的市场份额总和达到30％～45％。

全球的化工业、酿酒业和食品服务业就处在这一时期。

追随着汽车制造行业的脚步（汽车行业差不多完成了这一时期），汽车零件供应商现在在处于强大合并潮流的起点。

汽车零件供应商行业三家最大厂商的市场份额约为30％。

在那个行业内兼并和收购几乎是家常便饭，因为供应商在努力增强竞争力，以满足价值链中各环节职责变换的需要。

自身面临着残酷竞争的汽车制造商扮演了苛刻消费者的形象，不断追求更低的成本和更高的投资回报。

现在，汽车制造商越来越多地将汽车完整的部分模块外包生产，同时不断减少生产一辆车所需要的模块数量。

我们能够可能，再过五年，汽车制造商只需要10个生产模块（包括车顶、驾驶舱和车门等）就能造出一辆汽车。

这种职责的转变给绝大多数供应商带来了严峻的挑战，供应商几乎没几个能完成一整个模块（即使能的话，也是因为他们合并的缘故）。

由于每个模块都要综合许多不同的技术，因此单独一家供应商难以独立承担生产模块的职责。

我们不能仅仅依照增长潜力来预测合并浪潮之后的胜负，供应商们增强竞争能力的机会也是一个重要的考虑困素。

接下来几年里，供应商的数量专门可能在目前8000家的基础上减少了1/3。

生产每个模块需要的生产商数量（我们可能每个模块需要四到五家供应商联盟）也限制了能够生存下来的公司数量。

那些没能随行业动态作出反应的企业就有被甩在后面的危险。

相反，那些从战略角度认真选择合作伙伴，同时能在模块生产中起到重要作用的供应商就极有希望免遭淘汰。

集中时期：

交换

通过积存时期之后，三家最大厂商市场占有率通常达到45％，现在他们开始努力巩固和加强来之不易的市场地位。

在第二时期，公司已通过合并达到了一定规模，从而幸免被收购。

而第三时期的合并过程与其讲是大型购并，不如讲是各公司间业务单位的选择性交换。

其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产，这些活动使行业合并呈线性增长。

在集中时期末期将要过渡到第四时期时，三个市场领导者将取得60％的市场占有率。

造船业以及橡胶业目前处在合并时期。

酿酒业则差不多差不多完成合并，从而大大简化了行业的资产组合。

（见图2）

酒类公司正积极大胆地进行收购，努力扩大现有生产能力，他们正开始稳步向首次企业联盟迈进。

全球性公司Seagram撒出了酿酒行业，留下ChivasRegal和CrownRegal等全球知名的威士忌生产商进行争夺。

Diageo和Pernod-Ricard这两家要紧厂商发起了对这些商标的争夺战。

这两家企业并非在寻求增长，而是在伺机加强自己的核业业务。

正是在那个目标基础上，去年年底他们共同收购了Seagram的葡萄酒及烈性酒业务。

Diageo是三年前由Guinness和GrandMetropolitan合并成立的，它采取一种新战略，即集中进展烈性酒、葡萄酒和高档啤酒业务。

因此他把食品子公司Pillsbury卖掉，收购了Seagram的葡萄酒业务。

如此一来，Diageo增强了其在酒精饮料方面的领导地位，而Pernod-Ricard则将操纵大部分威士忌酒的品牌，这正符合其加强和扩大这一业务领域的目标。

通过这种方式，其他公司或部门也正经历着积极的收购，但这种扩张相当集中且具有战略性。

要紧厂商在激烈争夺某些业务的同时放弃了其他一些业务。

Diageo和Pernod-Ricard把重点放在核心能力上的意图相当明显。

近年来，他们已获得了足够的力量和规模来实施其产品与市场的创新战略。

区域性和地点性厂商自身无法聚拢如此强的力量。

行业集中度的增加使产品平均价格更低，而营销成本晚高。

由于酒和多数食品一样差不多上地域性的，而且顾客偏好差异相当大，因此占据小范围的细分市场能提高自下而上机会。

尤为重要的是，较小的厂商为了维持长期的细分市场，必须支撑住他们的品牌和价格。

SemperIdem就坚持不懈地在意大利益维护其品牌“Underberg”。

从长期来看，地点性竞争者有必要考虑四种选择：

经营某个细分市场，成为全国性市场的领导者，制定企业聪慧或合并等合作战略，或者退出市场。

聪慧时期：

合作

当合并潮流立即结束的时候，最大的三家市场参与者将拥有70%～80%的市场份额。

现在，行业差不多配制和分布好，专门少再发生兼并和收购。

反托拉斯法阻碍了进一步的合并，已不可能再有大型并购。

此外，潜在的合作伙伴也从舞台上消声匿迹了。

争夺最大最好市场从额的战斗就此结束。

许多过去的竞争者要么变成了家族的一员、母公司的一部分，要么是变成地位同等的合作伙伴。

其他公司就成了联盟的目标。

行业最后的合并活动仍然在进行。

价值链上的每一层次都形成了联盟。

香烟制造和自动操纵设备待业是处于合并最后时期的典型代表。

制鞋业在中大合并潮流的洗礼之后，最终也进入到这一时期（见图3）。

在制鞋行业，耐克、阿迪达期如此的行业巨头操纵了整个市场，因此也还有许多小厂商存在。

最大三家的市场份额占到70%。

众所周知的制造商（如耐克、阿迪达斯、锐步、Timberland）和不太引人注目的制造商（如Salamander，Goertz和Bally等）之间存在着专门大区不。

后者有专门强的区域侧重点。

由于美国市场的消费者偏好与欧洲或日本市场的不大相同，我们专门难对行业前景作出预测。

经销商还没有达到制造商的合并程度，同时在能够预见的今后还将接着保持分散化状态。

而另一方面，全球制造商差不多高度集中。

它们以后成功的关键取决于能否将强大的品牌与保持行业集中的能力结合起来。

同步移动

整合行为不仅遵循一定的形式和规律，它还呈现出与股票指数惊人的同步变化。

道·

琼斯工业平均指数的变化与兼并和收购数量的变动保持一致（见图4）。

并购行为在专门大程度上取决于股票价格的变化。

价格上涨的股票为公司提供了相当可观的“用于收购的现金”。

除此之外，某些经济领域的全球化趋势和大量的管制解除也会像其阻碍股票市场那样阻碍合并活动。

这些因素推动了合并和股票价格。

合并反过来也促进了股价的上涨，缘故有二：

首先，对高级治理层的业绩进行评估时通常考察增长情况（这正是合并的必定结果）；

其次，合并使公司进入国际资本市场。

除了跨行业模式和特定时期进展以外，其他因素也会加速行业整合的进程。

其中最重要的因素包括全球化、资本市场压力、支持网络的技术设施的进步以及互联网的出现。

研究表明，全球化的行业如香烟或造船业，倾向于以更快更大的步伐进行合并。

通过兼并和收购，公司能够取得资本市场要求的更大价值。

公司借以与外界沟通的基础技术设施也会阻碍合并行业。

当越来越多的行业在软件和通信方面加大投入时，规模经济（进而反映公司的大小）变得越来重要。

技术的跳跃性也会阻碍每个行业中的企业。

互联网通信手段与整合潜能简化了大型企业的治理工作，使更大规格的兼并和收购活动成为可能。

在所有行业中，都明显存在一个统一的整合模式。

当公司努力争取扩大规格时，市场分散化之后紧随而来的便是强劲的合并浪潮。

一旦集中度达到一定程度后，合并就开始呈下降趋势。

现在，企业要紧关注于进展其核心竞争力直到合并浪潮结束，他们不再寻求兼并收购，而是进展企业联盟。

合并并不是随机发生的。

了解兼并收购行为的模式和进展时期，能够关心有洞察力的参与者理解所处行业合并活动的全局，评估其他参与者，甚至预测它们以后的走向。

假如公司能够考虑兼并与收购行为所遵循的模式，并认清它们所处的行业在合并曲线上的位置，它就能够先发制人地制定出战略性收购目标并据此实施，从而成为最终的赢家。