中铁隧道责任成本管理办法Word格式.docx

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2.计划成本=（实际成本+实际成本降低额）=（预算成本-计划成本降低额）

3.预算成本既是项目部的责任成本，也是项目部的成本目标，项目部要确保成本目标即预算成本的实现。

4.计划成本既是作业层的责任成本，也是作业层的成本目标，作业层要确保成本目标即计划成本的实现。

集团公司

合同收入

A类项目部

可控成本

子分公司

子分公司项目部

责任成本

作业层

工程费用

预算成本

预算成本

计划成本

降低额

实际成本

预算成本、计划成本、实际成本和责任成本关系图

第五条工程项目责任成本管理是以可控成本为控制对象，以责任成本为控制标准，以责任承包为制度核心，以项目管理策划、施工方案优化、工期安全质量管理、成本费用过程控制、成本核算与分析、考核与兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的。

第六条责任成本管理原则

1.领导者推动原则

企业的主要领导者是成本管理的责任人，应制定成本管理的方针和目标，组织建立健全成本管理体系，创造使全体员工能充分参与成本管理、实现成本目标的良好内部环境。

2.以人为本，全员参与原则

项目责任成本管理是一项系统工程，项目的各项管理工作都与成本息息相关，其每一项工作、每一项内容都需要相应的人员来完成。

因此，必须全员参与、全过程控制、全项目覆盖，才能确保项目责任成本管理工作顺利实施。

3.目标分解，责任明确原则

项目责任成本管理是通过各级、各个岗位的工作来实现的，必须对总目标进行层层分解，明确各个岗位的成本目标和所承担的责任，确保责任成本总目标的实现。

4.动态性、及时性、准确性原则

由于项目成本的构成是随着工程施工的进展而不断变化的，因而项目责任成本也就需要进行动态管理；

需要及时、准确地提供成本核算信息，并不断反馈，为上级部门或项目领导提供科学管理的决策依据。

5.过程控制与系统控制相结合原则

项目责任成本是由施工过程中各个环节的资源消耗形成的，而形成的每一个过程又与项目的其他过程互相关联。

因此，项目责任成本管理必须遵循过程控制与系统控制相结合的原则，从全局利益出发，不能仅为了眼前的、局部性的利益，而损害了企业的整体利益。

6.执行与监督分开原则

执行与监督分开的目的，是为了使责任成本管理工作公正、公平、公开，确保盈亏真实、奖罚合理，防止因个人行为或缺乏监督而导致工作失误或违规违纪现象产生。

第二章管理机构与职责

第七条管理机构

工程项目责任成本设三级管理机构，分别为集团公司、A类项目经理部或子分公司、项目部（子分公司项目部）。

集团公司和子分公司总经理、项目部经理是成本管理的第一责任人，集团公司和子分公司分管领导、项目部总工程师或分管成本的副经理为分管责任人。

各级成立责任成本管理小组，建立第一责任人挂帅、分管责任人具体负责、各职能部门各司其职的责任成本管理体系。

1.一级管理机构。

集团公司设立责任成本管理一级领导小组，为监管层。

集团公司总经理任组长，副总经理（分管责任成本）任常务副组长，纪委书记、其他副总经理、三总师任副组长，各部门负责人任组员。

领导小组办公室设在集团公司合同管理部，负责责任成本领导小组日常工作。

2.二级管理机构。

各集团公司A类项目经理部（含工程指挥部，以下简称A类项目部）、子分公司设立责任成本二级管理小组，为管理层。

⑴A类项目责任成本管理机构。

项目经理或常务副经理任组长，总工程师、工委书记/副书记、副经理任副组长，其他部门负责人任组员。

领导小组办公室设在A类项目合同部，负责责任成本管理小组日常工作。

⑵子分公司责任成本管理机构。

管理小组成员可比照集团公司一级管理机构进行相应设置。

3.三级管理机构。

子分公司项目部（含承建集团公司A类项目工程的相应工区）设立责任成本工作小组，为执行层。

工作小组成员由子分公司负责设置。

4.责任成本管理部门的设置。

各级是否设立专职责任成本管理部门应视具体情况自行确定，但必须明确部门及专门人员负责该项工作的开展。

子分公司所属各项目部必须成立专职部门，并根据项目的规模大小与实际情况配备专职成本管理人员1－3人。

第八条职责

1.集团公司（领导小组）

建立健全责任成本管理体系；

监督、检查、指导项目责任成本管理；

负责做好项目标前经营和标后合同交底，确定A、B类项目上交工程费用，下达A、B类项目责任成本目标；

签订A、B类工程项目经济承包责任书，督导项目抓好各项内部管理工作；

负责成本管理效能监察，查处违规违纪行为。

2.A类项目部（管理小组）

负责实现项目责任成本目标，完成工程费用上交；

负责与工区签订工程项目内部承包合同，组织实施好工程项目的工期、安全质量、施工组织设计、大宗料采购、技术难题攻关、验工计价与二次经营等成本控制管理；

督导各协作单位与工区密切配合，及时处理各种问题；

经常检查各工区成本管理工作，及时向各子分公司通报本项目成本管理情况，按时上报各种责任成本管理报表。

3.子、分公司（管理小组）

根据集团公司责任成本管理办法制定本单位的责任成本管理实施细则；

负责做好项目标前经营与标后合同交底，编制项目责任成本预算，确定项目上交工程费用，下达项目责任成本目标和工程项目经济承包责任书；

认真搞好项目定员定编、机械设备配置、材料采购供应、施工方案优化、工程分包、验工计价与二次经营等管理工作；

监督、检查、指导项目抓好责任成本过程控制、成本核算与分析、考核与兑现；

负责成本管理效能监察，查处违规违纪事件。

4.子分公司项目部（工作小组）

负责贯彻落实责任成本管理各项规章制度，全面开展责任成本管理，实现项目责任成本目标，完成工程费用上交；

负责将责任成本目标进行层层分解，编制并下达责任成本计划，确保计划成本实现盈余；

负责开展好、落实好工程项目的安全质量、进度、验工计价与二次经营以及各种资源消耗、工序组织、工艺技术创新等成本过程控制管理；

切实搞好作业层内部经济承包及成本核算与分析、考核与兑现工作；

在确保完成上交工程费用的同时，通过实现责任成本节余来提高员工收入；

按时上报各种责任成本管理报表。

5.集团公司相关部门

⑴合同管理部

负责制定和完善集团公司工程项目责任成本管理实施办法；

监督、检查、指导工程项目责任成本管理；

编制A、B类工程项目责任成本预算，办理经济承包责任书，审批项目商务策划方案。

负责督导项目的验工计价、二次经营、工程分包等管理工作。

⑵企划部

负责项目管理机构设立及相关资源设置，满足项目需要。

⑶经营部

负责对投标项目进行风险评审和合同评审，慎重选择市场区域和投标项目，努力培育含金量高的项目。

负责标后及时对施工单位进行合同交底。

⑷工程部

负责组织评审实施性施组及项目策划书；

负责工程项目的检验试验、量测、物资采购供应、信息等管理工作；

督导项目竣工文件、工程总结的及时编写与归档管理。

⑸设备部

负责督导检查工程项目的机械设备配置，满足施工与安全需要。

⑹安质处

负责督促指导项目建立健全安全、质量保证体系；

督导项目配备专职安全、质量管理人员；

监督检查工程的职业安全健康、环保和质量管理情况。

⑺人事部

负责及时向用工单位提供劳动工资、劳动保护、社会保险等用工方面的政策咨询和业务指导；

负责给项目配备合格的管理人员和作业人员，督导项目部对施工人员进行岗前培训及安全教育，检查持证上岗情况和工资发放管理。

负责项目的季度、年度和竣工考核兑现工作。

⑻财务部

制定和完善工程项目财务管理办法；

负责对项目成本归集的合理性与各项成本费用开支的合规性进行监督、检查，监控项目资金运用情况；

审查分包工程、材料、机械设备等有无实际超付款情况；

督导项目开展成本核算与分析工作。

⑼宣传部

负责项目企业文化建设和宣传管理工作。

⑽法律事务部

负责为工程项目提供法律支持及相关法律咨询与服务，对涉及项目相关合同的合法性进行审查，指导、参与各单位的纠纷与案件处理。

⑾监察处

负责制定工程项目责任成本效能监察实施办法，不定期的牵头组织相关部门对工程项目的责任成本管理进行检查，对违规违纪问题及时纠正和处理。

⑿审计处

依据有关财经制度，负责对项目的责任成本管理工作实施检查、审计。

⒀综合治理办公室

负责工程项目的治安、刑事防范、火工品与消防等管理；

督导项目重点位置监控与人员、财产安全保护；

负责项目刑事、治安案件的侦破和查处。

⒁事务处

负责督导项目办公用品、低值易耗品的采购与管理工作。

第三章基本工作程序

第九条项目管理策划

工程项目中标后，公司要立即组织人员进行深入细致的现场调查，仔细研析招标文件与合同条款等工作后，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计，编制并发布项目管理策划书。

第十条界定经济责任

公司编制项目成本预算，确定项目上交工程费用，下达项目责任成本目标，与项目部签订工程项目经济承包责任书。

A类项目部与工区签订工程项目内部承包合同，子分公司项目部与作业层签订内部经济承包协议书。

第十一条责任成本分解

子分公司项目部根据公司下达的责任成本目标，并结合工程项目实际与成本管理经验，在考虑采取一系列降低成本措施后，编制项目成本计划，并进行层层分解，与作业层签订内部经济承包协议书，确保项目责任成本目标实现。

第十二条实施过程控制

项目部及其作业层须认真落实公司各项管理规章制度，严格履行项目内部经济承包协议书规定的各项义务，大力加强各项管理。

公司要经常对责任成本管理进行效能监察与考核兑现，及时掌握项目成本管理实施过程中存在的问题并予以解决。

通过强化管理和控制，达到有效控制项目责任成本的目的。

第十三条核算与分析

项目部须建立各类责任成本管理台帐和报表，督导各作业层及时、准确填报。

要按时对实际完成的工作数量及各种资源消耗和费用收支进行确认与核算，编制成本报表，提供成本信息。

通过成本核算，及时开展成本分析，查找成本节超原因，制定整改措施。

第十四条考核与兑现

公司对项目部进行年度和竣工末次考核与兑现，做出评价结论。

项目部对各作业层进行每月考核与兑现，以提高过程控制管理水平。

第四章内部经济承包制度

第十五条责任成本承包制度

1.项目部的主要责任成本：

通过策划、组织、管理、费用控制等手段，从宏观和战略上控制工期成本、安全质量成本、施工组织设计成本、主材和大宗料采购成本、技术难题攻关成本等。

2.工区的主要责任成本：

通过工费加耗材捆绑式计件承包方式，从微观和战术上控制工、料、机数量消耗、工序组织成本、工艺技术创新成本。

3.项目部与工区的共同成本：

安全质量成本、信誉评价成本。

第十六条经济承包责任制度

1.公司对项目部下达《工程项目经济承包责任书》。

2.A类项目部与工区签订《工程项目内部承包合同》。

3.子分公司项目部与作业层签订《内部经济承包协议书》。

4.各单位签订的经济承包责任书或内部承包合同，必须明确双方在项目成本管理中的责任与义务，明确绩效考核办法和奖惩标准。

5.内部经济承包协议书应在工程实施前签订，工程项目经济承包责任书与工程项目内部承包合同必须在预算成本下达后30日内完成。

第十七条风险抵押金制度

项目班子成员实行风险抵押金制度，具体按公司现行规定执行。

第五章责任成本预算编制

第十八条责任成本预算编制由公司分管成本领导主持，由合同部门牵头，工程、经营、设备、财务、人事等部门配合，按照公司现行的责任成本预算编制指导意见进行编制，经公司责任成本管理第一责任人审批后下达执行。

第十九条责任成本预算由项目直接费、临时设施费、项目部经费及税金等组成。

第二十条责任成本预算编制的基本方法

1.直接费和临时设施费原则上应按照企业定额进行编制。

在当前公司企业定额还不完善的情况下，可采用“综合费用分析法”、“综合利润分析法”、“经验公式法”、“竞争比例法”等方法综合分析编制。

2.项目部经费、片区监管费等按公司现行规定执行。

3.税金按主合同规定进行编制。

4.其他税费按国家相关税法规定进行编制。

5.其他费用按总经理现场办公会议确定的方案执行。

第二十一条责任成本预算编制应遵循客观性、一致性、先进性和体现管理要求等原则，在兼顾企业效益与项目利益的基础上进行编制。

第二十二条责任成本预算编制原则上应在项目开工后3个月内完成。

第二十三条责任成本预算调整制度

责任成本预算在项目实施过程中，对合同边界条件发生重大变化的，应调整责任成本预算。

第六章责任成本计划编制

第二十四条责任成本计划编制由项目经理主持，由成本管理部门牵头，技术、试验、量测、安检、材料、机械、财务、人事、总务等部门配合，按照公司现行的成本计划预算编制指导意见进行编制，经项目责任成本管理第一责任人审批后下达执行，同时上报子分公司成本管理部门备案。

第二十五条责任成本计划由项目直接费、临时设施费、项目部经费等组成。

第二十六条责任成本计划编制的基本方法

1.直接费和临时设施费原则上应根据施工组织设计、人员与机械设备实际配备数量，在拟定采取一系列可行的降低成本措施情况下进行综合分析编制。

2.项目部经费在公司下达的指标内进一步优化控制。

第二十七条责任成本计划编制应遵循合法性、及时性、动态性和可比性等原则，从实际情况出发，合理进行编制。

第二十八条责任成本计划编制原则上不要求一次全面完成，应成熟一项编制一项，但必须在具体工作实施前完成。

第二十九条责任成本计划调整制度

责任成本计划在实施过程中，对客观发生的且非作业层自身原因造成的成本增减，项目部应及时、据实调整，同时上报子分公司成本管理部门备案。

第七章责任成本控制

第三十条投标预控

1.认真执行公司投标项目风险评审及决策管理制度。

坚持理性经营、阵地经营，规模和质量并重。

坚持慎重选择市场区域和项目，努力培育含金量高的项目。

2.对投标项目的区域经济、人文地理、投资渠道、材料价格、预算报价、合同条款等进行全方位了解和策划，将一些有关利益冲突的重大事情力争在标前解决，确保中标项目具有良好的社会价值和经济价值。

3.坚持不投问题标（降价、投入和垫资太多、商务条件苛刻、业主诚信度低等）。

4.拟任项目经理和总工程师应尽量参与投标全过程工作，必须参加报价评审和决策分析。

5.应建立并实行经营奖励和项目效益适度挂钩的经营考核奖惩制度。

第三十一条合同评审

项目中标后，公司应及时组织对合同文件特别是其中有关技术、经济、商务等规定进行评审，研究制定切实有效的防范和控制合同风险的措施，并向项目部进行详细的合同交底，促进项目提高履约和防范风险的能力。

第三十二条项目管理策划

1.工程项目中标后，公司要立即确定项目部定员编制，督促人员快速到位，组成项目管理团队。

在开展深入细致的现场调查、核定实物工程数量、调查确定工料机单价、仔细研析招标文件与合同条款等工作后，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计，编制项目管理策划书报上级审批后组织实施。

2.公司争取在主体工程开工前，组织召开总经理现场办公会，对项目部编制的项目管理策划书进行分析研究与论证，为项目及其成本控制提出明确的管理要求和指南。

3.项目策划书按公司现行规定进行编制和报批。

第三十三条施工方案逐级优化

1.施工方案在很大程度上决定着项目的成本盈亏。

各级要依据公司施工技术管理的有关规定，围绕施工方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全质量保障措施、环境保护措施等重点内容，逐级进行方案优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。

2.各级总工程师是组织编制和优化、审批项目实施性施工组织的责任人。

项目未编制实施性施工组织或未按规定报批，原则上不得正式开工。

3.项目整体实施性施工组织因故不能及时编制时，应根据图纸到位等情况，分阶段、分部位进行编制和审批，并逐步完善。

责任成本预算也可据此进行分阶段、分部位同步编制。

4.各级施工方案优化节约的成本同各级经济利益挂钩。

公司优化形成的节约成为上交工程费用，项目部优化形成的节约成为责任成本节余。

第三十四条工程数量逐级控制

1.工程数量的逐级审核。

项目部根据现场实测和图纸尺寸对施工设计图的工程数量进行核实，经项目总工程师审核后报公司进一步审核、总工程师批准。

2.量差处理。

公司审核出来的施工设计图节约数量成为上交工程费用，项目部审核出来的施工设计图节约数量成为责任成本节余。

3.严格计量。

项目部要确保将施工设计图数量与变更数量从业主处全部验回，对分包工程数量要严格控制在分包队伍实际完成的合格工程数量之内，不得超验。

第三十五条资源消耗逐级量化

资源消耗包括数量消耗和价格费用消耗，主要为工、料、机和工程分包，各种资源消耗必须控制在规定的消耗量与价格或费用之内。

1.劳动力管理

⑴公司应根据项目的规模大小、线路长短、综合复杂程度以及项目的地理条件、区域环境等实际情况，在项目开工前确定工程项目的生产、管理与服务人员数量。

同时应根据公司现行工资管理规定及工资水平对项目部下达工资总额控制计划。

⑵项目部根据工程的实际情况，采取因岗定人、一人多职等办法加强劳动力管理，节约劳动力使用，向作业层下达工资控制计划。

⑶作业层通过加强作业程序的优化，合理界定作业时间与作业量，避免人浮于事、窝工怠工现象，进一步节约劳动力使用。

⑷工资与奖金由项目部按规定向公司上报资料，公司根据项目完成的任务量与成本状况等指标进行审批。

⑸由公司人事管理部门牵头，项目人事部门协助，在公司范围内逐步建立劳动力管理信息平台，并及时更新完善。

2.物资管理

⑴严格执行公司现行物资设备管理规章制度，确保材料从采购到验收、入库、发放、使用等过程受控。

⑵物资采购严格实行招标制度。

由公司物资供应中心、项目部、作业层等组成招标小组，各自对材料调查后进行比质、比价、比运距、比成本，优中选低（价）。

施工过程中要随时对材料进行市场跟踪，确保阳光采购、价廉物美。

⑶材料验收与入库要坚持多人共同参与制度，确保质量与数量。

材料发放要坚持分管领导审批，固定专人领取，材料部门定限额发放。

材料使用要坚持厉行节约、杜绝浪费，严格控制在施工配合比或物资消耗定额之内。

⑷要建立健全材料验收、入库、领用记录，按时对材料的消耗进行核算，并分析材料节超原因，及时予以改进和提高。

⑸由公司物资管理部门牵头，项目物资部门协助，在公司范围内逐步建立物资价格信息平台，并及时更新完善。

3.机械设备管理

⑴严格执行公司现行机械设备管理规章制度，确保机械设备从配置到采购、验收、使用、维修保养以及配件从采购到验收、入库、发放、使用等过程受控。

⑵公司要根据工程项目实际情况合理配置机械设备，同时要结合公司现有机械设备状况确定调配、新购或租赁，确保设备技术先进、经济适用。

设备管理部门要下达机械设备配件、油脂、动力等消耗指标，对项目机械设备的市场租赁价格进行审批。

⑶项目部要加强机械设备使用环节的管理，合理安排设备运转时间，既要减少闲置，又要避免超负荷运转，维修保养及时到位，不断提高机械设备的完好率和利用率。

⑷项目部要建立健全机械设备配置、采购、验收、维修保养、运转记录以及配件的采购、验收、入库、领用记录，按时对配件的消耗进行核算，并分析其节超原因，及时予以改进和提高。

⑸项目部要按照公司《电力管理规则》作好计划用电和节约用电工作。

⑹由公司设备管理部门牵头，项目设备部门协助，在公司范围内逐步建立设备管理信息平台，并及时更新完善。

4.工程分包管理

⑴严格执行公司现行工程分包管理规章制度，模拟招标择优选用分包队伍，在公司授权内先签合同后进场施工。

过程实行旁站施工制度，严禁以包代管，包而不管。

⑵分包单价必须控制在子分公司批准的单价之内，按规定据实收方计量，严禁超验超付，建立健全工程分包管理台帐。

⑶由公司合同管理部门牵头，各级合同管理部门共同负责，在公司范围内逐步建立工程分包管理信息平台，并适时更新完善。

5.其他资源消耗管理

公司要逐步建立项目各种临建、办公用品、文化宣传、内外招待等控制指标，确保成本全项目覆盖。

第三十六条进度管理

1.严格执行公司现行施工进度管理的各项规章制度，建立健全施工进度管理体系。

在确保合同总工期实现的前提下，结合业主和公司年度、季度计划以及施工现场的实际情况，科学、合理的编制工程项目年度、季度、月度、旬（周）施工进度计划。

2.要加强工程项目工期的控制，正确处理工期与成本之间的相互关系，在工期达到合同工期目标的前提下，实现合理工期下的最佳工期成本。

切不可为了缩短工期而盲目抢抓施工进度，从而导致项目资源投入增加和安全质量事故发生，造成项目成本亏损。

3.要加强施工进度计划的管理，通过计划、组织、协调、控制、检查与分析等手段，调动一切积极因素，努力实现施工过程中的各个阶段施工进度计划目标，从而保证项目总工期目标的实现。

避免工程项目出现“前松后紧”现象，最终为赶工期而不惜任何代价的增加成本投入。

4.在保证合同工期和保证工程项目安全质量可控、不增加资源投入的前提下，应切实加强项目内部各项管理，精心组织，精心安排，狠抓施工过程中的薄弱环节，加快施工进度，缩短工期，降低成本，提高效益。

5.施工进度计划应实行动态管理，不断进行优化和调整，以确保各种资源的及时调配与合理投入，把工期成本降低到最低点。

第三十七条测量管理

1. 

严格执行有关测量标准、规程与规范，并根据工程项目的设计图纸和技术标准，确定测量方法和测量精度，编制测量成本控制方案。

2.严格按设计桩位（施工导线点、控制桩和水准点等）测量放线和设计尺寸测量放样，并坚持换手复测与资料复核制度，定期对桩位和尺寸、标高进行检查与复核，以保证其准确性，避免因测量精度不够造成工程返工或报废，给项目带来巨大的经济损失。

3.在保证工程项目安全和质量的前提下，要根据施工量测资料和地质变化等情况随时进行施工方案优化，以降低工程成本，提高经济效益。

4.定期进行测量培训工作，提高测量人员的技