多品牌战略的swotWord文件下载.docx
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举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。
（二）1890年，宝洁公司在辛辛那提的IVORYDALE厂建立了一个分析实验室，开展肥皂生产工艺的研究改进。
它是美国历史上由企业建立的最早的实验室之一。
对研究和产品开发的不懈追求带来了公司历史上大量的创新产品。
宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。
在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。
这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和佳洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。
1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。
北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。
在北京技术中心里专门成立了“佳洁士”口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。
北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。
创新是品牌的基础；
品牌是创新的结晶。
宝洁公司的多品牌战略是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。
（三）1988年进入中国市场，宝洁进入中国15年来，宝洁的系列品牌在中国家喻户晓，并狂潮般占领了中国的高档日用洗洁品市场。
自1993年起，宝洁公司连续9年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。
由此可见宝洁在中国的成功。
不过宝洁在中国的农村市场还存在很大的市场空缺，广大的农村市场由于经济欠发达，农民消费者朴素的消费心理、信息闭塞等原因，很少接触到宝洁的产品。
即使其产品进入农村市场，其宣传和广告策略也要有一定的调整。
随着中国经济的进一步发展这一有利条件，进入中国农村市场可以说是中国宝洁的一个新的机会和挑战。
所以分析宝洁成败的经验和不足，可以为其他外国品牌进入中国及我国进行品牌输出提供一定的借鉴。
二对宝洁的SWOT分析
（一）宝洁的优势分析
1..公司的实力雄厚
（1）行业分析
行业集中度低，竞争日趋激烈。
像护肤品类产品已经从奢侈品变成了日常生活中不可或缺的必需品，目前，雅芳推出了价格超低的子品牌"
UP2U"
，资生堂在成功的推出了中档品牌"
Aupress"
之后，开始力推中低档品牌。
在业界流传四年之久的欧莱雅收购小护士的传言终于成为事实，这不仅标志着国际巨头欧莱雅集团真正踏入了中国的大众护肤品市场，也意味着中国护肤品市场格局发生了重大变化.
成长性类似洗发水、润肤品行业是日化行业最具市场潜力、利润最丰厚的行业之一。
而这个行业尚未形成品牌集中的情况，前10位品牌的市场份额总和只有62%，销售收入总和只占全行业销售收入的45%.目前，中国还没有年销售额突破10亿人民币的大品牌。
而且，护肤品、洗发水、润肤品类别中根据各类细分产品销售渠道也不相同，身体用护肤品和手部护肤品有55%的销售额来源于超市和大卖场，面部护肤品和眼部护肤品在百货商店的销售额分别占了30%和50%，近年来薇姿等品牌把渠道建设到了药房。
可以预见，未来中国护肤品、润肤品市场的竞争将更加激烈，而且主要集中在消费者细分、产品功能诉求和渠道建设上。
品牌之间忠诚度差异不明显，竞争力主要看市场份额总和。
护理品是一种忠诚度较高的产品，消费者一般不会随意转换所用的品牌，在很多消费者眼里，国产品牌、合资品牌或国外品牌在忠诚度上没有太大的差异。
因此如何能够让自己在市场中保持旺盛的生命力，就需要在维持住现有消费者的同时，明确市场定位，找到与其它品牌的差异性，将更多的游离消费者转变成自己的忠实消费者。
（2）竞争者分析（同样多品牌战略的欧莱雅）欧莱雅VS宝洁，自1996年进入中国市场以来，欧莱雅成绩斐然：
销售额近15亿元人民币，2003年增长幅度高达69.3%。
但近年欧莱雅的全球化妆品老大地位，却碰到一个强劲的挑战者———宝洁。
尤其是2000年，宝洁全球CEO雷福礼上任后着手强化宝洁原有的日化行业优势：
2001年，以50亿美元的价格收购“伊卡璐”，使宝洁在全球洗发行业稳坐第一把交椅；
2003年，又斥资59亿美元，收购德国专业美发产品“威娜”，直逼欧莱雅赖以起家、看家的专业美发行业。
据悉，2004年威娜将被引入中国。
在此基础上，宝洁又大力挥师进军化妆品行业。
而且宝洁近年来在中国风头强劲，从销售额看，目前已是中国化妆品行业中的老大。
2002年，玉兰油在中国的销售额达15亿元人民币。
据估计，2003年，玉兰油销售额将高达25亿元。
而且其高档护肤品SKⅡ、彩妆品牌蜜斯佛陀都已获得市场认可。
这些都对以化妆品为生的欧莱雅构成了巨大威胁。
在欧莱雅与宝洁的争斗中，两家采取的品牌战略差异很大。
雷福礼上台后将宝洁品牌大大减少，实行大规模大品牌大战略的市场运作模式。
这一战略的优势是明显的，它使企业涌现出更多的明星品牌，销售额短期快速增长。
但风险也很显然：
必须不断培养新品牌，否则单靠少数品牌，增长的空间将受到限制
2.独特的品牌和广告创意
（1）独特的品牌策略：
多品牌，多个性在同一领域成功地推出多品牌，是宝洁在品牌营销中的一大特点。
人们知道，宝洁的每一款产品的特性是各不相同的，宝洁的家族中也没有完全相同的两款品牌，宝洁这样在同领域推出不同品牌的做法，与我们传统的产品理念有很大的区别，这不是无异于在窝里斗，会不会造成宣传资源的浪费？
经过多年的品牌营销实践证明，答案是否定的。
宝洁不断在相同领域推出自己不同品牌的做法，正是考虑到市场本身的多元化、以及消费者不同性格、不同喜好、不同偏爱、不同需求这一根本差别，宝洁不仅要力争满足全球消费者的共同需要，同时也尽力满足具体市场的独特需求。
这与目前市场上不同档次、不同价位的产品之间相互抄袭或模仿，其心存误导之意的做法有着根本的不同，宝洁首先将目标市场划定为不同区间，结合产品的不同品质，使不同品牌的产品有很强的可辨别性和很明确的市场定位，这样可供消费者选择的范围拓宽了，并让消费者买得明明白白。
品牌形象：
以人为本个性化的品牌，让我们的生活更加丰富多彩，这一点人们早已达成共识。
宝洁描绘的品牌愿望在人们心中占据的位置及热情的程度却无胜于有，这种善于制造期待值的技巧正是源于对人性的深刻的洞察。
只有贴近人性、攻占心灵、才能谈得上消费者对品牌有认识有了解。
宝洁的产品工艺和广告策略都源于对人的尊重，为人类的生活创造更丰富的价值。
宝洁以其多品牌和新意辈出为追踪时尚新潮的消费者最前沿的流行情报和示意，让他们认知、领悟继而青眼有加，配合市场销售，一则给品牌的追随者以耳目一新的激情与信念，一则细致更体贴地与之交流对新生活的诗意与细节的敏感及理解程度，短短数年内，宝洁的多品牌在消费者认知里已深植内心。
（2）.广告主题--新概念：
在宝洁的广告策划中，每个品牌都赋予了一个概念：
海飞丝的去屑，潘婷的健康，飘柔的柔顺，从而给每个品牌赋予以个性。
例如，"
海飞丝"
的个性在于去头屑，"
潘婷"
的个性在于对头发的营养保健，而"
飘柔"
的个性则是使头发光滑柔顺。
不仅仅如此，宝洁还把概念的攻略游戏经典地应用到广告大战中。
通过市场调查，宝洁知道，健康是消费者最关心的是什么，于是做"
美容+杀菌"
的概念，生产了"
不但美容可杀菌"
的舒肤佳香皂。
他们还获得了中华医协会的认可来提高在杀菌方面的形象。
舒肤佳比力士贵10%，因为它具有更多的功效。
舒肤佳于是在强大的广告攻势下推出了。
这则广告突出宣传了杀菌的效果。
上市以后，舒肤佳期的销售一直上涨，但是没有预期的速度快。
于是宝洁进行了专门调查，发现消费者对广告的反应不在他们意料之中，消费者理解舒肤佳是"
一个专业香皂，它适合于清洗孩子皮肤的擦伤、消毒，或者是多汗的男人去除体味用，不适合平时用。
"
于是，舒肤佳制作了新的广告，它的目的在于说服消费者"
舒肤佳适合全家人天天用"
。
现在，舒肤佳已经成为中国香皂的第一品牌。
海飞丝洗发水之所以能在中国洗发水市场上成功立足，就得益于其公司对消费者观念的诱导、消费需求的引导。
头发里面有头皮屑，国人原先对此是不屑一顾，也从不把化看作一个问题，总觉得没有什么了不起。
可是在海飞丝洗发水的一场广告心理大战的蛊惑下，广大消费者都普遍恐慌起来，大家强烈意识到，有头屑是使用劣质洗发水的结果，并由此产生这样的联想：
使用劣质洗发水者是档次不高的人，低档次者才会有头屑，有头屑难以进入白领阶层的社交圈，甚至还会影响恋人朋友间的感情，进而得出这样的结论：
要去掉头屑，就必须使用海飞丝洗发水。
于是，通过这场广告战一个新的消费需求就被诱导出来了，一个新的细分市场也被创造出来了，而海头丝也就成了这个新的细分市场的第一品牌，从而使该产品很快在市场上畅销。
（3）广告目标--品牌原则：
被视为品牌管理鼻祖的宝洁一直贯彻实施着"
让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌"
的基本原则，对工业界来说是一个全新的概念，它不仅改变了人们对品牌的看法，而且演变成为一种新的品牌管理系统，被全世界的许多跨国公司移植和导入，转变为企业市场营销战略的一种模式。
品牌的经营离不开人心向背。
爱美之心，人皆有之。
为目标消费者创造一种美好意境。
尤其是一种从没有经历过的美好感受，即使品牌经营管理者不在一边疯狂喊叫，"
行也行，不行也行"
，品牌在消费世界里也是无心插柳柳成荫，有意育花花更红。
日化产品的同质化是很迅速的，宝洁的做法就是争取在产品被赶超前，占领概念的制高点。
现在，日化产品已经高度同质化了，如果不赋之以概念的诉求，产品无法在众多地同质化产品中以其差异胜出。
而宝洁的精明之处根在于：
它推出多个品牌（其更深层的意义是多个概念）以涵盖日化产品的各个内涵--从最基础的功能内涵到时尚内涵甚至付之以精神内涵。
这，既创造着又涵盖了消费者的不同诉求。
使人一想到"
去屑"
就不由得想到海飞丝，一想到秀发柔顺如丝，就不由得想到飘柔。
更为甚者，这一手段还令竞争对手在概念上难有可乘之机，这正是宝洁的竞争对手们所难以企及的。
宝洁产品定位于高档品，宝洁的品牌定位于高档品品牌。
按照宝洁（中国）公共事务部副总监裴逸群的说法，品牌有三重天：
从基本的清洁功能型到中层的时尚型，最高境界是品牌精神行销。
这也是宝洁的广告策略之一。
品牌定位是通过广告的产品定位策略来实现的。
更重要的是，不论宝洁意识到还是没有意识到，品牌定位也正是概念定位！
宝洁广告的品牌定位是明确和一贯的：
比如飘柔关于自信的品牌精神定位，沙宣主导时尚，新品"
润妍"
则主攻东方女性美，其广告深得神秘东方女性之三味。
（4）广告定位--专业宝洁进攻市场最常用的"
武器"
是广告。
据权威的市场调查公司统计，1999年宝洁在中国市场上投入的广告费超过5亿元，占中国日化领域的10%左右。
宝洁的广告很有特色与说服力。
它的电视广告最常用的两个典型公式是"
专家法"
与"
比较法"
是这样：
首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；
接着，便有一个权威的专家来告诉你，有个解决的方案，那就是用宝洁产品；
最后，你听从专家的建议后，你的问题就得到了解决。
是：
宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的"
效果图"
，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性。
让你眼服心服.宝洁公司的所有产品都做电视广告，充分利用当今中国普遍的大众媒体进行自我宣传。
宝洁将产品推入市场之前，都要对该市场进行科学的调查，由此来制定市场营销策略。
根据市场情况、产品情况、消费者状况等制定出广告策划方案，进而制定出恰当的广告策略，对广告活动做整体安排。
宝洁对品牌命名的推敲和讲究，是如此这般，因为它非常谙熟、深刻认识产品命名对品牌的培育塑造和树立个性的高尚的形象所担当的伟大意义，一个贴切而绝妙的品牌命名，绝对能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和感和信赖感，大大地节省产品推广的广告费用，帮助产品独树一帜、攻城掠地、无往不胜.
（二）宝洁公司的劣势分析
1.固守国际管理经验
在谈到宝洁成功时，宝洁钱懂事长艾德·
哈昵斯解释到：
“虽然我们的最大资产是我们的员工，但指引我们方向的是原则及理念的一致性。
”这个原则及理念就是著名的“宝洁之道”。
“宝洁之道”由三方面组成：
（1）.强调内部高度同一的价值观。
为了保证价值观的同一宝洁甚至做到了中高层只从内部选拔从CEO到一般管理员，宝洁基本上没有“空降兵”。
（2）.领导消费趋势的经营理念。
宝洁的市场理念是“尽早发现一个发展趋势，然后领导这种发展趋势。
”宝洁拒绝接受传统的产品生命周期观念。
相信只要不断的进行品牌管理与创新，就能保持消费者的忠诚。
（3）.建立在对消费者负责之上的业务管理系统。
全球第一个品牌经理就出在宝洁，著名的产品经理管理体制也是宝洁的发明。
在宝洁，高层管理者会亲自参与许多重大决策，如所有新产品的启动，投资10万美圆以上的项目，三层级别内的任命及提升，等等
专家指出在“宝洁之道”中，核心内容是对消费者价值的独特理解及把握。
因为宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”。
并通过独特的产品经理体制与产品细分策略，成功的作到将消费者价值清晰的“量化”。
在这一基础上宝洁才能成功的实施他著名的多品牌战略；
如果有一个市场还有空间最好那些“其他品牌”也是宝洁的品牌。
2.产品广告表现手法雷同
品牌传播优势渐失宝洁在中国市场经过1988~1997年的高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显现市场份额流失、品牌老化的迹象。
近十余年来，日化企业的广告大战一直在演绎着极为相似的“宝洁版”。
以洗发水为例，美女明星、美发专家、瀑布般长发……模仿对于二三线品牌非常具有实际意义———制造类似印象、迎合领导品牌培育的大众品位，短期内即可缩小差距，达到立竿见影的传播效果。
而宝洁近年来并没有在品牌传播上进行高水准创新，于是其品牌传播优势几乎只剩下频度和口号“宝洁公司，优质出品”。
如果你的品牌广告因为过多的常规认知元素而遭遇同质化，则需要放弃部分常规认知元素而进行创新，从而达到区隔目的。
3.对顾客使用价值的理解不再独特
对顾客使用价值的理解不再独特1988年进入中国之初，宝洁在“独特理解顾客使用价值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中国消费者和日化企业，但由于低端商品和低端技术的行业属性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。
宝洁在前方进行产品使用价值开发和消费理念培育，竞品则跟随其后迎合宝洁唤起的新需求。
换言之，宝洁创造了一个可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行业不断涌现出更为先进的品牌理念模型时，宝洁则表现出创新的乏力和单调，相比之下，本土品牌反而时有超越
（三）宝洁公司的机遇分析
1.中国的改革开放
1978年对中国来说是不平常的，改革开放由此展开。
对国际大企业是个进入中国市场的机会。
宝洁抓住机会于1988年进入中国市场，充分利用中国当时对外的方针政策，在中国内地设立研究与生产机构。
2.八九十年代中国市场同类产品空白，需求大
中国在清末就被个大列强觊觎，有庞大的市场及丰富的资源。
八九十年代的中国市场刚刚对外开放，自身的发展有限。
在此情况下市场空白，宝洁利用其先进的生产技术及管理经验稳坐中国日化用品老大的地位。
而当时的中国本土企业还没兴起，国际其他同类企业没有进入中国市场。
可以说在那时的中国市场上宝洁是独一无二的，他不担心市场份额的丢失。
（四）宝洁公司的挑战分析
1.中国本土企业的兴起
宝洁在进入中国市场的初期,攻城掠地,所向披靡,先后成功的推出包括飘柔,潘婷,海飞丝,舒服佳等在内的近10几个洗化品牌,在90年代的狂轰乱炸的广告让中国的消费者耳目一新,又无法抗拒!
飘柔和潘婷更是几乎成了洗发水的代名词!
在中国占有相当的市场份额之后,宝洁对其他洗化品牌的兴起表现出不满和不屑,那宝洁凭什么?
宝洁到今天仍然引以为豪的是宝洁为中国培养了包括洗化行业在内的不计其数的营销人才,从这一意义上,宝洁无疑是伟大的,但一时的成功,并不能够代表宝洁在整个洗化行业能够永远呼风唤雨,为所欲为!
这是一个事实。
所以有舒蕾的挑战和终端拦截,从最初的效果上来讲,舒蕾无疑也是成功的;
有风影中郑伊健的动作冲击,让海飞丝的广告像一杯温吞水,无疑飘影也是成功的!
又有夏士莲低价策略,所以联合利华成功的撬走了对宝洁心怀不满的使用者!
后来又有国字号的奥妮，好迪,名人,蒂花之秀,拉芳等等的市场区隔,在三四级的县镇和农村市场,向宝洁们摆起了铁桶阵!
令飘柔,潘婷们无法进行渗透!
虽然宝洁拿到了05年央视的广告标王。
宝洁仍然信誓旦旦,要抢占中国的三四级市场,并且公布了自己的整体进攻战略,那么,宝洁凭什么?
90年代是整个中国的三四级地区的社会结构发生变化的重要时期,关注热爱家庭,寻求个人职业和命运突破是这些地区很多年轻人的共同想法!
只有深入的理解他们,关注他们,才能成为他们生活的一部分!
!
宝洁由于固守国际品牌管理经验的丰富和执着,忽略对三四级消费群体的研究和他们深层心理/需求变化,注定了宝洁在三四级市场的失败!
当中国一二级城市的洗发水市场基本呈饱和状态时,三四级市场逐步作为洗化行业新的增长点的时候,宝洁的品牌没有进行及时的跟进或者整合,被国字号洗化品牌抢了先,这一点本土企业没有给宝洁留下时间反攻。
本土企业利用渠道迅速的铺开产品的销售网络
2.世界经济一体化
随着中国进一步的对外开放以及加入WTO，中国市场成为群雄角逐的地方。
欧莱雅VS宝洁、联合利华VS宝洁等战役一次次在中国打响。
对宝洁的老大地位产生动摇。
竞争对手主要采用多种策略与宝洁竞争。
对手在策略上主要采用了：
市场定位策略主要分为大众品牌和高档品牌。
大众品牌价格开始有意识地下调，使得大众品牌中又分为不同档次，其最低价格已经接近国内品牌化妆品的价格，从而开始了中低市场的争夺。
而高档品牌则继续高品位策略，稳定压倒一切。
细分市场策略
（1）从产品的使用对象进行细分，有普通消费者用化装品、专业使用的化装品。
（2）按照化装产品的品种进行细分，有彩妆、护肤、染发护发等。
（3）按照地区进行细分。
由于南北、东西地区气候、习俗、文化等的差异，人们对化妆品的偏好具有明显的差异。
（4）其他，如按照原材料的不同有专门的纯自然产品；
按照年龄细分等品牌策略。
欧莱雅集团在中国引进了十个主要品牌，如：
巴黎欧莱雅、巴黎兰蔻、纽约美宝莲等，其中还包括收购中国本土的“小护士”和“羽西”。
分别分布于不同的市场细分和定位，精确的品牌布局是欧莱雅集团最为使用的关键的策略。
同时，对品牌的延展性、内涵性、兼容性作出了精确的定位和培养，是欧莱雅集团品牌在中国取得成功的又一秘密。
美容化妆品将成宝洁业务重心出身化妆品的雷富礼促使宝洁的业务重心明显向利润较高的美容护理产品倾斜，但这使得宝洁在全球以及中国受到更多、更大的国际竞争。
宝洁已坚定了向高利润的皮肤护理和化妆品行业全面进攻的决心，而试图加强的这两块业务，正好是欧莱雅最具优势的领域，两强竞争不可避免
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