第一章 CPM概况Word格式文档下载.docx

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二.CPM组织架构

CPM架构，基本上是一个宝塔式管理机构，由董事会领导的总经理负责制。

在市场经济形势要求下，通过实质性的运行，有待于探讨及改革，期望有实质性的突破。

三.

CPM北京分公司组织架构

CPM北京分公司组织架构，是一个扁平式的管理模式，具有利于分公司高层次的决策、指挥、组织、计划、管理等优点。

四.CPM发展规划

（一）物业管理行业的形势与前景

1.行业形势

深圳及国内物业管理行业的发展，是从本世纪八十年代开始新兴起来的，经过十余年的发展已由单一福利型的房屋管理向企业化、专业化、经营型和市场机制方向转变。

这不仅仅是深圳才有的模式，它已逐步向全国各地普及。

形成了政府宏观调控为主，企业自由公平竞争为核心，社会经济综合效益为目标，规范化高标准服务为内容，创品牌上规模为方向，形成了业主（群众）乐意，企业愿意，政府满意的勃勃生机的竞争局面。

2.行业前景

从九十年代开始，物业管理行业得到迅速的发展，目前全国有国家一级物业管理企业四十八家，深圳有十八家，在全国同行业中是发展最快的，95年物业管理单位近400家，到99年已有1000余家，从业人员近10万人，甲级公司30多家，真正有名气而又发展较快的只有10多家。

从全国来说，目前城市物业有近400亿平方米，有几百万人从事物业管理工作。

在不断推进城市化进程的过程中，第三产业的发展将是今后一段时间的热点和重点，而第三产业的薄弱环节就是物业管理和家庭服务业，因此，物业管理行业具有广阔的前景，它将比任何一个行业都有发展的生机和前途，最重要的原因就是物业管理周期长，最少都在50年，而其它行业周期相对短得多。

正是有了这种市场环境和自然条件CPM拥有广阔的前景和发展机遇。

（二）CPM在物业管理行业所处的现状及优势

1.现状

CPM是随着特区的建立，改革开放和市场经济体制不断完善及深圳中航集团的发展壮大，逐步从一个不起眼的小公司发展成为深圳市最具规模的“经营型”物业管理名牌企业。

年经营收入已近亿元，这是深圳市物业管理行业企业绝无仅有的，纵观近五年CPM的发展，首先是在思想上和观念上进行大的转变，把创建文明大厦、文明小区作为整个物业管理工作的动力，把规范化管理作为这个动力的联动器，把市场开发、对外承接物业管理项目作为这个动力的添加剂，采取稳扎稳打，逐步推进的经营方式，以实现质量方针中提出的“创建中国物业管理行业的名牌企业”的宏伟目标。

其次是在经营发展过程中，始终坚持以人才管理为核心，同时在质量管理、目标管理、信息管理、成本管理等方面下功夫，一靠人才，二靠科技，多管齐下，走出了一条专业化、社会化、经营型的发展道路。

2.优势

在深圳最有名气的物业管理公司如万科物业，他是以接管政府开发和万科自己开发的物业为主，并以精品意识和超前创新见长，号称中国物业管理“领路人”，他们一般不接其他企业开发的物业，其主要原因是不想加大投入，影响自身的发展；

中海物业对接管物业要求规模要大能赚钱，他们是以规模管理、规模效应取胜，并号称“全国规模第一”；

万厦物业是在莲花北村社区文化搞得有声有色而出名，后来又接管了梅林一村，相对来说规模也比我们大一些。

但也各有其弱点，我们完全有能力赶上或超过他们。

目前CPM在深圳物业管理行业中正处于高速发展时期，而且有我们的独到之处，主要优势表现在：

（1）依托中航技深圳公司和中航物业（总）公司作后盾，招牌响亮，信誉卓著，技术实力雄厚，人才阵营强大，这是CPM对外发展经营的重要保证。

（2）拥有一支富有经验的、稳定的员工队伍，凝聚着一批以董事长，总经理为龙头的物业管理经理人，并抱有创建中国物业管理行业名牌企业的雄心壮志，积累了对各类物业开发建设、经营管理、租赁代理、业务开拓、市场竞争等物业管理相关业务的丰富经验。

（3）具有一套符合物业管理运作的ISO9002质量保证体系，并拥有国际国内双重认证，每年四次（各两次）跟踪复审，确保该系统运作的完整、持续、有效，自我约束和外部监督相结合。

（4）公司有近20年的物业管理工作经验，对楼宇设备管理，如电梯、楼宇控制、消防、空调、水、电设施等均有专长所在，设备管理的技术优势都强于同行业其他公司。

（5）公司先后五次（深圳市鹿丹村、桃源村、梅林一村、工商银行、天津津都花园）参与市场公开竞争，就曾获得两次（工商银行、天津津都花园）成功，这充分说明CPM完全有能力参与市场竞争，特别是工商银行的成功接管和管理所产生的满意结果，为今后对外承接管理项目提供了经验保证。

（6）“经营型”物业管理模式是CPM最大优势所在，她比任何一家单纯物业管理公司更有发展前途和机遇。

目前CPM在深圳物业管理行业排名已逐步靠前，在社会上或主管部门都有“两中”（中航、中海），“两万”（万科、万厦）之称，这已说明CPM正朝名牌公司迈进。

只要我们执着追求，坚定信心，迎接挑战，真正行业名牌离我们不远矣。

3.主要制约因素

（1）员工整体素质偏低。

由于过去对人才素质要求不高，安排人员时没有把个人综合素质考虑进去，培训力度又不强，造成专业人才的短缺，随着技术进步和科技含量越来越高，对员工综合素质要求也随之提高，但因为人员的更新换代周期长，不能立竿见影，只能逐步进行，有计划地调整。

（2）机制陈旧，思想老化，长期国有企业的大锅饭，干好、干坏，只要不犯错误均一个样的分配机制，不思进步，只求稳定的老思想仍然存在；

懒惰、混日子、思想老化是国有企业长期大锅饭的集中体现，养成了“混吃”“混拿”的陋习，只有通过加大改革力度，改变分配体制，加强思想教育并充分调动员工积极性，才能彻底转变这种被动局面，一流的企业必须要有一流的思想意识和工作作风。

（3）对CPM来说，最为束缚和难以扭转的是所管理的物业没有一个象样的小区，就中航苑来说，它虽然是一个大型的综合小区，但它的多头管理、老式建筑、条块分割，形成不了整体规模，真正象模象样的只有几栋高楼，每次遇到客户实地考察时都是难以应付，最终导致业务的失败。

这种局面只能靠今后通过市场来扭转。

（三）主要措施

通过上述几方面的分析，说明物业管理行业的前景广阔，市场环境不断在完善，有了这种前景和市场环境，以及CPM“敬业、服务、创新”的企业精神和创建中国物业管理行业名牌企业的坚强决心，在机遇与压力同在，希望与挑战并存的情况下，如何面对未来是企业在市场搏击成败的关键。

1.确定几种创新

·

制度创新

管理创新

市场创新

技术创新

2.树立几种观念

树立接受业主监督的观念

树立优质服务的观念

树立提前介入的观念

树立品牌观念

3.掌握几种未来发展趋势

（1）未来建筑风格对物业管理的影响；

（2）未来智能化系统在物业管理中的运用（所谓智能化系统一般是指5A系统：

即BA楼宇自动化、OA办公自动化、CA通信自动化、FA防火监控自动化、SA保安自动化）；

（3）信息技术在物业管理中的运用；

（4）物业管理发展趋势：

即无人管理趋势；

（5）综合上述四种发展所引发的对高素质人才需求趋势；

（6）以人为本的居住环境趋势。

（四）“十五”期间物业管理和经济发展目标

1.“十五”期间CPM发展指导思想

从深圳中航企业集团和中航物业（总）公司的整体利益出发，弘扬“敬业、服务、创新”的企业精神，为社会提供“安全、文明、繁荣、高尚”的物业管理服务。

坚持“体制是基础，人才是关键，科技是先导，品牌是目标”的发展战略。

紧紧地抓住良好的市场竞争环境，对内苦练内功促管理，对外参与项目竞争促规模，创造最佳的经济效益、社会效益和环境效益，以坚定的信念实现公司总体目标——创建中国物业管理行业名牌企业。

2.建立和完善适应市场环境的企业管理体制：

（1）积极探索企业中骨干持股运作方式，从公司机制上及时作出适应市场的调整，增强公司的竞争力。

（2）在公司管理体制上，形成“竞争上岗、优胜劣汰”的体制。

（3）按现代企业制度要求，完善公司管理体系。

（4）按物业管理《条例》和《实施细则》运作。

提供规范优质的物业管理服务。

3.培养企业内外竞争环境，创造几个特殊效应：

（1）企业与企业之间的竞争，归根到底都是人才实力的竞争，企业要想在行业当中立稳脚根，开拓一片新天地，就必须培养造就及储备一批懂技术、会管理的高级人才队伍，CPM将把这项工作作为首要工作去抓，通过有针对性的招贤纳才，专项培养及逐步淘汰一些低素质和影响公司整体发展的不思进步的个别员工等方式，提高整体档次和素质，实行内部竞争上岗，能者上，庸者下。

（2）实行岗位轮换制，为参与全方位市场竞争培养一批管理全才，优化人才结构，加大人才培训力度，充分调动员工的积极性。

（3）创造几个特殊效应，即“人才效应”、“竞争效应”、“品牌效应”、“规模效应”、“效益效应”，使CPM真正强立于“名牌效应”之中，实现CPM的创建总目标。

4.物业管理方面的主目标

（1）集中精力管好中航苑、沙河工业区以及现有的各类物业项目，实现一体化管理目标。

（2）学习“万科”以物业管理品牌促开发、销售的良好运作经验，配合物总物业开发、销售，做到开发、销售与物业管理的有效结合，形成良性循环。

（3）明确专业分工，培养企业竞争环境，培育楼宇设备管理实力，满足市场对空调、水电、机电、消防及楼宇自控等专业项目高科技含量越来越多的技术需求，增强整体竞争能力。

（4）积极开拓物业管理市场，以深圳为基地，以珠江三角洲为重点区域，积极向周边及省内外发展，创出CPM真正名牌的物业管理行业品牌。

（5）将租赁代理和对外承接物业管理项目的经验优势有效结合，形成CPM独有的物业管理及相关业务竞争实力，适应规模化发展的市场要求。

（6）物业管理规模及经济指标

①积极、慎重、稳步发展，不搞盲目的规模扩充，既要发展规模，又要经济效益，确保两者的有效结合。

②通过规范化管理，提高人员综合素质和管理水平，加大相关项目的投入，广泛开拓租赁代理、物业管理服务项目和顾问服务项目以及专项技术服务，增加经济收入和效益，确保较高的经济增长速度。

③“十五”期间物业管理和经营租赁及代理规模预测：

A.物业管理总的发展速度以每年25%左右的速度递增。

到2005年管理费收入总额为：

9424.8万元。

B.物业租赁及对外租赁代理。

到2005年租赁代理年收入为9120万元（上缴集团、物总租金总额为：

7680万元）。

（五）几项不可忽视的重要配套工作

1.从整体出发，协助和配合中航集团、中航物业（总）公司开展各项业务，做好服务，以达到共同发展的目的。

2.继续抓好企业文化工作，凝聚全体员工的智慧，抓住机遇，在竞争中求发展。

3.继续探索和塑造经营型物业管理模式，特色经营，培养CPM核心竞争力。

4.强化科技概念，积聚技术实力，保持CPM设备技术管理优势。

5.2005年前公司组织实施ISO14000环境管理体系的认证工作，为走向国际化物业管理打下质量管理基础。

6.集中优势，发展多种经营，完善配套服务设施。

重点培育有经济前途的与搞好配套服务有关的企业或分支机构的设立、组建工作，确保投资的收益性。

7.在对外承接有关项目时，有目的的对项目收益、成本、风险等进行控制、预测，制定切实可行的实施方案，提高参与市场竞争能力和每一承接项目的盈利性目标。

8.坚持经济效益、社会效益、环境效益相统一，走持续发展的道路。