沃尔玛分析报告Word文档格式.docx
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单就惠宜这个品牌来说，其主要覆盖食品领域，沃尔玛吸取它家之精华，针对不同地区进行改进，符合消费者需求，同时品质高、定价低（甚至低得只够自己的成本），这样既拉住了自己的顾客，增加了其他产品的销售量，还起到了不错的广告效应，沃尔玛对自己的这一策略颇为满意，也为世界上诸多零售商或其他领域所学习。
在采购及价格商定上，沃尔玛以超量采购压低价钱，同时其始终如一的“天天低价”让每一个供应商都不敢轻易提出提高价钱，即使在21世纪初美元一再贬值和汇率的不断上涨。
如2003年意大利贝多利橄榄油一案，由于市场的变化，贝多利提出涨价要求，并带了六页说明稿，却被沃尔玛一口回绝。
之后的两个月内，沃尔玛没给贝多利一张订单，虽然最终结局是因整个国际市场的变化，沃尔玛提价告终，但足以看出沃尔玛在采购上压最低价，高威慑力。
沃尔玛在早期的贸易往来中有些“小气”行为或许为国人所耻笑。
在贸易往来中，沃尔玛给你打的是对方付费电话或是要求你专门开通免费电话，否则它不会与你联系。
而当一张订单到来的几天后你会收到另一份账单，是账单邮寄所需的费用。
如今的沃尔玛依旧继承山姆·
沃尔顿的节俭作风，在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。
在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；
而沃尔玛国际公司总经理约翰。
门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，而办公室小得可怜。
而沃尔玛正是以这种“小气”，降低成本，积累雄厚的资本。
在货物运输上，高科技是沃尔玛货运的一大亮点。
沃尔玛建有全世界最大最先进的货物配发中心，近万辆先进货车，同时有自己的专用飞机。
1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。
总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
前销后补，提高了运货效率，将货运耗费压到了最低，同时也利于减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
与生产商的良好关系也帮助沃尔玛在货运上实现了省时省钱，就莎莉内衣公司与沃尔玛来说，莎莉制造低多在拉美地区，货物海运到美国东南部码头，再经一系列周转到达沃尔玛货架。
这个复杂的过程无疑增加了货运费用，而莎莉公司却给沃尔玛想了一条妙路子:
沃尔玛常年有货车将货物运到福罗里达州，而后沿I-95公路空车返回。
于是莎莉公司在杰克逊维尔港建了一个配货中心，让沃尔玛的空货车装上它的内衣和袜子，直接运到他们自己的配送中心，如此一来既节省了时间、金钱、汽油，也省去了装货卸货所需的额外劳动。
随后莎莉公司又为了方便沃尔玛配货中心的配货，实行了小包装制，又一次节省了费用。
这两项新配送措施让两家企业之间生意的成本降低了1.5%--2%，考虑到贸易额之大，节俭的金额十分可观。
节约下来的钱沃尔玛并没有拿取多少，莎莉公司得到的超过了1/3，剩下的多数让利于消费者，沃尔玛拿到很少。
与“伙伴”的良好关系是沃尔玛保证“天天低价”，迅猛发展的重要因素。
在商品销售上沃尔玛从细微之处着手，于功效上可以说是四两拨千斤。
1.吸取法国家乐福货盘式上货，将木条钉好的货盘打开，标上价码后直接摆在超市内开卖，这样一来既节省人力物力和空间又给人传输一种价格更便宜的信号，增加了销售量。
2.同高科技的货物信息反馈，提高了上货效率。
3.沃尔玛大卖场的选址，其经常选在城市郊区，房租低价低廉，而内部装修又颇为简单。
4.沃尔玛的“女裤理论”即薄利多销。
广告宣传：
首先，沃尔玛在广告方面可以说是反其道而行，电视广告泛滥的时代，沃尔玛为了减少经营开支，选择了压缩广告费用的策略。
美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50一100次广告，而沃尔玛只有12次。
面对广告泛滥的美国市场，沃尔玛大胆地采用了这种广告策略，并长久立于不败之地，这也说明一点：
对于商家来说，一味地追加广告投入，营业额并非一定成正比例增长。
再就是沃尔玛在其他方面寻求更新颖而又省钱的广告方式，自有品牌、商业电影、节日游行、搞怪活动等等，沃尔玛的点子用现行的中国话来形容就是：
“雷人”，种种费尽心思的雷人方式却取得了相当不错的效果。
前面提到沃尔玛的小气，但在对非盈利组织和公益事业（如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等）进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。
捐助公益事业是一项长期的投资，从长远来看对于提高品牌知名度，提升企业形象都有着不容忽视的作用。
沃尔玛慈悲的同时也起到了广告效应。
二、零售业的竞争就是人才的竞争
沃尔玛在用人上是任人唯贤，而在求的人才时又颇有刘备三顾茅庐的味道，山姆·
沃尔顿为争取大卫·
格拉斯（1984年成为沃尔玛总裁）加盟，曾以百折不挠的精神游说他，花了12年，而大卫·
格拉斯又经多次邀请，从全球500强企业之一的yellowfreight公司挖来了李·
斯科特（1999年成为沃尔玛总裁）；
而在1975年聘用汽车服务部经理洛厄尔·
金德时更是谨慎的面试了7次。
沃尔玛一旦选定了其需要的人才就会用人不疑，充分信任，给其以充分创造与发展的空间（而沃尔玛正是靠着它的创造性与勇敢获得了出其不意的胜利），避免出现放权却不放心。
这点在汽车服务部经理洛厄尔·
金德和药品零售业的克拉伦斯·
阿彻的业务与自身发展上表现的很明显，这两个行业的行家西尔斯和法墨认为他们涉足这个行业是行不通的，而沃尔玛在经过最初几年的非盈利甚至亏损的情况下出人意料的取得了成功，这与沃尔玛的信任是密不可分的。
沃尔玛在员工（沃尔玛称自己的员工为“伙伴”）培养上更是有自己的一套，早期的沃尔玛员工将降低物价为己任，高度的责任感、使命感使每个人工作中全力以赴；
“微笑原则”是沃尔玛一直坚持的，当然不只是微笑而已，而是整个工作过程中能与顾客、伙伴有着良好的关系；
再就是让员工发扬我们常说的“主人翁精神”，只不过在沃尔玛，这不只是一句口号，而是有着真正可行的发扬路径：
“点子大王”是在沃尔玛工作成功晋升和调职表现评估的原则，这一点后面还会详细说明。
沃尔玛为员工安排了一系列的培训：
入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等,而且所有管理人员都会接受领导艺术培训。
为了让员工不断进步，公司提供大量的培训课程，给他们实现自我价值的机会。
沃尔玛采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳到框外思考”。
在培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中展现真实的行为，协助参与者分析，通过在活动中的行为，进行辅导，这种既有趣又有效的方法获得了不俗的成绩。
当然，沃尔玛员工的培训与其强大的资本和现有的基础为前提的，其中一些观念当为我们所用。
山姆·
沃尔顿和海伦还在阿肯色大学专门成立沃尔顿学院（还有沃尔玛自己的沃尔顿零售学校、山姆营运学院等培训组织），一些早年没有机会接受高等教育的经理，可以到那里继续深造。
对于每一位员工的工作表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。
据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。
其评估内容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。
沃尔玛的成功正是基于这样一种牢固的信念：
让每一名员工实现个人价值。
沃尔玛的员工培训与发展计划，让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。
沃尔玛公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。
横向培训是一个长期的计划，在工作态度及办事能力上有突出表现的员工，会被挑选去参加横向培训。
例如，收银员会有机会参加收银主管的培训。
为了让具有领导潜力的员工有机会加入沃尔玛，公司领导岗位还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工还会被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
三、沃尔玛的“伙伴”
对于上文提到的沃尔玛把自己的员工称为“伙伴”或“合作者”，这源于山姆·
沃尔顿一次旅行中的发现。
沃尔顿在伦敦发现J·
M·
刘易斯合伙公司的一家商店的招牌上面列有所有员工的姓名，而管理者与这些员工之间则是一种合伙关系，即员工买股，利润分享。
沃尔顿对这一方式颇为欣赏，并在自己今后的创业过程中合理应用。
“合伙人”——沃尔玛的利润分享是自己的雇员成了商场的主人，他们“爱公司如爱家”，同时利润分享，在公司的成长中获得好处，利润分享数字的不断增长是它的员工对它忠心耿耿。
同时，在公司成立早期，由于财力不足，吸引住专业人才和经理的重要措施就是入股或分享利润。
总之，与员工分享利润的做法坚定了员工把公司看成是自己的公司的想法，从而提高了他们齐心协力做好工作的热情，这成为沃尔玛不断取得成功的隐形法宝。
四、零售业的竞争就是科技的竞争
沃尔玛在高科技的研发与应用上做的相当出色。
同时沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，通过网络系统向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况即“零售连线”。
到了1988年，沃尔玛拥有了全国最大的私有卫星通讯网络。
此外，沃尔玛在信用卡和条形码设备使用上，也都走在了时代的前列。
1997年耗资几亿美元安装完成了沃尔玛第一套真正的计算机网络系统。
沃尔玛的上万辆货运卡车在性能及设备配置上也很高。
沃尔玛在中高层的管理和相关技术上是绝对保密的，而这也是其他竞争者可望而不可即的。
五、沃尔玛领导喜欢“逛超市”
首先沃尔玛领导喜欢光别人的超市，他们总会有所发现，并在改进后用到自己的管理与销售中去，比如上文提到的“合伙人制度”。
再就是沃尔玛领导喜欢逛自己的超市，其实是一种随和态度下的工作视察。
这是他们发现问题也是发现人才的时候。
沃尔顿为例，他可以记住优秀员工的名字，每次“逛超市”他总会与员工开心的交流，而李·
斯科特被“伙伴”们情切的称呼为“李”。
“GrassRootsProcess”或许可以翻译成草根制度吧，他们坚持倾听员工与消费者的心声和建议，好点子总是来自他们（沃尔玛有全世界有名的“openthedoor”制度，每一个员工之间都能互相联系，而员工与领导者也能直接联系），所以说“主人翁精神”是可以真正发扬的。
领导逛超市也催生了沃尔玛合理的晋升制度：
1.明确的晋升渠道。
员工进入一家公司后的未来升迁发展，经常是员工最关注的问题，因此，沃尔玛将晋升路线制度化，并让员工充分知悉这一制度，使员工对其职业生涯发展有明确的依循方向。
2.公平的评选方式。
沃尔玛晋升的选拔完全取决于员工的个人业绩及努力程度，而非上级主管个人的喜好。
3.晋升与训练相结合。
在人员晋升的选拔过程中，沃尔玛还使人员在各阶层的训练中落实，在完成相关的训练后，再经由考试测验合格才能取得晋升资格，如此对人员素质的提升大有裨益。
六、自上而下的节俭与辛勤
沃尔玛市场是很简单的装修，而沃尔玛总部也是为别人看不上的简陋，在沃尔玛的办公室里，家具常常是拼凑的，颜色样式也不搭调，其中不乏供应商送来的样品椅子，沃尔玛在检查过质量后就让他物尽其用。
办公室的文具多数是员工从家里拿来的，因为申请文具实在麻烦，总之沃尔玛把每一分钱都攥得很紧。
沃尔玛的辛勤工作文化是从沃尔顿自己开始的，沃尔顿一种工作六天半，而他的经理们么诶天工作到下午5点，周工作超60小时。
沃尔顿在去世前还躺在病床上审阅公司的销售数字。
至于沃尔玛员工，他们如今的辛勤或许要说是一种压迫了，但沃尔玛从上至下的勤俭是沃尔玛天天低价的保障，也是沃尔玛成功基石。
七、其他方面
店铺多样化
二次世界大战后，消费者的结构层次就开始了不断的变化，沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
这也是沃尔玛战胜西尔斯、沃尔特这些零售元老的重要因素，针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；
针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；
沃尔玛综合性百货商店深受上层消费者欢迎的。
例如：
1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对"
下"
层消费者以帮助消费者减少开支，争取到原来属于西尔斯的大部分顾客；
1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店，这类店装修气派，规模庞大，服务完善，出售的种类齐全，很有特色，而西尔斯出售的商品多是一些较老的样式，因此"
中上"
阶层的顾客就不在选择西尔斯或沃尔特。
一站式购物新概念
一站式要求样品齐全，在沃尔玛，你可以体验"
一站式"
购物（One-StopShopping）的新概念。
在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。
其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等。
而在这些商品的摆放上，沃尔玛也动了脑筋，对角摆，邻近摆，分区摆，高层摆，货箱摆等等一些列的摆法，而这些点子正式来自沃尔玛高端技术的统计和员工们的“主人翁精神”和领导者的低姿态。
沃尔玛的薪资及奖金制度
多种薪资制度相结合：
固定薪资制，薪资加奖金制，单一奖金制，钟点计薪制，论件计酬制。
奖金及福利制度：
固定奖金（采用固定月数的年终奖金，除去了员工的担心和紧张），依公司运营状况决定（对员工的一部分奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职级列入发放参考指标），依目标达成状况决定，保险，休闲（国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等），补助（子女教育补助、急难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣等），进修（在职进修、岗内培训等），奖励。
浅析沃尔玛的不足
沃尔玛的迅速壮大或许该说是膨胀，而它的膨胀就必然存在一定的问题。
1.为了追求低价，增加员工无偿的工作时长是最有效的方式，沃尔玛员工常被彻夜锁在超市内，同时下班刷卡后被迫再回到岗位上，而这些措施已改变了沃尔玛最初的“勤劳”，从而导致最近几年沃尔玛连连面对劳工纠纷案。
2.低价位必然是以低品质为一定代价的，沃尔玛在一定程度上忽略了商品的更高品质。
3.沃尔玛为了减少支出，雇佣非法移民，2003年美国警方清晨突击检查沃尔玛发现130多名非法移民在其超市内做卫生清洁工作，为此沃尔玛被处罚1000多万美元。
4.在一些地区，占据当地市场后由于管理不善，货物被随意对方在狭长的通道内，货物摆放杂乱无序。
5.为了省去装修费，店内货架陈旧，而为了减少开支，过度的减少员工是店内卫生不能及时清扫，顾客也不再能的到往日及时的服务。
6.占据一个城镇的市场后，沃尔玛人力、资金迅速转移，很多地方停车场光秃秃，购物推车被随意扔在外面，而沃尔玛的标志也已残缺不全。
7.选址的局限性，沃尔玛一直选址于市郊，因为那里地价低廉，交通便利，然而这给消费者带来了不便，尤其在代步工具并不普及的一些地区和国家。
8.产品的标准化。
这是沃尔玛走出本国后所面临的问题，在沃尔玛市场里所有的商品陈列都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和货物，而且奉行总体质量的低价而不是个别产品的绝对低价。
但是，这种标准的弊端也是显而易见的。
以中美两国为例：
首先，沃尔玛的标准化经营策略显然更加适合发达国家，比如美国，几乎所有产业都发展到了高度工业化，供应链的高度发达和自身规模化、标准化，为沃尔玛的标准化规范化提供了坚实的基础。
而在中国面对地区差别和消费者差别，这种标准就有了局限性。
另一方面，由于中国的制造商的标准不统一，物流系统也差别巨大（尤其是他的科技强项——卫星，无法得以施展），因此标准化的操作自然很难与国情相结合。
沃尔玛严格的标准化与目前中国及其他发展中国家的实际生产水平和消费认识是不相符的。
参考书籍、视频及网站：
《沃尔玛效应》查尔斯·
费时曼
《沃尔玛给美国带来了什么》
VeryCD.com
360图书馆
维基百科、XX百科
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