销售员工离职倾向 离职原因分析外文翻译Word格式文档下载.docx

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本研究制定了关键因子，监督相关和心理因素之间17个假设关系的综合概念模型，从这个研究网络中寻找出导致出口销售经理的离职的原因。

结果揭示了集权化对角色歧义和角色冲突的不利影响。

研究表明，正式化和集中化与出口销售经理行为控制系统有正相关，角色压力有害地影响出口销售经理的工作满意度，反过来又影响到离职。

该研究还发现了心理距离和出口销售经理的经验的调节作用。

关键词：

员工离职，出口销售，工作满意度，管理控制，组织结构

引言

销售组织投入大量财力和人力资源来开发有效的销售队伍（Ahearne，Rapp，Hughes和Jindal，2010）。

为了获得这笔投资的最大回报，组织必须能够长期留住有能力和有经验的销售人员（Homburg＆Stock，2004）。

然而，在实践中，所有销售组织都面临一定程度的销售人员离职。

重要的是，有证据表明，销售人员是员工流失率最高的“风险集团”，其中一些估计为每年30％至70％（JDHGroup，2011）。

这种不良现象导致知识渊博和经验丰富的销售人员的损失，导致重大成本显着，并对组织造成许多其他不利影响（Noble，2008）。

在出口销售组织的情况下，销售人员的营业额的有害影响更为严重。

在当今高度全球化和竞争激烈的国际商业环境中，出口销售经理在制定和实施有效的出口销售战略和策略方面发挥着至关重要的作用。

特别是在中小企业，出口销售经理通常是在海外旅行，直接与外国客户接触的唯一公司人员。

个人访问国外市场使出口销售经理能够获得有关当地市场条件和出口客户需求和偏好的宝贵知识和第一手经验。

通报现有知识有关国际销售人员离职的文献有限。

存在外派调整理论，志愿员工离职理论，工作嵌入理论以及国内销售理论的见解。

然而，出口销售经理面临的特殊作用，内在和外在需求以及背景因素意味着这些理论至多仅仅部分地解释了这些人员的高周转率。

员工流失对于企业的高替代成本，要求培训要求，学习失败和经验影响，剩余组织成员的士气降低以及关键财务绩效影响等方面都给企业带来了许多挑战（Reiche，2008）。

建立业务关系可能会受到损害，有关某些出口市场以及个人网络的宝贵知识可能会丢失。

此外，出口销售组织将会产生重大的重置成本，而在销售业绩在受影响的市场上达到先前水平可能需要很多年的时间。

因此，出口销售组织可以通过最小化这些员工的周转率来大大受益。

令人惊讶的是，有关文献对出口销售人员的角色认知，工作态度和行为，工作成果和周转率的影响因素进行了有限的研究。

本研究旨在通过侧重出口销售经理的角色来增强现有的出口成功决定因素的知识体系。

对相关出口营销文献的回顾表明，绝大多数以前的出口业绩研究都检查了出口营销策略要素，特定因素和外部/环境影响的影响（例如，Cavusgil＆Zou，1994;

Leonidou，Katsikeas，Samiee，2002;

Morgan，Kaleka，＆Katsikeas，2004;

Murray，Gao，＆Kotabe，2011）。

此外，在审查出口营销策略绩效结果的丰富研究流程中，注意力集中在出口战略规划过程和计划出口营销策略上，而计划出口营销策略的实施在很大程度上被忽视（摩根，Katsikeas，＆Vorhies，2012）。

我们建议出口销售经理在实施特定国外市场的出口营销策略方面发挥着至关重要的作用，因为它们通常是目前和潜在的外国客户/分销商直接个人接触促进出口和谈判销售的唯一公司人员交易。

由于出口销售经理亲自到国外市场访问，获得了有关外国客户需求和本地市场条件的宝贵知识和经验，同时也有机会发展成功的业务关系。

此外，出口销售经理可以直接评估出口客户对公司出口营销计划制定的战略行动的反应。

因此，出口销售经理可以根据Morgan，Katsikeas和Vorhies（2012，第273页）的规定，显着提高出口企业的外部实施效果。

当经验丰富的出口销售经理退出工作时，出口组织失去了一种非常困难，代价高昂，耗时耗时的宝贵资源，同时与特定出口客户建立了良好的关系，可能会恶化。

为保障出口业务的长期业绩，出口组织必须采取适当的管理手段，使他们能够长期保留最有权威的出口销售经理。

这项研究旨在通过提供一个全面的概念框架来解释现有的出口营销文献中的显着差距，解释出口销售经理如何形成退出出口销售组织的意图。

这项研究的结果为出口管理人员提供了有用的见解，就其采取的行动，以预测退出意图，并采取适当措施，以减少这种不良后果。

我们的研究也对销售管理理论作出了重要贡献，表明组织结构和管理控制体系是独特的，互补的机制，使出口销售组织能够将出口销售人员的态度和行为指向理想的结果。

以前的研究，主要在国内销售情况下进行，主要集中在销售管理控制系统，这些系统通常在负责监督，指挥，评估和奖励现场销售人员的现场销售经理层面实施（Anderson＆Oliver，1987;

Challagalla＆Shervani，1996）。

相比之下，对组织结构的作用较少的研究注意力，组织结构是一种替代的控制形式，通常在组织层级中更高层次确定，但在指导，影响和塑造态度方面仍然可以非常有效和销售人员的行为（Jaworski，1988）。

我们认为，出口销售组织的组织结构的作用越来越重要。

出口销售经理（出国旅行）及其直属主管（基于国内市场）之间的个人互动受到地理距离偏大的影响，受到严重制约，因此传统的管理控制手段变得不那么有效。

组织结构可以通过为出口销售经理制定决策界限，明确责任和权限，确定与其直属主管的关系性质来消除这一风险。

最后，我们扩大现有的销售管理文献，提供关键组织，监督相关和心理因素之间的连锁效应的实证证据，最终导致出口销售经理人意图离开组织。

我们的研究还对出口销售情况进行理论和实证证明，必须考虑哪些因素可以反映出国际业务活动中固有的复杂性，或使经理们能够应付这种复杂性。

在这方面，我们研究心理距离和出口销售经理的经验的调节作用。

本文的其余部分组织如下。

下一节将介绍研究的概念框架并开展研究假设。

第三部分介绍研究方法，第五节介绍统计分析结果。

本文最后讨论了未来研究的关键发现，管理意义，局限性和方向。

概念框架和研究假设

鉴于文献中关于员工离职的实证研究普遍存在，提出为什么人们辞职的原因还不清楚（Lee，Gerhart，Weller和Trevor，2008）。

营业额是指在特定时间段内离开组织的实际雇员人数（Jaramillo，Mulki，＆Boles，2013）。

更高的周转率对公司来说具有显着的负面影响，包括增加成本，降低服务现有客户和潜在客户的效率和效率（Sager，Varadarajan和Futrell，1988）。

虽然销售人员可能会因为各种原因离开组织，但大多数研究人员一直致力于确定促使他们自愿辞职的因素。

Mobley（1977）提出了一个营业额流程模型，其中包括在员工最终决定退出之前的各种心理和行为阶段。

这个模式的一个主要命题是，在实际退出工作之前，销售员退出工作并开始表现出功能失调的行为（如缺勤，被动的工作行为）。

此外，正如Mobley的模型所表明的那样，“工作态度与撤离决定有关的撤销认知更为直接，只能与实际的离职行为间接相关”（Mowday，Koberg，＆McArthur，1984，第80页）。

一些实证研究发现，离开/意图退出的倾向是实际营业额行为的更强预测（Johnston，Varadarajan，Futrell，＆Sager，1987;

Sager等，1988）。

本研究旨在将销售人员营业额的相关文献扩大到出口销售经理的背景。

如前所述，与出口销售经理的营业额相关的负面后果更为严重。

国内销售组织通常可以通过从附近地区的转帐，在特定销售地区空置销售职位。

尽管重新设计销售地区仍然可能对现有客户-销售人员关系造成破坏性影响，但至少替代品仍将在熟悉的商业环境中运行。

但是，出口销售组织面临着完全不同的情况。

寻找有能力的人在特定的出口市场上出售空缺的销售职位可能是非常困难的，因为有关环境和市场条件，商业惯例和在国外市场上占有的关系规范的宝贵知识积累了多年的个人经验和重复访问到每个市场。

因此，出口销售经理应该是出口销售组织的重中之重。

学术研究可以帮助出口销售组织通过调查促使出口销售经理形成周转意图的因素来降低周转率，这是执行本研究的主要动机。

鉴于出口营销背景下缺乏相关研究，我们审查了主流销售管理文献，了解销售人员离开销售组织倾向的关键前提。

我们的目标不仅仅是确定即将离任的意图的前身，而且还要采取“反向归化”过程，以建立最终导致出口销售经理离开倾向的一系列影响。

我们还试图制定一个简洁的概念模型，能够解释离开倾向方差的显着百分比，但不会增加不必要的复杂性，包括在解释附加方差的贡献可忽略的变量。

借鉴现有的销售管理文献，并结合我们的研究前访问的见解，我们开发了图1概述的概念模型。

特别是，我们建议出口销售经理的离职倾向直接受到工作满意度的影响。

反过来，由角色歧义和角色冲突决定的工作压力是出口销售经理工作满意度的主要前提。

基于我们的概念，出口销售组织可以通过在两个不同层次采用适当的控制机制来减少出口销售经理的压力。

在较低层次，出口销售管理制度重点关注出口销售经理和其直属上级之间的工作关系。

在这项研究中，我们专注于销售管理行为控制，其中涉及监管者为了影响出口销售经理的行为而进行的活动，并提供适当的鼓励，指导和支持（Anderson＆Oliver，1987;

Challagalla＆Shervani，1996）。

在更高层次上，出口销售组织的高层管理人员设计出适当的组织结构，确定出口销售经理及其直属主管的工作职责和责任，不同层级决策权的授权和规则，政策组织成员在履行工作时应遵循的程序。

根据Jaworski（1988年，第27页），尽管结构不是传统管理控制体系的一部分，但它应该被视为一种额外的控制形式，只要它指导，影响和塑造个人和团体行为。

此外，作为上级管理机制，组织结构影响了有效的销售管理控制体系的使用。

我们的概念模型还包括两个调节变量，心理距离和出口销售经理的经验，这在一定程度上捕捉了出口销售组织面临的独特情况。

精神距离被定义为在经济发展，气候条件，生活方式，消费者偏好，语言，教育和文化价值方面，本国与外国之间的感知差异（Sousa＆Bradley，2006）。

国际化过程文献表明，企业对心理上密切的国家更熟悉，因此可以更好地管理这些国家在更远距离国家的运作（Johanson＆Vahlne，1977）。

因此，出口销售经理应该更加熟悉心理上密切的国家的商业惯例和市场状况，对出口客户的特点，偏好，要求和采购习惯有深入的了解和了解。

因此，我们预计控制机制（即组织结构和销售管理控制）将对出口销售经理在更远的出口市场中的角色压力产生更大的影响。

同样，有经验的出口销售经理更有能力应付国际业务活动所固有的不确定性和复杂性。

因此，出口销售管理控制体系可能会更有效地减少经验不足的出口销售经理的角色压力。

我们在以下段落中为每个假设的关系制定理性。

组织结构和角色压力

在过去四十年中，实证研究检查了角色压力对工作满意度，组织承诺和工作绩效等重要销售工作成果的负面影响（Netemeyer，Brashear-Alejandro，Boles，2004）。

相比之下，可能有助于减少角色压力的组织因素得到了更少的研究关注。

角色压力包括角色歧义和角色冲突（Johnson＆Sohi，2014）。

角色歧义是个人对角色合作伙伴的期望的不确定程度，而角色冲突是指角色预期与需求之间的感知不一致（例如，来自主管，客户和政策）（Rizzo，House，＆Lirtzman，1970）。

因此，为了有效地处理出口销售经理的角色压力感，出口销售组织必须找出减少工作不确定性的方法，协助处理要求和要求。

组织结构可以作为有效的控制机制，为实现这些目标做出重大贡献。

在相关文献中引起最多研究关注的结构性结构包括正式化和集中化（Chi＆Sun，2013）。

正式化是规则定义角色，权威关系，传播，规范和制裁与程序的程度（Hall，Johnson，＆Haas，1967）。

正如在这一定义中所暗示的那样，正式化为解决问题提供了指导，减少了混乱，降低了对类似活动的不同解释，降低了双重标准，克莱恩角色期望，并将失败的风险和归因转移到管理上（Auh＆Menguc，2007;

Michaels，Cron，Dubinsky，＆Joachimsthaler，1988）。

因此，如果适当确定正式规则和程序的内容（Jaworski＆Kohli，1993），形式化可能会减少对角色歧义的看法。

形式化与角色冲突之间的关系更有争议。

特别是一些作者认为，正式化可以通过降低销售人员可用于处理消费需求的灵活性并防止他们适应特殊情况来增加角色冲突（Agarwal，1993）。

虽然这些说法有一些优点，但它们是基于正式的标准和政策非常严格的假设，并且阻止销售人员在与客户谈判时行使任何酌处权。

然而，我们的研究前访问显示，制定正式标准和政策时出口企业的主要目标是确定出口销售经理可以在哪些范围内运作。

正规化使出口销售经理不容易受到外国客户的压力和不合理需求的困扰，使他们能够为最有希望的客户和前景投入时间和销售工作。

正式的规则和程序可以被看作是一个指导框架，作为出口销售经理在与外国客户打交道时的参考点。

因此，预期形式化将减少对角色冲突的看法。

有限的实证证据也支持形式化与角色压力因素之间的负相关关系（Michaels等，1988）。

H1形式化与角色歧义有负相关

H2正式化与角色冲突有负相关

在高度集中的出口销售组织中，出口销售经理限制了决策权。

然而，他们工作的跨越性质往往迫使他们作出决定并解决国外客户期望与需求与公司产品之间的冲突（Sohi，1996）。

此外，更大的集中化阻止出口销售经理参与确定公司政策和标准，而他们的投入，思想和想法被排除在决策过程之外（Auh＆Menguc，2007）。

在这样的工作环境中，他们不太可能理解他们的主管的期望，或者努力确定其角色要求（Sohi，1996）。

此外，他们可能会觉得公司的政策和标准不会影响海外的市场现实，并对其行为施加不合理的限制（Walker，Churchill，＆Ford，1975）。

同样，集中制也限制了出口销售经理的灵活性，并降低了他们解决客户期望与公司标准之间的冲突需求的能力，增加了对角色冲突的看法。

基于上述讨论，我们假设：

H3集中化与角色歧义有着积极的关系

H4集中化与角色冲突有着积极的关系

组织结构和出口销售管理行为控制

以前的研究将研究的注意力集中在指导特定控制系统选择或确定其有效实施的因素（Baldauf，Cravens，＆Piercy，2005）。

销售管理控制的现有类型（Anderson＆Oliver，1987;

Challagalla＆Shervani，1996）强调了主管与他/她的下属之间的工作关系。

但是，它们并没有明确地检查决定组织所采用的控制系统的特定类型的因素，或者决定作出决定的层级。

为了有效，特定的销售管理控制系统必须在整个出口销售组织中集中开发和实施。

特别是，组织范围的政策，规则和指示必须确定出口销售经理和他们的直接上司之间的工作关系的性质。

上级管理层应明确双方之间信息交流的首选形式，频率和内容（例如非正式会议与正式报告）。

此外，监事会对出口销售经理提供建设性反馈意见，指导意见和支持的责任也必须正式规定。

否则，控制制度的有效性将完全取决于个别监事的酌处权。

在此基础上，本研究提出，出口销售组织更有可能在正规化，集中化的组织结构下开发和实施有效的销售管理控制体系。

H5正规化与销售管理行为控制有关

H6集中化与销售管理行为控制有关

出口销售管理行为控制和角色压力

行为控制系统集中于发展和维持关系，鼓励长期成果而不是短期成果（Baldauf，Cravens，＆Grant，2002）。

行为控制系统强调设计和实施的管理辅导和指导，以发展下属的技能和能力（Mallin，Asree，Koh，＆Hu，2010）。

Challagalla和Shervani（1996）对两种行为控制进行了区分，即活动控制和能力控制。

活动控制集中于员工定期进行的日常活动，根据具体活动的实施情况监测实际行为和管理奖惩。

能力控制强调个人技能和能力的发展，并且通过确保员工拥有能够实现良好绩效的一套技能和能力来代表影响绩效的一种尝试（Challagalla＆Shervani，1996，第90页）。

有效实施基于行为的控制体系需要出口销售经理和他们的直接主管之间的密切合作和更加丰富的沟通。

导致监管机构需要时间和精力监测和提供反馈，以出口销售经理，以及评估他们的技能和能力，并为改进提供指导和支持。

通过这种互动，出口销售经理对其主管的期望有更多的了解和了解，并认识到哪些活动和行为与出口销售策略保持一致，并可能导致期望的最终结果（Challagalla＆Shervani，1996）。

此外，在基于行为的管理制度下，出口销售经理可以与其主管紧密合作，依靠指导和支持，有效地处理与公司政策和标准不符的客户需求和要求。

因此，行为控制有望降低出口销售经理的角色模糊和角色冲突。

可用的实证证据也支持行为控制与角色压力之间的负相关（Challagalla＆Shervani，1996;

Jaworski，Stathakopoulos，＆Krishan，1993）。

H7销售管理行为控制与角色模糊有负相关

H8销售管理行为控制与角色冲突有负相关

角色压力和工作满意度

在过去四十年中，许多研究已经研究了工作满意度对组织承诺，工作绩效和周转意图等重要工作成果的影响（Netemeyer，Johnston，＆Burton，1990;

Netemeyer，Brashear-Alejandro，＆Boles，2004;

Singh，Verbeke，＆Rhoads，1996）。

虽然这些研究的结果并不总是一致的（特别是关于工作满意度与其他工作成果之间的因果关系）传统的智慧表明，高水平的工作满意度是可取的。

现有文献还对工作满意度的前提进行了重大研究。

特别是，以前的研究广泛地研究了角色歧义和角色冲突的影响（Netemeyeretal。

，1990）。

理论上，角色压力导致由于工作需求而引起的紧张和压力，包括这种压力的心理和物理后果，因此降低了工作满意度（Fry，Futrell，Parasuraman和Chmielewski，1986）。

此外，实证研究表明，角色歧义和角色冲突对工作满意度有显着的负面影响（Fry等，1986）。

H9角色歧义与工作满意度有负相关

H10角色冲突与工作满意度有负相关

工作满意度和倾向倾向

离职倾向被定义为个人关于在不久的将来退出组织的可能性的主观估计（Mowday等，1984）。

这个结构代表了在实际销售人员营业额之前的行为意图（Brown＆Peterson，1993）。

从概念上讲，假设意图预测实际营业额的观点与Fishbein（1967）的态度，意图和行为模式是一致的。

以前的研究提供了一致的证据，表明倾向倾向是销售人员营业额的最有效预测因素（Brown＆Peterson，1993）。

销售人员的周转率很低，因为它显着降低了重置成本，并在知识渊博和经验丰富的销售组织中工作（Good，Page，＆Young，1996）。

理解营业额的根本原因可以为如何控制现象提供见解（Good等，1996）。

因此，意图离开是在销售人员的角色看法，工作态度，行为和表现的模型中检查的关键结构（Johnston，Parasuraman，Futrell，＆Black，1990;

Netemeyeretal。

，1990，2004;

Sager，1994;

Singhetal。

，1996）。

这些研究的结果表明，工作满意度是营业额意图的主要决定因素，两种结构之间存在直接的负相关关系。

因此，令人满意的销售人员不太可能离开组织。

H11工作满意度与离开倾向有负相关

精神距离和正式化

距离的概念已经引起了国际商业和营销学者的兴趣，他们旨在解释跨国市场的国际商业和营销策略和运营的变化（Prime，Obadia＆Vida，2009，第184页）。

精神距离包括可以防止来自和向外国市场发送信息的因素（Johanson＆Vahlne，1977）。

例子包括语言，教育，商业惯例，文化和工业发展方面的差异。

由于涉及的地理距离和与国际业务相关的固有复杂性（Piercy，Low，＆Cravens，2011），这在心理遥远的市场中更为明显，通过高度正式化的组织结构处方明确的规则，政策和准则是为了减少出口销售经理对角色冲突和歧义的看法至关重要。

另一方面，出口销售经理在心理紧密的出口市场上能够更好地掌握工作要求和客户需求。

因此：

H12出口销售经理的角色模糊的形式化影响在心理遥远的市场上更为强烈

H13出口销售经理角色冲突形式化的影响在心理遥远的市场上更为强劲

精神距离和集权

在一个集中的组织中，出口销售经理的决策权力有限。

相比之下，出口管理人员必须启动或批准所有重大决策。

然而，出口管理人员仍然位于公司总部，旅行的频率远低于出口销售经理。

因此，他们对出口市场普遍存在的环境和市场条件的影响相当有限。

此外，他们可能缺乏透彻了解出口客户的需求，偏好和采购习惯。

在这种情况下，出口管理人员的决定不可能反映出口国的市场现实。

此外，由于出口销售经理参与决策有限，出口销售经理将面临较高层次的角色模糊和角色冲突，限制了对出口市场特质的有效回应，也无法解决客户期望与公司之间的冲突需求标准。

然而，出口管理人员和出口销售经理都认为在心理上接近的出口市场方面的准确知识。

因此，出口管理人员有更好的机会就这些市场作出决定，而出口销售经理能够更有效地履行其工作职责和责任，尽管集权制约束。

因此，本研究预期集权化对出口销售经理角色认知的负面影响将在心理较为遥远的市场中更加强大。

H14出口销售经理角色歧义的集中化影响在心理遥远的市场上更为强劲

H15出口销售经理角色冲突的集中化影响在心理遥远的市场上更为强劲

出口销售经理的经验

经验是调节销售人员的看法，态度和行为之间的关系的重要变量（Cron，Dubinsky，＆Michaels，1988）。

与经验丰富的同行相比，缺乏经验的销售人员对工作相关因素（如角色压力较大）敏感，反应强烈（Russ＆McNeilly，1995）。

因此，销售经理必须更加重视，为缺乏经验的销售人员提供更广泛的指导和支持。

尽管作者认为，行为控制是减轻所有出口销售经理压力的有效机制，他们期望个人的工作经验水平能够缓和这种影响。

特别是经验丰富的出口销售经理处理出口市场销售活动时可能出现的问题和困难。

此外，他们更加熟悉公司的政策和标准，习惯于组织文化和高层管理人员的领导风格。

因此，虽然经验丰富的出口销售经理也受益于他们直接主管所获得的指导和支持，但他们经验较少的同事则更加需要这种协助。

因此，这项研究预计，在经验不足的出口销售经理中，基于行为的控制对减少角色歧义和角色冲突的贡献将更大。

H16对经验较少的出口销售经理来说，对角色模糊性的行为控制的影响更大

H17对经验较少的出口销售经理来说，对角色冲突的行为控制的影响更大

讨论

为了应对全球商业环境特征的高度动荡，出口