全面预算管理本科论文Word文件下载.docx
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全面预算管理的科学性决定了企业管理的先进性。
在市场经济条件下，企业管理将以全面预算管理为核心，进行全面预算管理是增强企业财务管理、降低企业成本、提高企业经济效益的有力手段。
然而，目前我国实施全面预算管理的企业仍局限于大型的国有企业，对于中小企业实施全面预算管理的仅有少数，而且实施全面预算管理的效果不理想，存在着许多问题，没有充分发挥全面预算管理的优势。
制造企业近些年依靠技术进步、增强技术创新以及强化自主知识产权的技术研发，不断提升产品的科技含量和产品质量，不断推出新产品。
然而，与较强的生产力及较优的质量管理相对比，企业财务管理方面相对落后，特别是预算管理问题尤为凸显。
在这种前提下，建立和完善全面预算管理体系，把先进的预算管理和公司发展战略融合起来，提高管理水平，实现企业价值最大化，已经成为中国制造企业可持续发展中面临的重要问题。
1.2研究的意义
全面预算应体现企业长期发展的阶段性目标，围绕企业不同阶段的经营目标为导向。
全面预算实际上是系统的管理控制制度与过程，旨在提高企业资源的使用效率与效果。
本文以汉江机床有限公司为例，剖析汉江机床有限公司在全面预算管理中存在的问题，为公司管理层研究改进预算管理问题时提供可靠的依据及解决建议。
通过对汉江机床有限公司在实行全面预算管理过程中存在的问题的分析研究，发现问题的根源所在，并根据研究所得提出完善和改进汉江机床有限公司全面预算管理体系的方法，减少公司运营成本，提高竞争力。
本文希望你通过对汉江机床有限公司的全面预算管理进行改进，期望借此机会可以增强企业的营运资金的调控能力，减少不合理的支出，确保公司的经营战略目标的实现和完成。
1.3国内外研究综述
1.3.1国内研究综述
（1）王斌（1999）根据产品生命周期理论提出了预算管理四大模式，分别为在企业初创期的以资本为预算起点的预算管理模式；
在企业增长期的以销售为起点的预算管理模式；
在市场成熟期的以成本控制为起点的预算管理模式；
在衰退期的以现金流量为起点的预算管理模式。
（2）2001年，苏寿堂撰写的《以目标利润为导向的企业预算管理》，提出以“目标利润”为导向来实施、制定、监督、调整预算管理的思想，有利于提高企业管理的科学性和有效性，是企业预算管理的一种新模式、新方法。
（3）苗振亚（2001）认为应从战略管理会计的角度来重新认识企业预算管理的作用，预算目标应更好的和企业战略目标结合起来。
（4）2004年，于增彪教授由提出一种新的预算管理框架《关于集团公司预算管理系统的框架研究》。
该框架将预算与财务会计、战略、平衡计分卡、非财务指标、奖惩制度等因素集成为一个整体。
（5）汤谷良（2004）认为预算编制的起点应和企业战略相协调，不能以单一的目标销售和目标成本等作为预算编制起点，而应以企业价值最大化为编制起点。
（6）韦琳、盖地在《企业内部控制与预算管理专题2005》中发表的文章《企业全面预算管理的若干问题》提出预算管理的主要流程包括：
①明确责任中心的权责。
②确定预算目标。
③编制、汇总、复核与审批预算。
④预算执行与管理。
⑤业绩报告及差异分析。
⑥预算指标考核。
（7）李高平（2006）通过国内一钢铁集团的预算管理研究，认为企业在制定预算目标时，可将传统的SWOT分析具体化，然后与先进行业对比，找出差距并以此作为目标确定的重要依据，预算编制的准确性取决于企业“上下结合”的协调程度。
（8）许汉友（2007）根据企业集团的需要，将价值理论引入全面预算管理理论中，设计了基于价值链的集团公司预算管理模式，弥补了传统预算管理的缺陷。
（9）易多奇（2008）通过对洪都集团的研究，认为在预算管理上应利用系统工程原理，建立健全组织、制度、责任、工作、监控和评价六大体系，建立和谐互动的一体化预算管理系统，以期实现预算管理的新突破。
（10）2010年，中天恒3C框架预算管理课题组编著的《预算管理实务操作应用》提出预算是战略目标的具体详细的体现，是战略的“着陆”，是企业全面控制和管理的工具，是业绩考评的基础，是战略管理的基础工具。
1.3.2国外研究综述
（1）1911年，美国工人出身的弗雷德里克·
泰罗（F.W.Taylor）发表《科学管理原理》一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段——科学管理的诞生。
（2）1922年，著名学者麦金西（McKinney）的《预算控制论》一书问世，该书较为系统地将成本预算管理理论和方法从控制角度进行详细的介绍，该书的出版标志着成本预算管理理论开始形成。
（3）1932年英国管理专家罗斯（T.G.Ross）提出了评价企业部门效绩的思想，并设计采用访谈方式了解部门效绩。
（4）1950年美国的杰克逊·
马丁德尔（Jacksonmartindell）提出了一套比较完整的公司管理能力评价指标体系，主要包括公司的社会贡献、组织结构、收益的健康状况、对股东的服务、研究与发展、董事会业绩分析、公司财务政策、公司生产效率、销售组织、对经理人的评价等。
（5）1952年，维恩·
刘易斯（VerneB.Lewis）发表《预算编制理论新解》，提出预算编制应采取一种新的方法，虽然没有明确提出零基预算的概念，但其内涵与后来的零基预算完全一致。
（6）1970年，美国德克萨斯仪器公司的皮尔首先成功地将零基预算法应用于公司费用预算的编制。
（7）WeitZman（1976）提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型，他从理论上证明这种报酬计算方法能减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机，有助于促进私人信息的披露，从而引导下级选择对未来真实预期的业绩标准作为预算。
（8）Birnberg等（1990）对权变理论下的预算研究进行总结，对影响企业预算模式选择的因素归纳为以下三方面因素：
组织特征、个体特征以及经济激励。
（9）Shields和Young（1993）根据代理理论，假定引起参与程度不同的重要因素是从下级到上级的信息传递过程以及这个传递过程对双方的潜在好处，这即意味着参与制定预算成功的关键就在于委托人如何引导代理人披露自己的私人信息，并从中获益，进而达到双赢的目的。
（10）1998年，欧洲学者杰瑞米.霍普和罗宾·
弗莱泽组建了“超越预算圆桌会议”（BeyondBudgetingRoundTable）来研究以怎样的系统来替代传统预算管理,并通过对放弃传统预算管理的企业进行实地研究及访谈，根据企业实践总结出一套不依靠预算管理而对企业进行管理控制的“超越预算”原则和方法。
（11）Kaplan、Norton（2001）在保留原有预算方法的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标连接起来，使预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。
（12）R.阿兰·
维伯（R.AlanWebb）（2002）考虑了预算编制环境中对产生预算松弛现象的两个因素：
声誉和预算差异调查。
通过实证研究，结果表明不论是为了保持良好的声誉或是因为企业制度中规定了要调查预算差异产生的原因，两者都将导致较低水平的预算松弛现象的产生。
1.3.3综述小结
前人的经验和成果比较全面的研究了预算管理，对全面预算管理起到了加快发展和不断完善地作用。
但这些研究大多数是对预算管理中某一方面或个别问题的研究和探索，缺乏系统、全面的研究。
有鉴于此，本文对全面预算管理方法及体系，全面预算的编制，全面预算管理的执行与控制，全面预算考评体系等各方面进行研究。
1.4本文研究的内容
本文通过对汉江机床有限公司实施全面预算管理的现状进行深入剖析，探讨汉江机床有限公司实施全面预算管理过程中存在的问题，并对该公司全面预算管理存在的问题提出优化改进方案。
本文共分为五大部分：
第一部分引言，主要介绍论文研究的背景、研究的意义、国内外研究综述；
第二部分全面预算管理概述，主要陈述了全面预算管理理论的涵义，以及全面预算管理的特征；
第三部分全面预算的编制及实施，这一部分主要论述了全面预算的编制方法、全面预算的实施原则；
第四部分汉江机床有限公司全面预算管理；
第五部分研究结论及展望，主要综述本文的研究结论和研究的局限性及展望。
2全面预算管理概述
2.1全面预算管理的涵义
预算管理在不同的领域中应用，其本质和内涵就有所不同。
我们日常所接触的预算管理，它属于财政领域的范畴，是指事业单位的收支计划或某项活动、某项工程的资金需求计划和管理。
本文所研究的全面预算管理是界定于企业应用的预算管理。
要准确把握好全面预算管理的涵义，应从内涵和外延两个方面进行界定。
2.1.1全面预算管理内涵的界定
为更好的把握全面预算管理的内涵，我们应对全面预算管理的几个相关概念进行说明，如：
计划、预测、预算和预算管理等。
从国外来看，预算与计划是Budget和Plan，两者存在一定的差别，但我们若站在对计划广泛理解的高度，预算应该属于计划的范畴。
我国著名会计学家余绪缨教授也认为，预算是以货币的形式来展示未来某一特定期间的企业财务及其他资源的取得及运用的详细计划。
但是，预算与传统计划之间还是存在明显差异。
西方学者曾对传统计划与现代预算之间的差异进行过详细比较，见表2-1。
表2-1传统计划管理与现代预算管理的主要差异
比较项目
传统计划
现代预算
形式
复杂而广泛
简明扼要
内容
数量化的资料
评价、估计、假设、判断
组成
大量的预测
少量预测，以提出优劣方案的方式进行预言
时间选择
时间跨度长
时间跨度短，经常审查滚动式周期，采用时间上的滚动预算
主要动力
来自计划员
来自公司最高管理当局，如总裁
机构
计划员收集、加工资料并
把计划印发给各管理部门
目的是使各级管理部门参与，而不为计划而计划
从表2-1可知，现代预算管理不仅所包括的内容更加全面，权力层次也更高。
现代预算是在传统计划基础上的改进和发展。
在明确计划与预算的关系之后，还应分清预测和预算这两个易混淆的概念。
预测是指对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性所进行的主观判断。
预算是根据预测的结果提出的对策性方案。
预测结果越准确，预算过程就越简单，准确性就越高；
预测结果越不准确，预算过程就越复杂，准确性就越低。
对于企业而言，由于所处环境的多变性和经济事件的不确定性，预测是必不可少的，在某种程度上，说明预算也是必不可少的。
综上所述，可以得出两点结论：
①在预算管理中，预测是前提，处于起点的位置，起着基础性作用，没有预测就谈不上预算。
②在社会经济生活中，外部变量因素及不确定性因素是客观存在的，因而，不论对何种类型的企业，预测以及由此而产生的预算和预算管理都是必不可少的。
预算定义明确之后，如何界定“全面预算”。
在理论著作中，有一种观点认为，把企业全部经济活动过程的正式计划用数量和表格形式反映出来，就叫做“全面预算”。
也就是说，全面预算是企业总体规划的数量说明。
还有一种观点认为，企业的全面预算称为利润计划，是企业对未来一定时期内经济活动的各个方面、各个阶段预算的综合。
上述学术观点，都存在一定的偏面性，没能完全概括全面预算的真正内涵。
全面预算不是全面预测，应是在预测的基础之上提出相应的对策方案。
同时，“全面”也存在两方面的含义：
①预算管理贯穿公司业务活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；
②预算管理需公司上下所有员工的共同参与，而不仅仅是财务人员的事情。
综上所述，我们认为，全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实公司战略而采取的措施。
那么，全面预算管理就是围绕预算而展开的一系列管理活动，包括预算的编制、预算的执行、预算的分析、预算调控和预算考评等多个方面。
2.1.2全面预算管理外延的界定
对全面预算管理的外延进行界定，我们应明确它运行的全过程。
首先，确定目标并用其指导和约束预算编制。
因为预算目标确定了企业预算期内的发展方向，规划着企业各项经济资源配置规划的整体结构，为各责任预算单位的行为规划确定必须遵循的标准。
其次，全面预算编制必须以预算目标为依据，预算目标通过预算编制得以具体化。
全面预算的编制和落实的过程，就是将预算目标按照预算的组织结构，逐层分解为各责任单位的责任目标，并通过责任预算的编制而加以体现的过程。
再次，全面预算控制过程的着眼点在于预算对战略的贯彻。
通过预算目标的落实过程来实现公司战略。
最后，全面预算的考评也以预算目标完成情况为基准。
预算执行情况的判断标准就是预算目标的完成情况。
全面预算管理为了落实企业目标，在战略、战术和作业三个层次上采取行动措施，并分别加以适当的计划、组织、协调和控制。
将企业最高目标分解到上述三个层面后，就可以对实现目标所采取的措施及相关资源的投入和产出加以定量化的说明（就是预算）。
这样，三个层次上的预算就构成了企业的全面预算体系。
全面预算管理还是为实现企业非财务目标所采取措施的一种管理。
传统的预算只追求财务意义上的价值最大化。
但是，企业目标正慢慢向追求利益相关者均衡价值最大化转移。
预算和企业目标之间内在的联系，也必然要求预算目标与企业行为趋势保持一致。
此外，全面预算管理还是对企业五大管理职能（即计划、组织、指挥、协调和控制）的整合。
传统的预算管理，基本上仅仅涉及生产和财务管理，但是考虑到全面预算管理的本质，企业通过预算对运营所需资源的规划和控制，就要加入人力资源的因素。
同时，为了落实企业最高目标，全面预算管理还要求具体行为规划要与企业战略相协调。
这样，公司的五大管理职能就以全面预算管理为核心，形成一个资源的投入和产出规划相结合的整体。
2.2全面预算管理的特征
（1）全面预算管理的对象是企业全部的经营活动的资源配置
首先，全面预算（ComprehensiveBudget）反映的是企业未来某一特定期间的全部生产经营活动的资源计划。
他以企业的战略为指导，为实现企业经营目标的进行资源配置的计划过程，并对企业经营活动所消耗的资源状况进行计量、控制、报告和考核。
而全面预算管理的核心在于“全面”二字，具有全员、全过程、全环节、全要素管理的特点。
全员，是指预算管理过程的全员参与。
有两层含义，一是指企业资源在各部门之间的一个协调和科学配置的过程是全员参与的。
通过各个部门对预算制定过程的参与，把各部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，达到资源的有效配置和利用。
全员的另一层意思是指预算的执行依靠全员。
“预算目标”层层分解，使人人肩上有指标，每个参与者都要学会算账，建立“先算后干”的成本效益意识。
全过程，指预算管理的过程的总体性，不仅包括财务预算，也包括日常经营活动业务预算及资本预算和维持业务预算的各种保障预算等，其预算的内容涵盖企业生产经营的全过程。
全环节，指包括预算管理的整个环节，全面预算管理不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制与下达上，更重要的是要通过预算的执行和监控、分析和调整、考核与评价、激励等手段，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
这就要求企业必须建立有效的管理控制系统，反映并纠正预算执行过程中的偏差，通过预算的考核与评价制度，有效地激励预算责任主体达到预算目标。
全要素，全面预算管理的内容的涵盖企业经营的所有要素，包括人、财、物、技术、信息等。
预算内容涉及财务与非财务、货币与非货币的各个方面。
（2）全面预算管理的实质对资源配置的内部控制机制
现代企业控制应是一个多层次、多方位的控制系统，它包含股东大会、董事会、经理层对企业经营活动所实施的内部控制系统，也包括财务总监、经理市场、注册会计师所实施的外部控制系统。
而全面预算管理所实施的控制所指的是内部控制系统。
对企业的一系列活动所耗资源进行合理地规划、预计、测算和描述，并对其执行过程与结果进行控制、调整、分析报告和考评的管理。
（3）全面预算管理是动态控制和静态控制相结合
动态控制主要体现在通过预算使企业的战略和目标得以细化，通过预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评、激励等一系列管理活动过程对企业实施动态控制；
静态控制主要体现在对预算执行的结果进行考核和分析，总结超额完成计划的经验和未完成计划的教训，指导以后更好地进行全面预算管理。
（4）全面预算管理的目的是要落实企业的战略，实现企业的目标，合理的配置企业的资源。
因此，如何实现与战略的连接是需要认真研究的课题。
（5）全面预算管理具有整合其他管理职能的作用，但并不能替代其他管理工作。
3全面预算的编制及实施
3.1全面预算的编制
3.1.1全面预算的编制程序
全面预算编制质量的好坏直接影响预算的执行结果，也影响对预算执行者的业绩考评。
全面预算编制流程大致上可以分为以下三种基本类型：
（1）自上而下式
自上而下式与集权制的管理思想与风格一脉相承，比较适用于集权制企业。
特点是：
总部将下属各子公司或分部视为预算管理的被动主体，预算目标完全来自于上层管理者，下层只是被动的执行单位，没有独立的决策权。
（2）自下而上式
自下而上式强调预算来自下属预算主体的预测，来自于下级，总部只设定目标，只监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。
其最大优点是能发挥二级单位的积极性，强化其参与意识，并具有管理的认同感；
但其缺点在于难以避免下级预算单位在预算编制上的“宽打窄用”。
这种方式更多地适用于分权制公司。
（3）上下结合式
上下结合式取上述两式之长，在预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。
预算在编制过程中经过几下几上、讨价还价，从而使得预算为各方所接受。
任何可行的预算方案都离不开这一过程。
没有这一过程，预算可能是一种由上而下的“武断”，也可能是自下而上的“欺瞒”。
3.1.2全面预算的编制方法
全面预算编制的方法主要有：
固定预算、定期预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算以及概率预算。
（1）固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。
（2）定期预算是指在编制预算时，以不变的会计期间作为预算期间的一种编制预算的方法。
（3）弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。
（4）滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。
（5）增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过有关费用项目而编制预算的方法。
（6）零基预算全称为“以零为基础的编制计划和预算的方法”，它是对预算收支以零为基点，对预算期
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