任务管理设计方案策划方案.docx

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任务管理设计方案策划方案

任务管理需求设计方案

需求情况

基于提高管理效率、激励员工进取的考虑，为明确目标、识别关键成功因素、分析关键性能指标，对如何将“精细化管理”及量化绩效考核理念融入到企业的信息化管理中做初步尝试。

从另一方面说，就是如何量化企业运营中的各种工作管理，如何抽取信息需求，实现企业的工作量及绩效考核，这就是们提出征求工作任务管理的需求分析的根本所在。

ERP系统强调的是流程，流程是支起业务的骨架,而工作任务则是企业管理的驱动来源，任务将整个企业的活动贯穿串连起来，是企业的脉络。

一、工作任务管理的现状

集团下达任务指标，或公司制定的计划，基本是通过分解成一次又一次的文件和例会来完成工作指导的，从这些会议中，产生了进一步要求我们具体经营生产的目标，而各种业务相应围绕这些目标运转进行。

作为管理者，我们需要对这些业务的管理工作进展如何应有及时而全面的了解，对这些工作的管理是否有效，管理是否到位，将是决定企业经营能否达到目标的关键所在。

从中可以看出，所有工作任务大都以文档报告为主要记录载体，这是一个还需要大量脑力分析加工的信息过程，这些文件所描述的结果没有一个可统计与量化的规则标准,也没有量化为绩效考核，诸如我们使用的如下的各种工具描述的工作任务，无不体现出此种缺陷：

备忘录、记事本、Office（Word、Excel、Visio）、MicrosoftProject、MindManager等等，它们都不具有工作量、绩效、编码化管理的功能，也没能对后续的处理分析没有提供进一步的处理方法,使管理效果大打折扣。

举个例子，“质量第一”的口号在许多制造企业非常响亮，质量管理方法不可谓不多，方案不可谓不完善，但最终管理效果上不去，就是缺少了责、权、利相结合、激励机制与约束机制相结合的企业管理方法。

还有如工作总结，需三番五次催促，所以觉得特别需结合绩效考核，不然工作任务管理最终也会变成这个样子。

结合任务管理这个软件，部分员工可以通过工作评审取代工作总结（至于管理层，是不是取消，可看任务评审总结如何，如做得好，也相当于将工作总结分散到任务中总结了，这可能是对那些写总结头痛的人的好办法），但作为现代企业的管理层（经理或主管），写总结工作的思想不应是强逼性的，因此作为一个有进取心的员工，应该主动写工作总结，提高自己分析总结的能力，符合现代化管理的需要。

不管怎样，这个问题的解决是需要建立有效的管理制度，但为什么那么难以建立呢，一方面是因其定量定性考核的跨度、伸缩性非常大，没有什么标准可借鉴，另一方面，它实施的考核环境、准备条件不够充分，许多企业曾经风光一时，但最终成长不起来，就是在经营环境还好的时候，没能抓住有利时机。

当企业还处于良性发展时，就应及时制订激励机制与约束机制，以促使员工健康竞争与创新，使之能形成良性的企业竞争氛围。

二、工作任务管理的信息需求

1、提供高效的工作管理方法

MindManager是一个管理发散性思维的友好工具，它可以加强分析能力，但它远不是企业需要的工作管理的工具，说到底它的结果只是作为一种具有某种特点的文档而已，与实现任务管理编码化的作用远没有可比性；用Project管理项目，学习成本较大，版权费用多，而且并不适合后续处理。

作为本需求的一个原因，就是要求提供一个工作任务分类清晰，目标明确，能把握主次重点，分清轻重缓急，兼顾企业管理的精与细，量化任务管理因素，提供管理互动，及时监控工作的落实执行情况。

2、提供工作分析的依据

工作分析是企业人力资源管理的基础性工作。

企业高层对工作分析的重视程度体现出企业对管理改善的认识与决心，在实践中能够有效利用工作分析进行系统化管理的企业简直凤毛麟角。

为什么觉得管理效果没有什么谱，无从入手，就是因为我们缺乏对工作管理分析的手段，通过建立任务管理，为人力资源管理提供了可分析量化的对象。

3、结合绩效考核评审,推进激励策略的完善

企业的另一端，部门经理们每日被部门管理事务搞得焦头烂额。

多重汇报多头指挥，计划执行不下去；每天忙忙碌碌，但重要工作却往往没人去做；忙的忙死，闲的闲死，员工抱怨不公平；绩效考核流于形式……

从企业的现状来看，企业需要一个明确有效的任务管理工具，以考核管理员工的工作量、工作成绩，维护工作积极性，但无论有多么完善的工具、方案手段，如果不辅以竞争机制和激励机制为补充，到头来还是会流于形式，员工积极性也得不到有效发挥；反过来说，即使激励机制已订立，但激励方案不科学合理，也会挫伤员工积极性，两者的损伤力也没什么区别，它们始终不能成为企业精神文化的一部分，而随着人事的变动，时过境迁，象烟花一样烟消云散。

作为本需求的一个原因，就是通过工作任务管理，建立员工工作考核档案，达到事事有记录，件件项项有结果，凭实绩记分。

在建立员工工作考核档案的同时，能提供一种绩效考核评审的参考依据，推进激励策略的完善。

4、融入精细化管理理念，提升企业管理文化

依据精细化管理理念，本需求将具有对企业管理建立目标细分、任务细分、流程细分的管理功能，它将逐步向精确计划、精确考核发展。

这个任务管理就象个光荣榜一样，记录各个员工的成绩，可以通过它排出员工在各阶段的各种排名，充分调动员工的积极性，只有大家协作抓细抓实，做到“精”，才能真正做好每一个工作。

在这里，将体现员工的自我价值，得到评价与激励。

5、提供工作交流总结平台

量化工作考核使得各业务经理要主动对下属员工工作加以了解，同时提高了对下属工作的绩效标准和要求，加强了上下级之间的沟通；对于员工而言，量化考核使得他们更加明确自己的职责和目标，提高分析能力，理解上级的要求，及时调整自己的行为以适应组织目标的需要。

另外，也可建立便于各方面交流的问题、分享员工项目流程、最佳实务经验。

它既是一个工作任务的管理，将必也是工作总结的来源根据。

周或月的工作例会，可以就是每一阶段时间内（如周、月）任务的评审，把例会与工作任务管理信息化切实结合起来，提高会议效率。

综上所述，工作任务管理是企业管理量化的一种手段，是推进任务管理信息化数字化的尝试，是构造新型的任务管理方法，开拓新的激励策略依据，为企业管理文化添砖加瓦。

任务基础信息

一、任务基本信息

属性为红色的,另有说明注释

编号

属性名

长度类型

值说明

其它说明

1

任务编码

9位字符：

形式：

YYMMDDXXX

YY：

年份后2位

MM：

月份；DD：

日

XXX：

顺序号

系统自动编码，用于电脑检索，每一个任务都有唯一编码区别。

2

任务标题

50字符

相当于25个汉字

不宜过长

3

任务描述

没有限制

4

要求开始日期

5

要求完成日期

6

任务层级

数字

任务所在层

系统维护

7

实际完成日期

确认任务完成

8

任务周期

50字符

周、月、季、年

9

监控标志

勾选型

1=需跟踪监控，0=不需

10

绩效标志

勾选型

1=需做绩效评审，0=不需

取消此2字段，按默认规则处理是否需审、批评审

11

审批标志

勾选型

1=任务需审批、0=不需

12

会议标志

勾选型

1=需做会议总结、0=不需

13

任务提交

勾选型

确认任务有效.

14

优先级

1位数字

分级

可参与任务排序计算

15

紧急程度

50字符

分级

任务按期完成，可加分，相反则扣分

16

任务级别

50字符

分级，默认为最低级别

可作为任务加分

17

任务评价

50位字符

分级

基础任务分

18

完成比例

数值

计算而来

可作为任务分系数

19

重要程度

50字符

分级，默认为最低级别

可作为绩效分系数

20

难易程度

50字符

分级，默认为最低级别

可作为绩效分系数

21

满意度调查

勾选型

1=需做满意度调查、0=不需

可作为任务参考分

22

任务顺序

数字

当子任务间有顺序关系时

任务的执行顺序

23

任务关系

50字符

系统自动建立

任务间的父子关系

24

任务状态

50字符

任务提交、任务审批、

任务执行、任务暂停、

任务取消、任务完成、

任务评审、满意度调查

总结会议、结案

便于查找不同状态的任务，进行相应阶段的处理

25

任务工时（H）

数值

要求完成时间减要求开始时间，再减去节假日

系统自动计算

26

实际用时（H）

数值

实际完成时间减开始要求时间，再减去节假日

27

是否过期

勾选型

1=过期、0=不过期

28

任务分

数值

任务的总分数

29

绩效分

数值

任务的总绩效分数

30

满意度

数值

平均满意度分数

31

优先数

数值

任务排序用

32

任务创建人

50字符

任务发起人

33

创建日期

34

任务结案

勾选型

35

绩效方案

选择型

不同的绩效方案定义不同的比例系统

不同部门岗位的任务可使用不同的绩效方案

36

岗位性质

岗位隐含工作能力的评估

任务完成才得分

37

应用分类

计划任务、普通任务、计工作量、计任务分、计绩效分

38

来源分类

（问题编号）

50字符

如客户反馈、用户软件需求、工艺事故

任务需求事件来源起因，提供与其它事务来源的接口。

39

任务类型

50字符

客户关系、维护等

用于各部门统计的分类方法

说明：

A、任务完成比例：

每个作绩效评审的的任务都应至少有一个考核指标，任务完成比例可以手工输入或自动计算（当有具体任务考核指标时，任务完成比例由考核指标计算而得）

B、任务的执行顺序

当一个总任务的子任务没有先后执行关系时，可不填；当子任务间有严格的顺序关系时，需人为填写任务顺序号，可同时执行的子任务，其顺序号相同，顺序号由小到大，即任务号小的先执行。

主要是控制相关顺序任务的起始时间，如上个子任务延期，将自动调整下一顺序子任务的要求开始时间、要求完成时间，下一子任务将从新的日期开始，而不能计其超期。

任务是否按时完成，其结束时间是否超过任务要求完成时间。

C、任务周期

任务周期分为：

周、月、季、年任务。

任务所属哪种周期，是人为选择的；另外，比如月任务，至于具体属于哪个月，是以任务的要求开始日期所在的月份来决定。

这里所说的周、月、季、年是按自然周、月、季、年的定义来处理，即周按星期日至星期六，月按每月1号至31号，季以1-3月、4-6月、7-9月、10-12月，如没有人提出另外定义起始日，那系统将按自然周、月、季、年定义处理。

D、紧急程度

等级

名称

优先数

得分

说明,可用颜色表示

1

特急

50

5

红色；突发事件，关键事件

2

较急

30

4

橙色；必须按期完成事件

3

急

20

2

黄色；对其它事件有重要作用，是执行其它事件的前提

4

一般

6

1

独立事件，与其它事件没有太多关联系

为鼓励员工能按紧急程度来优先完成任务，可以考虑本项目做为绩效加分的一部分，在按期完成任务的情况下，可以根据不同的紧急程度级别给予加绩效分。

是否需这样，待定。

E、任务级别

等级

名称

优先数

得分

说明

1

企业

30

6

指企业间级别或企业事务层面上的任务

2

部门

10

4

指部门内合作或跨部门协作任务

3

岗位

5

2

指岗位职能内任务

4

普通

2

1

对不同的任务级别，如按期完成任务可考虑是否给予绩效加分。

是否需这样，待定。

任务级别与行政级别有一定关系，即职务为某级别的员工可建相当级别以下的任务，任务的重要程度与职务无关，但如参加评分则必须审批。

F、优先级

等