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B水Localwater
C二氧化碳 CO2
原料处理
储存进口的浓缩液
及二氧化碳
消毒
將水作消毒、过滤处理
糖浆处理
将浓缩液及处理过
的水依适当比例混合
保持瓶线
SupplyPreforms
將瓶胚送入烤箱
加热
吹瓶机
將瓶胚吹至使用
瓶型
贴标签
將标签贴于空瓶
外箱喷印机
成箱的成品由外箱喷印
机喷印制造日期
封盖机
充填后由封盖机封盖
填充机
將汽水充填入空瓶中
机器手臂
由输送带送至机器手臂
，自动叠在线板上
喷印机
成品经喷印机喷印制造日
期及時間
自动仓储
將叠好的每板成品送入
温瓶机
由输送带送至温瓶机之後
，成品经验瓶员检查液位
及封盖情形
就这样，美味的可乐便被生产出来了，不过，要知道可口可乐发展到今天这个地步可不是仅靠满足人们的味觉来完成的。
其中可口可乐公司的管理模式和营销策略对其本身的发展起到了至关重要的作用。
首先，成功的品牌战略在可口可乐公司的发展中，起到了至关重要的作用。
通过抓住人们的消费心理，对人们理念的成功控制是可口可乐在世界范围成功以及在中国成功的精髓。
可以说，可口可乐100多年的发展历史，就是其千方百计提升品牌价值的历史。
提升的手段五花八门，但成效显著。
评估品牌的作用，实际上是确认在企业无形资产收益中哪部分收益来自品牌效益。
可以说，如果一个品牌的作用为50％，这家企业无形资产收入中的50％就是品牌收入。
对某些行业来说，品牌经营起很大的作用，品牌往往是消费者选择某家公司产品的惟一原因。
1893年可口可乐公司成立艾瑟·
布瑞格斯·
康德勒为公司的拥有者他把可口可乐公司组成了一家乔治亚公司。
1893年，他为可口可乐注册了商标。
在康德勒的领导下，公司开始迅速成长。
为了刺激产品需求，他花大量资金做广告。
广告遍布于各海滨胜地，出现在日历上，自助餐盘，及其它促销品中，激起人们饮可乐的欲望。
康德勒的活动取得了收益，到1898年，可口可乐销售于全美以及夏威夷、加拿大和墨西哥。
6年后的1904年可口可乐公司更是拥有了102家瓶装厂，他们不仅满足于国内的销售市场，还把生意做到了欧洲。
1919一家亚特兰大的财团收购了可口可乐公司，同年任命罗伯特·
伍德夫为该公司的领导人。
就是这样的一个决定，走上了可口可乐迈向辉煌的第一步。
他采用了严格的质量管理标准，以保障不论在什么地方生产的可口可乐都能保持优良品质。
他还着手在世界各地广泛销售和广告宣传活动。
1941年，日本偷袭珍珠港，美国对日宣战，大批的参战美军被源源不断地派遣到硝烟弥漫的战场。
当时的可口可乐公司总裁伍德夫从中看到了公司发展的机会：
如果这些美军官兵能够在战场上喝到可口可乐，将是一个多么巨大的市场。
于是他果断地宣布，可口可乐公司将在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐，并展开了强有力的公关宣传，使美国陆军部深深相信，可口可乐是“提高士气”的佳品饮料。
美国最高当局向可口可乐公司提出了巨额定货，要求他们以优质高产的服务“支援”反法西斯战争。
此后，可口可乐的产量达到了世界饮料生产的最高纪录。
从太平洋东岸到易北河边，美国士兵们沿途一共喝掉了一百多亿瓶可口可乐。
这样，可口可乐就像蒲公英种子似地随军飞到了亚欧许多国家。
在美国军人的影响下，当地人也开始喝可口可乐。
到二战末，可口可乐的年销量已达50多亿瓶，仅在世界各地的可口可乐装瓶厂就增加到64家，为以后可口可乐成为世界著名饮料奠定了可靠的基础。
出乎意料，当美兵随着大战结束而返回家园时，留下来的可口可乐生产设备，先后成为当地首家生产可口可乐的工厂。
这无疑为可口可乐后来在世界各个国家之间的发展安插了一条捷径。
此后的时间可口可乐利用2战时在各个国家留下的工厂在其国内进行生产销售。
不仅如此，赞助体育活动也是可乐公司宣传其品牌的一个重要方面。
尽管眼下还有许多国内的企业认为赞助体育活动是一种慈善事业，但可口可乐公司却一直把它当作提升品牌的主要渠道之一。
从1928年起，可口可乐就已经成为奥运会的全球赞助商。
可口可乐从1928年就开始出现在运动场上最开始他们只是赞助美国队的饮料赞助商。
4年后运动会的记时器上就已经出现可口可乐的商标了。
随后的二三十年间可口可乐越来越多的参与到奥运会的赞助当中，不管是记时器，号码牌，甚至连直升机上都可以看到那个红色的可口可乐发展到1996年可口可乐已经对整个奥运会的圣火传递进行了全程的赞助。
奥组委也把可口可乐列入重要合作伙伴的名单当中，并与可口可乐公司将合作的协议延长到2008年。
受可口可乐青睐的还有另一项全球性体育活动--足球。
这些赞助有利于可口可乐公司提升企业形象、扩大品牌知名度；
有利于产品促销；
增强与消费者的亲和力与沟通；
促进企业文化（职工凝聚力与自豪感）发展；
为企业公关及招待客人提供机会。
总之，由于赞助体育赛事而得到了明显的好处，也使赞助企业得到了丰厚的回报。
因此可以说，赞助使体育与企业获得了双赢，赞助是合作双方各取所需、相得益彰之举。
值得注意的是可口可乐的经营理念，和经营模式。
实际上可口可乐每进入一个国家销售都对其产品进行过改良以符合当地人的口味。
我们将这种行为叫做本土化。
在本土化的过程中，全球各公司的行动也并非完全独立，各分公司之间也可实行资源共享。
可口可乐在美国、德国和日本设立了研究开发中心，进行新产品的研究开发。
由于可口可乐内部实现了充分的“资源共享”，世界各地开发成功的产品都可以互相引进，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享，这把国际品牌本土化反了过来，可口可乐公司把它叫做“本土品牌国际化”。
如在中国开发的“天与地”乌龙茶和茉莉花茶被引入新加坡，同时还开发了适合新加坡消费者口味的“天与地”金橘茶。
现在风行全国的“岚风”茶饮料是先在日本成功上市后继而推广到香港、上海、广州等国内市场的。
可口可乐公司“酷儿”果汁饮料1999年在日本研制成功，2001年跃升为可口可乐公司在日本的第三大主力饮料（仅次于可口可乐及芬达），2001年和2002年相继在韩国、新加坡、中国香港推出。
在韩国，“酷儿”在6个月内成为果汁饮料的领导品牌；
在新加坡，2个月内“酷儿”就成为果汁饮料的NO.1。
“酷儿”于2001年底先后在西安、郑州、杭州试营销，受到当地青少年的钟爱，３个月即完成了预定的全年销售数量。
2002年3月，可口可乐公司正式在中国市场推出“酷儿”果汁，并投入巨资举行了盛大的上市发布会，“酷儿”陆续在广州、上海、青岛等城市上市。
除了本土化之外全面，高效的宣传也是可口可乐成功的一个秘诀之一
可口可乐的前任老板伍德拉夫有一句名言：
"
可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。
如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢﹖"
1886年可口可乐营业额仅为50美元，广告费却为46美元；
1901年营业额12万美元，广告费为10万美元，如今可口可乐每年的广告费竟超过6亿美元。
如果算一笔帐，1886年可口可乐投入的广告费为92%，1901年为83.3%，可能只有这个92%和83.3%的惊人之举使可口可乐这样一种99.61%都是碳酸、糖浆和水的饮料，卖了个世界第一。
可口可乐除了在电视、广播和大报刊定期做广告外，还搞了许多赠品，如时钟、收音机、皮包、小刀、表带、纸牌、明信卡、唱片套等等，还有飞机场的行李推车、超级市场的购物手推车——所有这些赠品均印上了可口可乐的商标。
可口可乐的广告宣传可谓多种多样，技巧变化无穷。
其目的就在于树立商品和企业形象，提高知名度，经常保持与消费者的密切关系从而促进销售。
据中央电视台央视调查咨询中心发布的一项全国城市消费者调查报告中显示，可口可乐在同类产品中高居榜首，分别在市场占有率、最佳品牌认同及知名度等方面领先于同类产品，创下了连续6年不败的纪录。
由此可见，广告，无疑是使一个产品成功并扩大市场占有率的法宝，一个99.61%都是碳酸、糖浆和水的产品，居然能远销全世界，桃李满天下，靠的就是大规模广告宣传。
以上就是它品牌战略的一个重要方面——广告策略。
品牌战略的另外一个方面就是其高瞻远瞩的价格策略。
可口可乐在华奋斗十多年才赢利，我相信一定有人不相信这则报道，但这是事实。
为什么可口可乐在华十多年一直在亏损经营？
可口可乐公司在1979年进入中国市场，当时中国还处于计划经济阶段，人们的生活水平和工资收入都处在一个很低的水平，可乐对大多数人来说都是奢侈品可口可乐公司选择个时候进入中国市场，不可以不说是用心良苦。
他们看到的不是当时中国微不足道市场，他们在等着人民生活水平显著提高，因此，在可口可乐进入中国市场到今天，它的价格一直保持基本不变，现在，人们已经买得起可口可乐。
在人们的心里，可口可乐已经从买得到、买得起、乐得买转变为无处不在、心中首选、物有所值。
像这样感人的“消费者忠诚”，难道不是可口可乐无比的财富吗？
可口可乐的成功，对市场的启示作用是巨大的。
它告诉广大的企业家，品牌对一个企业来说，是非常重要的资产。
同时，对品牌的投资是长期的，不能仅贪图眼前的利益，要有足够的耐心和长远眼光。
同时品牌的经营渠道也是多方面的，而广告投入不能代替品牌操作，广告花费大并不一定就能给品牌增值。
另外可口可乐公司对内部所实行的精细准确的管理也是成功的一个很重要因素。
用一个生活中的实际例子来说明：
精细化的销售管理是在做团体操，能够千人一个口令就一个动作，做到每一个步骤都完美无缺、整齐划一。
团体操各队的表演不是同时进行的，不是同步竞争，各团体操队实际是在和自己竞争，靠自己的表现来征服裁判，而不是击倒竞争对手。
粗放的销售管理是在打篮球，虽然也有分工，但是要根据场上的形势及时变化进攻和防守，强调协防部位，谁有机会都能出手。
做到精细化的销售管理，要求：
（1）细节经验的积累与固化。
大家都必须按照同一个标准流程做事，标准是千锤百炼的，集中了整个公司全体业务员多年来的细节经验和智慧。
同时，要在公司内培养分享经验的文化，及时总结，固化到流程制度中去。
可口可乐公司的某个业务员如果发现了一条新的拜访线路，或者一个新的客户群，或者一个对付竞争对手的新方法，都要及时反馈。
只有大量细节经验的积累造就的标准流程，才能保证效率的最大化。
（2）注意控制整体过程。
可口可乐的销售拜访管理首先是规划区域和线路。
在地图上，根据划定的区域线路进行编号，线路规划不仅要考虑客户的数量、分布、优先级，还要遵守“交通规则”：
小转弯向右、大转弯向左。
然后是细致入微的管理，防止可能出现的问题，如：
漏访、报假单、
大单转小单。
（3）销售拜访管理的重点在于过程监控，通过的业务表单、电话稽查、抽查回访，严密监控业务员的工作过程。
（4）对个体强势激励。
尤其是对快速消费品行业，销售模式是以效率为导向。
要求销售的覆盖面一定要广，拜访的客户群数量要大或者次数要多，这样才能产生良好的销售绩效。
要激励业务员充满激情地去做标准动作，就要强有力的手段。
低底薪，高提成。
这样可以鼓励销售代表每天积极地去努力。
强调末位淘汰。
这个月业绩不好，就要警告了，如果下个月还是业绩不好，那就必须辞退。
强调内部竞赛。
不仅销售队伍内部组与组之间竞赛，而且每个人与自己、这个月与上个月、今年与往年同期也在展开竞赛。
定期对销售队伍进行评价，评出月度销售冠军、季度销售冠军、半年销售冠军和全年销售冠军等，并给予不同的奖励。
（5）营造积极氛围。
通过各种各样的活动，如早晚例会、周会、谈话等，营造一种积极向上的氛围，确保整个队伍处在亢奋状态。
销售经理要随时了解业务员的心理状况，提供必要的支持，帮业务员调节情绪、克服挫折感、建立信心。
对于少数总是散布负面言论的人，要及时处理，避免“瘟疫”蔓延。
这对一个企业的发展非常重要，只有在良好的氛围中工作，才能够激发人们的工作热情，积极开拓创新，为企业提供了活力。
精细化的销售管理的好处，首先是效率的提高。
其实，与经销商的业务员相比，可口可乐公司业务员受的压力只是是小巫见大巫。
有的可乐经销商的业务员一天要骑着自行车跑60-70个摊点，例如在一个大学内会有十几个卖可乐的点，平均走访每个摊点约6分钟左右（含在两点之间路上的时间）。
业务员的骑车线路都是事先设计好的，避免在一个周期内两次经过同一条路，并使用最短路线。
在每个点说什么话、做什么事都只能是标准化的，否则就容易耽误时间，完不成任务。
只有在每个点说同样的话，不用动太多脑子，一天下来身心才吃得消。
其次，是质量的保证。
可口可乐公司的业务员只有严格按照事先计划的业务拜访地略图进行，才能保证不漏访。
与此类似，肯特鸡的鸡翅每个都是相同的克数，使用相同的油，在相同的温度下烤相同的时间，连厨师的每一个动作都有规定。
这就是洋快餐保证质量的制胜法宝。
再次，就是人力成本的节省。
由于每一个业务动作都有标准，业务员照做就行了，因此可口可乐公司对销售员的素质要求就相应降低了。
同样道理，只要嗓音没问题，会照着计算机屏幕念字，初中毕业或职业学校的小女生就可以做Dell公司的电话销售员了，每个月1000元基本工资就够了。
可口可乐公司之所以敢于对没有在上班时间设置手机定位信号的员工按每天500元扣除当月的奖金，公司对业务的牢固控制是必要的基础条件。
精细化的销售管理背后的经营哲学是内省：
只要把自己的事做好了，就能成功；
而粗放的销售管理背后的经营哲学是外视：
先看看别人的动作再应对。
从这个角度看，精细化的销售管理更适合于具备一定规模和历史的非新兴（传统）行业里的企业（尤其是市场领导者）。
引用一句西方的格言：
“Thedevilisinthedetail”（魔鬼在细节中），销售管理的精细化也要趋利避害，因势而为。
可口可乐对华市场多年的等待，对产品本土化以满足本地市场等事例，无不证明了其独到的市场预测对其成功不可忽略的的作用。
抢战新兴市场也是可口可乐的品牌发展战略之一。
2000年6月22日，一辆载有几百箱可口可乐的卡车经中国丹东市驶入了朝鲜。
据悉，这是当年6月19日美国政府正式公布解除部分对朝鲜实施了长达50年的经济制裁后的第一批正式运往朝鲜的可口可乐，而可口可乐公司更成为美国第一家叩开朝鲜市场大门的公司。
在可口可乐的视线中，整个中国市场是分割成许多块的，其中农村市场是重要的一部分，也是目前其全力去做的一部分，可口可乐公司认为饮料消费品有一个很典型的投资效率问题，即投到沿海城市的资金比投到农村更有用，因为沿海的城市消费者有购买能力，但竞争对手也多，消费者对促销行为容易不买账，反而在欠发达地区由于竞争对手少，一些推销手段在农村或二线城市更有效率，因为这里的消费者还没有对促销措施产生“免疫力”。
完美的产品策略也是可口可乐成功的一个重要方面。
可口可乐认为，业绩增长的最佳机会在健康、健身、水和饮料，以及提神饮料领域，即茶、水、咖啡、橙汁和能量补充饮料等。
但是他曾经走过一小段弯路——曾经投资电影业,种植业,养殖业,等等,但都以失败告终。
因此,可口可乐专心于"
卖饮料"
这样经营种类的单一性,使它们可以把主业做得精益求精。
但是他并不仅仅死守单一产品，而是把这个主力军给做活了：
在中国发展２０年来，可口可乐正在向一个多品牌、全面的饮料公司的方向发展，并且其多品牌战略已经初见成效。
可口可乐从推出单一品牌“可口可乐”到拥有包括“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”等国际品牌和“天与地”、“醒目”、“津美乐”等中国本土品牌在内的品牌群，其发展是非常迅猛的，事实证明也是成功的。
据最近由国家统计局和中华全国商业信息中心对全国各地30个省市的1100家大型零售企业调查结果显示，可口可乐全年销售额在碳酸饮料行业排名第一，雪碧、醒目、芬达分别排名第二、第四、第五。
可口可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软饮料，占有率达35%。
简单实用的拆分销售战略：
“产品销售出去有钱赚才是硬道理”。
目前可口可乐公司已在中国建立了２３个装瓶厂、２７个生产点，还在上海建立了一个浓缩液生产厂，除少量香精需从国外进口外，９８％的产品原料和包装原材料已经实现了本土化。
这种生产加工的本地化无疑大大减少了产品的成本。
此外它的销售方式很灵活，有合作的、有合资的、有只负责配送的……有的山区里用骆驼运可口可乐的货。
另外，可口可乐公司在100多年的商业运作中积累和沉淀下来的中提炼出30条重要的成功经验：
销售优质产品，相信自己的产品，创造神秘的气氛，保证在产品到消费者手中之前所有的中间商都能挣大钱，确保你的产品随处可得，宣传一种形象而非产品，欢迎劲敌的竞争，聪明地利用名人效应——但需谨慎，引起人类的普遍欲望，培养文化敏感性，别触犯法律，耐心而执着，坚持长远利益，随机应变，不要使用防御性反面广告，注意盈亏平衡点，让你的雇员对公司有畏惧感，从内部提高员工素质，明智地利用现金，形成合资企业，全球性战略、地区性战术，追求月晕效应等等。
这些经验乍看起来非常简单，但却是管理与营销的真谛。
该书作者所推崇和总结的30条可口可乐经营管理法则是该公司在100多年的商业运作中积累和沉淀下来的经验。
正是靠着这样的经验与完美的产品才使可口可乐从最开始一个默默无闻的混合饮料一跃而成世界上最知名的饮料生产与销售公司。
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