改高级项目管理师复习题Word文档下载推荐.docx
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18、差额投资回收期Pa=（I2-I1）/（C1-C2）=（I1-I2）/C2-C1）与差额投资收效率互为倒数Ra=（C1-C2）/（I2-I1）=C2-C1）/（I1-I2）
计算得到的Pa可与基准投资回收期Pc比较，当Pa＜Pc时，说明投资的增加部分经济效益好，应当选择投资大的方案；
当Pa＞Pc时，说明增加的投资不经济，应当选择投资小的方案。
P345
19、一般认为差额投资收益率大于基准收益率时，投资大的方案比较好。
20、多项目群可行性研究与管理包括：
了解组织的目标和资源；
了解项目群之间的联系和接口；
组建可行性研究团队；
制定可行性研究计划和进度安排；
进行有效的沟通；
对可行性研究进行有效的控制。
P348
21、项目群的优先评价与选择技术是根据项目群的技术经济特点和决策需要，将有待决策的问题构成数学模型，利用计算机进行方案组合和优化选择并给出推荐方案。
22、项目群的评价与选择采用项目群优化选择技术，以将有限的资源配置到经济效果最好的项目上，使所选项目最大限度地提高资源的利用效率。
23、通常采用的数学模型有线性规划、整数规划和动态规划。
P350
24、系统工程方法的原则：
整体性、有序相关、目标优化、动态性、分解综合、系统创造思维――原则P352
25、霍尔的“三维结构体系”，三维结构由时间维、逻辑维、知识维组成的立体空间结构。
逻辑维亦称思考过程。
P353
26、硬系统方法的三维结构方法的核心内容是模型化和最优化。
P354
切克兰德的软系统方法论的核心是进行“比较”，是一个学习过程。
27、系统工程模型：
线性规划、多目标规划、决策模型、综合评价模型。
在项目选择中经常使用的是层次分析法模型。
28、层次分析法（AHP）特点：
①分析思路清楚，可将系统分析人员的思维过程系统化、数学化和模型化；
②所需要的定量数据不多；
③适用于多准则、多项目的复杂问题的决策分析。
29、层次分析法（AHP）：
最顶层是决策层，中间层是准则层，最底层是方案层。
递阶层次结构的层次数不受限制，但所支配的元素不超过9个。
P355
30、一般C.R越小，判断矩阵的一致性愈好。
通常C.R＜0.1时，认为判断矩阵是满意的，当C.R＞0.1时，应对判断矩阵作修正。
P357
二、项目计划
31、项目的复杂程度决定了项目工作分解结构的层次，对于单一项目而言，WBS中的最高层即第一层，通常被认为是项目本身，多项目WBS中的最高层是总项目。
P359
32、多项目管理又分为大型项目管理和项目成组管理。
33、需要说明的是：
WBS中所有的分支并不是都必须分解到同一水平；
任何项目不是只有唯一正确的WBS；
对于最底层的工作块，要有全面、详细和明确的文字说明，较大的项目，常常把所有工作块文字说明汇集在一起，编成一个项目工作分解结构词典。
P360
34、工作分解词典：
工作细节、选期工作投入、工作产出、人员联系、持续时间、所需资源、紧前工作、紧后工作。
P361
35、如果项目被提前终止，范围审定过程应当对项目完成程序建立文档。
范围审定一般在每个项目生命周期阶段的结束进行，是项目收尾过程的一部分；
项目范围的审定应当由所有关键的项目利益相关者来执行。
36、项目审定的工作内容：
①审核项目范围界定工作的结果；
②对项目或者多项目各个阶段所完成的可交付成果进行检查；
③范围审定主要关心对工作结果的接受，质量控制主要关心工作结果的正确性。
需要审核项目启动、范围界定生成的文件包括：
项目说明书、项目范围说明书、项目工作分解结构、项目工作分解结构词典。
当审定项目范围界定工作时，可以运用项目范围审核表和项目工作分解结构审核表。
37、范围的审定结果是对项目范围界定工作结果的正式认可，或者对项目或项目阶段的可交付成果的正式验收。
P362
38、运用工作分解结构样板，需注意:
①要根据以前做过的项目，而不是根据看起来很完善的计划来制定和修改工作分解结构样板；
②在项目开始时而不是项目结束时使用样板；
③要不断更新工作分解结构样板。
39、多项目管理是一个项目经理同时管理协调多个项目的进展。
多项目之间的资源需求容易产生冲突，因此必须确定项目优先顺序。
P363
39、多项目平衡，首先应建立每个项目的优先顺序。
一旦资源保证被各部门接受并且完成以此为基础的阶段设计，那么这一水平将被认为是合同保证。
P364
40、项目资源计划的审定原则：
①数据的完整性和可靠性原则；
②编制方法的科学性原则；
③平衡与优化原则；
④结果完整性原则。
P365
41、项目估算和预算是费用控制的基准，它们的准确与否直接关系到费用管理的成败。
42、项目估算和预算的审定：
数据来源、方法、灵敏度、完整性。
43、项目估算和预算方法：
参数方程、经验曲线、费用性能的分析、重要参数的推导或技术模型的建立。
P366
44、成本效益分析的过程：
确定分析对象和分析目标；
成本和效益的识别；
成本和效益的计量；
综合评价。
45、成本和效益的识别方法有：
前后对比法和有无对比法。
46、成本和效益的的计量是成本效益分析的核心，对实物量（有形）可以通过价格转化为货币量；
对社会价值（无形），可采用愿意支付的方法加以恰当度量。
P367
47、评价模型包括：
评价指标体系（影响成本和效益的各种指标的逻辑层次结构）。
评价方法，（多属性的评价方法）。
48、多项目费用管理计划的制定原则：
①总费用不能超支；
②费用使用的平稳性；
③灵活性；
④科学的费用变更程序；
⑤成本效益原则。
49、质量方针是由项目组织最高管理者正式发布的该项目总的质量宗旨和质量方向。
是实施和改进项目质量管理体系的推动力。
质量方针提供了质量目标制定和评审的框架，是评价质量管理体系有效性的基础。
项目经理必须对质量方针的制定和实现负有责任。
P368
50、制定质量方针的要求：
①与项目的宗旨相适应；
②包括满足要求的承诺；
③包括持续改进的承诺；
④提供制定和评审质量目标的框架。
51、质量目标是指在质量方面所追求的目的。
质量目标在质量方针的框架内制定并展开。
质量目标是项目组织实现“满足顾客要求、增强顾客满意”的具体落实，也是评价质量管理体系有效性的重要指标。
52、质量管理体系的作用：
①帮助项目组织增强顾客满意（顾客满意程序可以作为衡量一个质量管理体系有效性的总指标）；
②说明顾客对项目组织的重要性；
③说明顾客对项目组织持续改进的影响。
P369
53、质量管理体系的策划范围覆盖了项目执行过程的策划范围和测量、分析和改进过程的策划范围。
54、质量管理体系中使用的文件类型：
质量手册；
质量计划；
规范；
程序、作业指导书和图样；
记录。
P370
55、质量改进是致力于增强满足质量要求的能力。
质量改进原则：
①通过改进过程来实现；
②是一种以追求更高过程有效性和效率为目标的持续活动；
③不断寻找改进机会；
④预防和纠正措施改进了过程，对质量改进至关重要。
56、质量改进的工具和技术：
P371
序号
应用
1
调查表
系统地收集数据，以获取对事实的明确认识，适用于非数字数据的工具和技术
分层法
将大量的在关某一特定主题的观点、意见或想法按组归类
3
水平对比法
把一个过程与那些公认的占领先地位的过程进行对比，经识别质量改的机会
4
头脑风暴法
识别可能的问题解决办法和潜在的质量改进机会
5
因果图
分析和表现因果关系；
通过识别症状、分析原因、寻找措施、促使问题的解决
6
流程图
描述现有的过程，设计新过程
7
树图
表示某一主题与其组成要素之间的关系，适用于数字数据的工具和技术
8
控制图
诊断：
评估过程的稳定性
控制：
决定某一过程何时需要调整及何时需要保持原有状态
确认：
确认某一过程的改进
9
直方图
显示数据的波动的形态；
直观地传达有关过程情况的信息；
决定在何处集中力量进行改进
10
排列图
按重要性顺序显示每一项目对总体效果的作用
排列改进的机会
11
散步图
发现和确认两组相关数据之间的关系
确认两组相关数据之间预期的关系
57、项目人力资源战略基本类型分为：
诱引式、投资式、参与式。
P372
投资式人力资源战略注重项目组织人员的开发和培训，注重培养良好的劳动关系。
参与式人力资源战略谋求项目组织人员有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权。
58、P373
人力资源战略与经营战略以及企业文化战略配合方式表
经营战略
企业文化战略
项目人力资源战略
成本领先
官僚式
诱引式
差别化
发展式
投资式
高品质
家庭式
参与式
59、人力资源管理制度的主要内容：
招聘制度、培训制度、考核制度、奖惩制度。
P373
60、奖惩制度包括：
奖励重点；
工资和福利政策；
奖励政策；
解聘政策等。
61、人力资源制度既要求与外部一致性，也要求内部的一致性。
62、项目组织结构设计的主要因素：
项目规模；
项目的紧迫性；
项目的重要性；
项目的复杂程序等。
63、对于多项目管理的企业，在采用矩阵型组织结构时，应注意：
①多头指挥的问题；
②项目间的平衡问题。
P374
64、建立项目管理信息系统的必要条件：
要有一定的科学管理基础；
要有创新精神和足够的信心；
创造使用计算机的条件。
P376
65、项目管理信息系统的设计开发工作包括：
系统分析；
系统设计；
系统实施三个方面。
P377
66、项目管理信息系统的维护：
紧急维护；
日常维护；
系统的改进。
无论对系统进行多么大的更改，设计文档必须进行相应的修订。
67、项目管理信息系统的二次开发应注意：
①开发人员应少而精；
②应特别重视开发组中项目管理人员和系统开发人员之间的紧密结合；
③应注意选拔合格的项目经理。
P378
68、项目执行最重要的依据是项目综合计划。
多项目综合计划的编制主要包括：
①利益相关者的综合分析；
②资源分配的合理化；
③系统的优先化（优先等级的确定要根据企业的战略安排来确定）；
④合理安排项目启动时间；
⑤组织结构的安排；
⑥项目管理信息系统的建立；
⑦多项目综合计划的综合平衡。
P379
69、时间（进度）计划的评估准则：
①根据总进度计划和阶段性进度计划，编制项目进度管理计划；
②按计划期内的时间分解进度目标，必要时按周或日细化目标；
③强化事前、事中、事后进度控制，拟定不同的管理方案；
④标明每个计划期内应完成的工作量；
⑤特殊情况下可缩短计划期，及时跟踪和反馈项目进展情况，在发生进度偏差时及时采取措施予以纠正；
⑥在项目的关键时间点或重大里程碑报告项目进度情况。
70、质量计划的评估准则：
①质量管理的标准化和国际化；
②建立质量标准数据库存；
③坚持以预防为主的原则；
④建立信息管理系统；
⑤研究质量波动情况；
⑥确定影响质量的主次原因。
71、费用计划执行的评估准则：
①根据费用管理计划编制出阶段费用使用计划；
②跟踪项目费用使用情况，及时反馈数据资料；
③应用挣值分析等方法确定费用偏差是否超出界限；
④应用价值工程的方法进行费用管理，鼓励节约；
⑤分析项目超支原因，根据情况及时修订费用管理计划。
72、项目计划执行的综合评估：
①根据项目内外部环境情况决定项目战略实施，对特殊情况决定继续或中止项目；
②监控和协调项目利益相关者，根据情况安排实施应对措施；
③重视项目管理信息系统，促进项目各方的信息沟通与共享；
④根据情况及时修订计划，保证项目目标的实现；
⑤按计划做好项目实施记录与进展报告，跟踪项目执行情况；
⑥协调项目执行各方工作，合理分配资源，做好控制和纠偏工作；
⑦按照计划变更控制程序及时、正确处理项目计划变更；
⑧及时处理突发事件，根据项目风险计划实施应对策略；
⑨定期组织项目执行人员会议，统一思想，细化下一步安排，掌握项目执行各方情况；
⑩定期组织项目利益相关者会议，综合平衡各方意见。
P380
73、项目风险管理计划审核是确定风险管理活动及其活动结果是不符合计划安排，以及这些安排是否有效贯彻并适合于风险管理目标的审查工作。
74、对风险管理计划审核的目的：
①使风险计划满足项目计划及项目目标的要求；
②审核可作为一种管理手段，及时发现风险管理计划中的问题，并能给予改进；
③作为一种自我改进的机制。
P381
75、在对项目风险管理计划审核时，不能忽视战略计划，其主要优点：
①组织提供一个明确的行动纲领；
②为组织内部各层次管理目标的融合提供了媒介；
③战略计划过程即是逻辑思考的过程，也是深入理解的过程。
76、成本评估的特点：
①以进度和技术评估的结果为基础；
②将进度和技术风险反映到成本风险之中；
③通过整合技术风险、进度风险以及成本估计不确定性对资源的影响，最终做出成本估算；
④记录风险评估的风险问题。
P382
77、进度评估的特点：
①估计最不利的进度底线；
②将技术和成本风险反映到进度风险之中；
③通过整合技术风险、成本风险以及进度中不确定性对因素的影响，对进度进行分析；
78、技术评估的特点：
①提供技术基础；
②识别并描述技术风险；
③分析风险并将其与其他内外部风险联系起来；
④对风险排序；
⑤进度及所用资源对技术的影响；
⑥记录风险评估的风险问题。
三、项目执行
79、多项目计划执行与监督的方法与工具：
分析项目利益相关者；
把握组织程序；
工作授权体系；
状态审查会议（是定期会议）；
项目管理软件。
80、工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保合格的人员在正确的时间以及合适的顺序进行工作。
P385
项目经理的授权程度
最低授权度
团队成员调查问题，汇报情况，
由项目经理决定做什么，怎么做
一般授权度
团队成员调查问题，提出方案
最后由项目经理审批决定
最高授权度
团队成员调查问题，提出并执行
自主决定是否向经理汇报
81、多项目之间的协调：
首先要确定各项目之间的联系和依赖性；
在此基础上，为重要的优先项目提供优先资源，保证其顺利实现。
P386
82、质量审核包括：
质量管理体系审核；
产品质量审核；
过程质量审核；
服务质量审核；
内部质量审核和外部质量审核。
83、质量管理体系审核的特点，就其审核的内容来说是其符合性、有效性、适合性；
就其审核的方式来说是其系统性和独立性。
84、质量管理体系审核可分为文件审核（符合性审核）和现场审核（有效性）。
P387
85、系统性的含义就是说审核工作要求正规化，有程序可遵循。
独立性的含义就是审核应由与被审核对象无直接责任关系的人员进行。
86、产品质量审核的结果可作为质量管理体系是否有效、过程是否处于受控状态的验证。
产品质量审核的依据是产品的标准或技术规范。
产品质量审核应由具有资格并经组织管理者授权的内部审核员进行。
87、产品质量审核的作业：
①提前发现产品缺陷；
②审核结果可作为项目质量管理体系是否有效运行和保持的一种验证；
③及时发现质量管理体系上存在的薄弱环节和有关人员在质量工作上的问题，以便采取纠正和改进措施；
④寻求适宜的质量成本；
⑤分析产品质量变化的原因。
88、过程质量审核：
如果审核对象是一具体的工序，可称为工序质量审核。
89、内部质量审核是项目组织的自我审核，也称为第一方审核。
第二方审核是指顾客对供方的审核，第三方审核是指具有第三方性质的认证机构对申请认证组织进行的审核，第二、第三方审核又称外部审核。
90、内部质量审核的目的是评价质量管理体系的符合性、有效性，依据是质量手册及其程序文件，采用现场评审方法，审核结果是使用质量管理体系得到改进。
91、质量管理计划的执行：
首先加强全体成员的质量意识；
其次实行质量目标管理，并将其自上而下，层层分解。
P388
92、提升项目团队能力的途径：
组织团队学习；
合理授权；
标竿超越。
P389
93、团队学习：
深度会谈；
讨论；
培训；
信息交流会议和特别会议制度。
94、深度会谈是一种带有反思性质的学习过程。
其基本要素：
邀请；
建设性聆听；
自我观察；
悬挂假设。
95、一个完整的培训程序包括：
需求分析；
确定差距；
课程开发；
课程设计；
课程实施；
培训评估。
96、标竿超越是一种衡量组织、产品与服务、过程的连续战略，对付最难应付的竞争对手和行业领导者。
P390
97、企业文化包括：
人造物；
价值观；
基本假设，其作用是导向作用和凝聚作用。
98、企业文化两大因素；
①第一要素是平等和民主，团队的目的是齐心协力提高效率，团队的实践可以改变人们之间的关系；
②第二要素是信息和知识。
99、合理的信息共享模式将会提高信息价值，降低信息传递成本。
P392
100、多项目信息共享的方法：
以书面形式共享；
通过项目会议共享。
101、要避免信息冲突，必须克服沟通障碍。
P393
102、多项目管理中的信息发布就是以有用的形式及时地向多个项目的利益相关者提供其所需要的信息P393。
103、国际招标可分为国际竞争性招标（ICB）和有限国际招标（LCB）
104、有限国际招标（LCB）适用于：
采购金额；
有能力提供所需货物的供货商承包商数量有限；
有其他特殊原因。
105、国际竞争性招标步骤：
刊登采购总公告；
资格预审；
招标文件；
刊登具体招标通告；
投标、开标、评授标；
签订合同。
P394
106、根据世界银行的规定，合同要授予最低评标价的投标商。
在评标报告与授权建议经世界银行批准后，可以发出中标通知书。
P395
107、合同签字和提交履约保证金之后，合同就正式生效。
然后进行合同实施阶段。
P396
四、项目控制
108、影响项目范围变更的因素：
项目要求发生变化；
企业战略调整；
技术革命；
资源冲突；
经营环境的变化。
P398
109、多项目范围管理计划的调整包括情况：
重新设计项目范围管理计划；
重新安排项目进度；
重新分配资源。
无论做哪种调整，都要记住“检查后再修改”的原则。
P399
110、范围审定是项目利益相关者正式接受项目范围的过程，一般在每个项目生命周期阶段的结束进行，是项目收尾的一部分。
由所有项目利益相关者来执行。
111、项目审定工作内容：
审核项目范围界定工作的结果；
对项目或各阶段所完成的可交付成果进行检查。
112、成功的多项目范围计划执行的协调需要做到：
优先化；
范围变更；
资源计划；
文档工作；
项目交错进行；
组织结构。
P400
113、项目变更控制系统是一套修改项目文件时应遵循的程序，其中包括书面文件、跟踪系统和变更审批制度。
无论是旧的还是新的系统，都要包括措施、信息和反馈三大要素。
变更控制委员会CCB。
114、项目范围的变更控制与项目整体及其他变更控制所使用的方法是具有通用性的，主要包括三部分：
信息反馈系统、监控系统、组织实施系统。
115、项目范围的变更控制的工具和技术有三种：
范围变更控制系统；
绩效测量；
补充计划编制。
P402
116、在各项目变更之间进行协调时，关键是要考虑项目之间的依赖关系。
117、对多项目变更评价可以利用绩效测量技术，包括绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析等P402。
118、进度变更控制系统包括：
健全的进度报告制度和进度监测系统；
科学的数据资料分析和进度变更系统；
高效的组织实施系统。
项目进度变更控制以项目进度计划、进展报告、变更请求、进度管理计划依据。
P404
119、通过进度偏差分析，识别出关键线路和有负时差的活动线路，以及那些偏离预定进度计划的线路。
P405
有效进度控制的关键是尽可能早地将主要精力放在有负时差或偏离进度的线路上。
尽早处理进度问题会减少对成本和范围的负面影响。
120、多项目进度冲突解决的常见方法：
建立企业范围内的冲突解决方针和程序；
建立项目冲突解决的方针和程序；
借助上级解决冲突；
冲突双方持解决问题的积极态度沟通协调。
P406
121、解决冲突的五种策略：
回避或撤出；
竞争或强制（实际是非赢即输）；
缓和或调停（求同存异）；
妥协；
正视（以诚待人、形成民主的氛围是这种方法的关键）。
122、项目变化一般受以下因素影响：
项目的生命期；
项目的组织；
项目经理的素质；
外部因素。
123、建立费用控制系统的一般程序：
做好费用管理的各项基础工作；
制定费用控制标准；
分解成本费用指标和监控费用差异；
费用变更控制。
P407
124、质量管理计划控制应考虑三个前提条件：
控制要围绕质量目标；
控制要按照质量管理计划进行；
控制要有组织机构。
检查和监督质量管理计划的作用在于：
及时了解质量管理计划完成情况；
监督质量管理计划的执行；
便于及时发现问题；
迅速采取措施解决。
125、项目质量趋势预测方法有：
定性分析法和定量分析法。
定性分析法又叫直观法，它的主要形式是调查会或座谈会。
P408
126、定量分析法：
凡利用已测得的数据来推测质量发展趋势的叫外推法，常用的有时间序列分析法。
凡利用事物内部因素发展的因果关系来预测质量发展的趋势叫因果法，常用的有回归分析法。
127、风险处
升级会员 