销售团队管理流程 销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配 销售人员的个人薪酬计划⑶.docx
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销售团队管理流程销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配销售人员的个人薪酬计划⑶
销售管理流程
专业销售管理流程对企业的促进
今天竞争日益激烈，作为企业主谁都明白销售不畅会给企业带来一系列的危机。
产品不好销，除了产品本身的问题以外，销售团队也十分重要。
在我曾经工作过的跨国公司，老版们把销售团队称为公司的“血液”，还把管理团队的销售经理叫做公司的“心脏”。
销售管理是重中之重，自然销售经理也十分重要。
但是通过企业咨询实践我发现一个普遍性的问题，某些公司虽然重视销售管理，但是许多销售经理缺乏经验，销售管理并不专业，因此没有专业的管理方法和流程，造成很多问题，影响了产品销售，对企业的持续发展非常不利。
没有专业的管理流程造成的部分问题
由于没有专业化的管理流程，可以造成各种各样的问题，而且有些问题如果不能及时解决，还会随着发展，变得越来越难以解决，形成销售管理的恶性循环。
一些问题在相当多的公司内部，很有典型性：
1．有计划没结果
月初，经理让每个销售员做销售计划，但是到了月底，计划却总是不能完成。
每个人都会讲出自己的理由，情况十分复杂，经理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人没有完成计划，就笼统地要求大家，吸取教训，再做新计划。
于是，还是没有完成。
这和没有相关的销售计划和评估流程有关。
2．好经验难于推广
许多公司有许多精英和骨干，他们有很多成功经验，可是大部分人员往往经验平平，由于成功的经验，难于分享，整体业绩不能普遍提高。
人员的发展受到了限制。
这和没有合理的学习和经验分享流程有关。
3.CRM的应用成为发展的桎梏
有的公司为了避免由于人员流动造成的业务流失，花费巨资购买了客户关系管理软件，下死命令要求销售人员填写信息。
可是一段时间下来，不但没有任何进展，而且减低了工作效率，搞得怨声载道。
软件不但没有帮上忙，而且制约了销售团队的发展，这和没有配套的重点客户管理流程有关。
以上的部分问题是病症，病因出在销售管理流程不健全或不专业上。
最终会造成人均效率和生产力降低，业绩下降，危及企业生存。
如果制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程，不但可以使没有经验的销售经理，快速成长，提高管理效率，而且销售管理的其他主要的管理也都可以得到解决，提高企业的业绩。
销售管理流程是什么？
为了把问题搞清楚，我们先谈谈什么是销售管理流程？
对大多数销售经理而言，回答这个问题并不简单，外企的新经理也不例外，记得在一次大区经理会上，没有人能准确回答这个问题。
最后，总经理不得不说明，“销售管理流程是帮助销售经理达到团队销售目标的一系列管理活动。
”从他的话里面，我们可以发现，销售管理流程不是单一的、独立的按时间规定的操作方法，而是为实现团队目标而设定的之间有关联的多个流程的合理组合。
销售管理流程的价值是什么？
既然销售管理流程服务于销售管理，那么销售管理是什么？
我们都知道销售管理和普通的人员管理有相同的内容，比如，需要领导力，需要沟通技能，但是销售管理有它自身很强的特点。
一个经理手下有10来个销售员，公司规定销售员每天要把时间花在做业务上，因为公司已经付钱让他们这样做了。
理论上讲，作为销售经理必须清楚每个销售员每天的每时每刻在做什么。
然而现实情况十分复杂，销售员往往都很精明和不好管，有的销售还要在外出差，管理的复杂性不说也知道了。
对于新的经理人来讲，由于经验不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，况且还要针对主要销售事件的开始、进展和成交等阶段的销售行为和实地情况给于指导、监督和控制，就更加困难了。
因此对团队所有关键业务和每人所发生的主要业务事件、处理的时间和进展做出动态管理和决定，没有合理的详细记录是一定不行的。
必须有报告系统成为销售管理的必然。
生意越复杂，报告的内容也就越复杂。
因此销售管理是销售行为的过程管理。
有经验的成功销售管理者，不管内外部情况有多复杂，都能够确保公司规定的销售目标按期完成。
但是，他们是公司的管理精英，是公司的少数，大多数的经理人还处在摸索中，特别是新经理，业绩忽高忽低，非常让人着急。
公司的领导非常希望让业绩不好的经理能够快速学习成功经理的经验，让他们和成功的经理一样业绩出色。
但是，先不说成功的经理是否愿意分享，就是分享了经验，新经理也未必能快速提高，因为谁都知道经验的取得，不仅需要有效的学习，更需要一定的时间和实践，等那些新经理们成熟要多久？
如果太久，团队的业绩又会怎样？
有什么办法吗？
奥运冠军刘翔的训练过程是很复杂的，教练把别人夺冠的过程录下来，再分成若干的行为组，然后把每组分解为单个的细节动作，比如，前脚落地的角度。
这样，复杂的过程就变成简单的动作，可以逐一练习突破了。
专家们称这个分解和复制成功的过程为“行为分析法”。
特点是将难于马上学习的复杂经验转化为可复制的简单步骤。
成功的公司也采用了培养奥运冠军的方法，分解管理动作，形成流程，从而可以让其他人方便地把成功复制。
公司的流程研究专家们，通过行为分析的方法，首先将成功的销售管理经验分解为主要的几个领域，在对每个领域又分解为要做的若干简单事件，并且按时间和内容的重要程度排列为序，就形成了可以操作的销售管理流程。
这样，没有经验的经理按流程反复做，最终成长很快，很快目标就可以达到会八九不离十了。
这和不懂摄影的人用傻瓜相机有点像。
那些已经固化在傻瓜相机的程序，就是管理流成。
甚至公司的规模大了，有地区分公司，甚至跨国分公司，因为，大家用的都是基本一样的流程——成功经验的复制，成功经验的掌握和执行，也就不受限制了。
当然，业绩就比较容易提升了。
销售管理流程的主要内容
销售团队的目标的主要内容是实现销售目标，不管中国、外国同样重要。
一般的成熟的公司销售目标还可能会有：
客户管理目标和团队成长目标等。
因为，有的时候我们不仅要追求短时间的成功，还要保证持续的成功和发展。
以下是某个跨国公司的销售管理流程，共分为三个模块和十二个部分。
（如图）
主要内容是这样的：
1．首要任务模块
由4部分组成：
1.预测2.计划和评估3.行动评估4.区域评估。
主要目的是管理和检查与销售目标直接相关的短期活动。
2．辅导和检查任务模块
主要目的是检查评估一段周期内，如：
一个月、一个季度或半年内的销售的管理综合情况。
分为：
1、重要产品和服务评估2、现场拜访指导3、销售运作评估4、客户关系评估。
3．学习分享和激励任务模块
主要目的是确保销售团队内部河销售团队之间的经验的交流和学习提高,是团队建设，短期也是长期的任务。
也分为4个部分：
1。
团队例会2。
销售经理会3。
销售现场会4。
优秀销售学校。
那么销售管理流程如何具体发挥解决销售管理问题的效果呢?
以下就前面提到的问题，结合管理流程与大家分享一下。
销售管理流程如何解决问题？
1．解决“有计划没结果”的问题
利用销售管理流程的模块1中的“计划和评估”流程，可以解决这个问题。
流程规定：
月初，经理不是先让销售员做计划，而是对销售员的销售报告召开一对一的检查会，逐一了解销售机会的进展和问题，协助给出解决的办法。
规定还要求经理要排定和销售员一起拜访客户的具体名称和时间。
比如：
与每个销售员每周不少于两次拜访。
流程进一步规定，根据销售报告的记录，评估月销售目标达成的可能性，以及不能达成的补救措施。
最终，会议结束后，形成了一份虽然简单，但是重点突出的月计划和评估报告。
这个月计划的制定和执行被规定为销售经理和销售员一起完成，他们共同对结果负责，双方不仅要在上面签字，而且每周还要对计划进行检查和修订。
成功在于细节，这样的管理流程对保证结果的达成十分有帮助，因此最大限度地避免了有计划没结果的发生。
2．解决“CRM成为发展桎梏”的问题
造成上述问题的原因很大可能是由于标准化的CRM的信息录入要求和销售管理流程对销售员的信息记录和报告的要求不一致。
销后经理可以应用销售管理流程的模块二——辅导和检查中的“客户关系评估”流程，来解决这个问题。
流程规定：
作为重点客户经理在不同的时间间隔要填写、补充和修改的客户信息的内容，而且还规定销售经理定期对每个重要客户，以客户管理信息的记录为依据，评估公司与客户生意机会和关系的进展情况，处理问题并制定新的开发计划。
流程要求销售人员要在评估前，针对重点客户，做好文件和信息的准备。
流程还规定如果有必要，可以邀请产品经理、全国客户经理、客户服务经理和地区负责人一同参加。
这样CRM的信息，不仅有人不断加入，检查和评估，而且，可在全国，甚至全球分享，信息越来越完善，容量也不断增长，最终成为了支持业务的好工具，而不是绊脚石。
3．好经验难于推广？
利用销售管理流程第3模块——学习分享和激励，可以解决这个问题。
以利用“团队例会”这流程为例，在销售周例会上，销售经理请销售成功的销售员介绍具体的成功步骤和经验，销售经理现场对成功的案例加以分析和提炼，让其他销售员拥有学习和借鉴的机会。
从以上的例子我们看出，好的销售管理流程来自于成功者的经验，然而却并不难于模仿，因为经过了专家的分析和提炼，从而形成了一般人可以直接执行的方便步骤。
使得更多的人都可以像成功者那样做事。
更多人对流程的不断执行、添加和改良，相当于不断地复制了成功。
好的销售管理流程，可以帮助销售经理提高团队效率，顺利地实现了企业的业绩要求。
原载：
《销售与市场》
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销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配
更新时间2005-8-22 友情提示:
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第三章销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配
上一章我们着重分析了销售人员常用的几种薪酬计划，这一章我们着重研究销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配。
研究个人激励薪酬和绩效考核的匹配，主要是基于以下原因。
一、薪酬体系在绩效管理中扮演着非常重要的角色
每个组织都有某种形式的薪酬体系。
无论正式、非正式的薪酬体系，基本上是被现金、股票期权或特别的贡献承认方式驱动的，这向管理者和员工传递了这样一个信息：
什么是重要的和组织重视什么。
它定义了组织为什么要提供报酬，以及那些行为应该得到强化。
薪酬体系和绩效考核指标之间的统一程度通常决定了绩效管理是否能够有效实施。
领导能力和有效的管理实践能够鼓舞员工取得组织所希望的成就，但是，员工最终会问：
“在这里面，我的利益是什么？
我能得到什么？
”同样，薪酬本身并不能产生绩效，但它们能鼓舞和强化那些创造绩效的行为。
凭借他们的个人判断力，员工们能够达到或超过他被期望达到的水平。
二、绩效考核为薪酬提供了依据，薪酬则使考核指标变得有意义
一定的薪酬体系只有在特定的企业经营背景下才能起作用。
只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬体系，才是有效的。
绩效考核就创造了这种联系。
如果绩效被考核了，但是，考核结果没有什么价值，那么，由此得到的数据也就失去了可信度，它们对员工的行为也不会造成持续的影响。
起初，那些从来没有收到过任何有意义的信息反馈的员工会发现，反馈信息具有很大的价值。
他们也许会为此付出一些额外的努力，并且取得一些短期的进步，但是，除非这种反馈和某种形式的承认或薪酬结合在一起，否则，它所造成的影响也不会持续多久。
数据是客观的，它们本身并没有什么意义。
只有当人们期望某种事情发生在这些数据上时，它们才开始有意义。
如果经常得到的是负反馈，那么，人们可能会抵制、害怕或对数据提出反驳意见。
相反，如果通常得到的是正反馈，例如提供某种有意义的鼓励，那么，人们经常会努力去理解、学习和把额外的精力发挥出来。
因此，考核指标及其产生的数据能够创造强化绩效的机会。
如果你把视线从财务交易上移开，让它进入薪酬计划参与者的内心和灵魂，那么，你将会发现，他们对自己得到的数据的期望是什么。
因此，薪酬所扮演的角色，就是为获得理想的绩效，创造一种正向的反馈体系。
员工薪酬在许多公司是最大的一项支出，但是很多管理者没有把这笔开支看成投资，而且还在寻找方法减少这些成本。
人们在考虑浮动薪酬计划的成本时，通常忘了它有“绩效改进”这个背景，而这正是销售人员期望被鼓励的地方。
本文的前提是把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报，把薪酬体系作为组织绩效管理的战略伙伴来使用。
第一节制定科学的销售人员的绩效考核办法
一、单纯用月回款额（量）考核销售人员存在的问题
很多公司对销售人员的绩效考核都采取常规的做法，即考核销售人员的月回款额（量），然后按照的一定比例来计算佣金，不同的行业提取佣金的比例不同。
表面上看，这种绩效考核的方式即简单又科学，但在实际运作过程中，却存在很多弊病：
1、造成区域市场之间提成分配不平衡。
由于区域市场之间客观上存在差异，导致销售人员提成分配上的不平衡，容易形成好的市场趋之若骛，差的市场无人问津，有的公司甚至在市场分配中形成亲疏有别，最终影响了整个营销团队的团结。
2、不利于全方位调动业务人员的积极性。
只以回款单一指标来衡量销售人员业绩的提成政策，往往容易造成销售人员把主要精力放到经销商的回款上，而不是投入到帮助经销商发展网络，开拓市场，策划好的市场营销方案和促销方案和促销政策。
这种急功近利的思想容易造成销售人员的短期行为，特别是在营销人员流动性大的行业，这种弊病更是显而易见。
3、不利于厂家和经销商合理配置资金。
单纯以回款指标来考核销售人员业绩的提成政策，往往造成销售人员采取各种压的方式，强迫经销商回款到公司，然后再把产品强行发给经销商，这样做并没有实现真正意义上的销售，只是产品在厂家和经销商之间库存的转移。
而且经销商在月度之间回款很不平衡，往往在淡季厂家不需要资金的时候大量回款，而在旺季厂家急需资金的时候却无能为力。
4、不利于全面提高销售人员的综合素质。
只以回款一项指标来考核销售人员的业绩，销售人员易形成一切以回款为中心的思想，不注重调查研究和自身学习，不注重自身素质的提高。
有些销售人员尽管素质很差，只是因为在短期内有较多的回款而得到重视，常此下去就会影响整个团队的士气，并导致营销团队整体素质下降。
从上述简单的业务提成（或销售佣金）存在的弊病可以看出，把销售人员的个人激励薪酬计划绩效考核相匹配并发挥作用的前提是建立科学的绩效考核体系。
绩效考核体系的科学性，直接影响到销售人员的个人激励薪酬运行的结果。
二、建立科学的销售人员绩效考核的指标体系
销售人员业绩考核包括结果考核和过程考核。
结果考核就是考核销售人员工作目标的完成情况，但单纯结果考核有许多问题，如：
销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持，区域市场潜力等影响；评价是一个复杂的过程，难免会产生不公平；一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、填写销售日报表等）销售人员不愿意去做。
过程考核可以弥补结果考核的不足，即明确规定销售人员必须履行的职责，必须做的工作，如规定销售人员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何使市场生动化、查点客户库存、张贴POP（宣传单页）等。
通过一套作业制度和程序保证销售工作的实现。
企业既要考核结果，也要考核过程，二者在考核中占多大比重则要根据企业具体的营销环境来确定。
如一些企业70％考核业绩，30％考核过程，以便全方位的评价销售人员的业绩。
业绩考核指标具有导向作用，只考核销售量会导致销售人员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长期发展有负面作用。
因此，要合理建立考核指标。
一般而言，企业需要考核：
1.销售量（金额）——这是最常用的标准；
2.毛利——销售人员为企业赚了多少钱；
3.访问率（每天访问的次数）——考核销售人员的努力程度，但不能表示销售的效果；
4.访问成功率——衡量销售人员的工作效率；
5.每工作日的平均订单数——考核销售人员的工作效率；
6.平均订单数目——与每工作日平均订单数目结合起来考核；
7.销售费用与费用率——衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率；
8.新客户——这是销售人员对企业的特殊贡献；
9.客户投诉——衡量销售人员为客户服务的情况；
10.市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）
这些指标在不同的企业中会有不同的组合和应用，要视企业的具体情况而定。
台湾一些企业认为考核标准应包括：
1.销售业绩与业绩目标达成率。
销售人员的责任就是创造业绩，因此，衡量销售成果是否与预定目标相符成为关键因素。
几乎每家公司都以达成率为首要标准。
2.客户满意度。
企业有满意的客户，才会有源源不断的业绩。
企业需要定期请客户评估销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性、经营建议、销售人员处理问题的及时性等。
3.销售人员的获利率。
销售量（额）是单一标准，结合销售时的价格、费用、折让（返利）、收款期、坏帐率，总体考核后“销售人员获利率”，才是销售人员对企业的贡献。
4.销售人员业绩与市场占有率。
区域性销售人员在该销售区域与竞争者相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要指标。
5.销售人员的销售费用。
如果销售人员的销售价格较低，或销售费用（如交际费、赠品、交通费、通讯费及销售杂项费用）偏高，说明销售量的含金量不高。
6.销售经理的评价。
销售人员不是单兵作战，销售经理对销售人员的评语，如团队合作、创新精神、学习精神都是重要的标准。
企业可以根据自身情况确立自己的考核指标。
如科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标：
（1）回笼（销售回笼完成率）在考核中占40％的比重；
（2）开单（开单完成率）占30％的比重。
辅指标：
（1）网点达标（网点达标率）占10％的比重；
（2）网络开发占10％的比重；（3）应收帐款管理占10％的比重。
同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分：
（1）库存管理，累计扣5分；
（2）投诉，累计扣5分；（3）媒体爆光，累计扣5分；（4）日常管理，累计扣5分。
对分公司销售人员的考核，除了回笼、开单、应收帐款管理、投诉与经理相同外，还增加了分销、业务往来、价格管理等指标。
[1]
宗申公司对销售人员的考核指标则有：
销量、回款、日常管理、信息管理、综合能力等内容，其中日常管理包括：
（1）日报表、下月计划销量；
（2）当月总结（针对市场存在的问题拿出书面整改措施）、下月工作计划安排；（3）代理商对零售商销售政策的执行情况；（4）严格区域管理；（5）劳动纪律、办公场地的规范（6）每月对客户的访问不得少于10家。
信息管理包括：
（1）对信息的搜集、分析、整理、反馈情况，包括本公司新产品推广、价格、市场网络情况和竞争对手的新款、价格、政策、销售量等信息；
（2）对市场异动的信息分析，销售量上升或下降必须以书面报告分析原因，对竞争对手的市场宣传、促销在第一时间传真信息。
综合能力包括：
（1）对市场的调控能力；
（2）对代理商的协调能力；（3）协调技术服务工作的能力；（4）对突发事件的处理能
力及处理的及时性和准确性；（5）对市场的分析和预测能力。
并且第3、4、5条未完成好要加倍扣分。
需要注意的是：
如果业绩考核指标少，则不能有效引导销售人员的行动；如果业绩考核指标过多，同样不能产生好的效果，因为没有重点的过多的指标可能使销售人员无所适从，扣分过多，就会失去考核的激励作用。
三、将销售人员的考核指标科学量化
建立了科学的销售人员绩效考核的指标体系，只是将销售人员的个人激励薪酬同绩效考核匹配的第一步，完整的匹配还需要将考核指标科学量化，以便根据量化的结果同薪酬挂钩。
将考核指标科学量化，如同在业绩考核和薪酬管理之间架起了一座桥梁。
如图3-1所示：
量化方法计算公式
绩效指标数字化的绩效指标薪酬水平
图3-1绩效指标与薪酬的关系
为了把这个量化过程阐述的更加简单明了，本文以两个例子来具体说明销售人员的考核指标的量化过程。
（一）食品类销售人员。
他们工作的共同要求是：
把产品更多、更快的销售出去，完成或超额完成公司下达的销售任务；保证货款安全、尽量高比例的回笼货款；大力推广新产品；培植新的产品增长点，加强市场发展后劲；做好市场基础工作，完善分销网络，提高市场出样率，扩大市场份额；以最少的销售费用的投入获得最高的经济效益。
根据这五方面的要求及各项指标的重要性，采取综合考评销售任务、货款回笼、新产品推广、市场出样率、销售费用五项指标，分别量化考核的方法，五项指标总分125分，根据各项指标的得分情况，实行上不峰顶、下不保底的总分计分方法。
五项指标的计分标准如下：
1、销售任务：
本项50分。
以考核期内被考核者完成本期销售任务的百分比乘以50计算本项得分。
2、货款回笼：
本项30分。
以考核期内被考核者实收到帐货款占本期应收帐款（本期应收帐款为本期销售额与上期应收帐款之和）的百分比乘以30计算本项得分。
3、新产品推广：
本项15分。
以考核期内被考核者完成新产品的销售量（或销售额）占本期的新产品销售任务的百分比乘以15计算本项得分。
4、市场出样率：
本项15分。
以考核期内被考核者所辖市场出样率及产品的货柜陈
列状况按规定的计分标准得分。
（1）市场出样率：
占10分。
市场出样率按绝对——相对市场出样率指标考核方法考核。
绝对——相对市场出样率指标得分（y）=，其中BS代表本公司产品的售点出样品种数量，JS竞争品牌产品的售点出样数量。
并以50各售点为各销售部门（片区）的市场考核市场数量（n＝50），每个售点的Yn≤6（即Yn超过6的以最高值6计）。
被考核者的市场出样率业绩考核得分标准见对照表（表3-1）：
被考核者2001年1月份Y值为3.45，那么其1月份的市场出样率业绩考核得分为7.0分。
（2）货柜陈列状况：
占5分。
参考该公司《产品的货柜陈列规范》的要求考核得分。
具体规定为：
Ⅰ、最佳货柜（或促销堆头）的占有状况；Ⅱ、货柜陈列的饱满度与是否缺货；Ⅲ、产品的清洁度；Ⅳ、价格标签及其内容的规范与否；Ⅴ、正确、合理使用各种助销工具。
逐一考核被考核者所辖市场的售点，以上5项陈列规范每有一项达不到要求扣一分，被考核者的货柜陈列状况得分为20个售点的货柜陈列状况得分的平均值。
假设被考核者2001年1月份的得分为3.95分。
表3-1绝对——相对市场出样率指
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