PMBOK考试要点Word文档下载推荐.docx

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2.6扩展了群体决策技术的应用，比如在核实范围、时间估算、估算成本都使用了群体决策技术。

2.7组建项目团队增加了多方案决策分析，以满足多种人力资源的来源的团队组建方式。

2.8在建设项目团队中增加了人才测评工具和人才托管技术，确实为团队建筑找到了好的工具方法，也是现实工作中可以使用且有效的工具方法。

2.9在规划采购中增加了市场调查这一适用方法。

2.10实施采购中增加了分析技术来选择供应商。

3、过程输出变化

应学员要求，希赛就改版后重点输出补充说明如下。

3.1明确了范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划是分别在各自的过程规划中的输出。

3.2整合了创建工作分解结构的输出，范围基准，不会象以前版本让人费解。

二、第五版《PMBOK》变化后的题型分析

首先，从近几年的PMP考试以来，PMP难度不会太大，这是从以往改版后的首次考试来推断分析。

其次，题型还是以情景题居多。

再者，《PMBOK》中“三大文件”和“三大工具”还是重点考题。

最后，就各章节的考点分析如下：

项目生命周期特征：

风险数量和影响特征、干系人影响和变更特征

项目组合与项目集的概念

PMO与PBO的职责

OPM和OPM3的概念

事业环境因素内容

组织过程资产内容

组织结构优缺点

项目章程输入、工具和输出

项目章程内容

制定三大项目管理计划输入

三大文件、三大基准、三大工具

指导与管理项目执行过程的输出：

可交付成果、工作绩效数据

变更控制流程

变更控制工具：

变更控制会、变更控制工具

项目工作说明书和采购工作说明书的内容

结束项目的前提

何时做项目收尾

谁来做项目收尾

谁负责项目收尾

项目收尾的输入和输出

投资回报率的计算

投资回收期的计算

范围管理计划内容

收集需求的输入

收集需求工具至少考2种

收集需求输出

定义范围输出：

项目范围说明书，项目范围说明书的内容、作用。

WBS的作用、方法、表示形式、原则和规则

范围基准的内容

核实范围输入、工具和输出

控制范围的工具

镀金和蔓延

变更管理计划和配置管理计划

进度管理计划内容

渐进明晰和滚动规划

里程碑概念

PDM概念和表示方法

依赖关系

资源日历

自下而上估算方法

参数估算和类比估算

三点估算概念和计算

资源需求和资源分解结构

关键路径计算、资源平衡、关键链法、假设情景分析

进度压缩的一个前提，两种方法，三个结果

正推、逆推和浮动时间计算

进度预测

成本管理计划内容

量级估算和预算估算

直接成本与间接成本

成本估算和成本预算工具

应急储备与管理储备

成本绩效基准

成本汇总

挣值管理

偏差分析和指数分析

成本预测

挣值管理的应用

质量管理计划

客户满意

质量成本

控制图

流程图

因果图

帕累托图

试验设计

过程分析

质量测量指标

散点图

人力资源计划内容

职责分配矩阵

组建团队的工具：

预分派、谈判、虚拟团队

建设项目团队工具：

基本规则、集中办公、测评工具

团队建设的五个阶段

管理项目团队工具：

观察与交谈

冲突管理的六种方法

规划沟通的工具：

沟通需求分析

沟通模型

沟通管理计划内容

沟通渠道计算

管理沟通输入和输出

绩效报告内容

控制沟通工具

风险要素

次生风险和残余风险

权变措施和应急计划

风险管理计划内容

风险规划工具

识别风险工具：

文档审查、信息收集技术、假设分析、SWOT分析

识别风险输出：

风险登记册

风险等级与风险排序

蒙特卡洛模拟

预期货币价值计算

积极风险应对策略：

规避、转移、减轻、接受

消极风险应对策略：

开拓、分享、提高、接受

风险应对措施的执行

风险监控工具：

风险再评估、风险审计、偏差分析、技术绩效测量、储备分析

风险监控输出：

风险登记册更新内容

规划采购的工具：

自制或外购分析

合同类型

采购管理计划内容

投标人会议

识别潜在卖方和选定卖方，以及合同授予

采购绩效审查、支付系统、记录管理系统

结束采购的输入

结束采购工具

结束采购输出

变更日志和问题日志

识别干系人的输入、工具和输出

项目干系人识别方法、分析矩阵和管理措施

干系人管理计划内容

管理干系人期望工具和输出

控制关系人期望工具

以上仅为重点考点分析，但并不限于。

1.一个项目在启动阶段会进行量级估算，准确范围是-50至100%。

2.质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考

3.Cost-plus-fixed-fee（CPFF）成本加固定费用合同。

成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。

4.确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。

5.常见领导风格（对团队）：

1、独裁（autocratic）：

领导者自己做出决定；

2、自由式（LaissezFaire）：

对下属放任自由，适合科研、研发类项目；

3、民主：

共同商议，团队解决问题，决策慢；

对个人的：

1、教练：

手把手；

2、委派（Delegating）：

告诉下属目标及可以使用的资源；

3、指导（Directing）：

告诉团队成员在什么时候如何完成任务。

6.权力的类型：

1、正式权力：

由于你的职位所拥有的；

2、处罚权力；

3、奖励权力；

4、专家权力：

由于个人经验而具有的权力；

5、参考权力：

由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。

7.成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中记录。

成本管理工具的指定不在成本管理计划中!

8.只要检查单被使用（作为质量控制过程的输出），完成后的检查单都是项目记录（Projectrecord）的一部分。

9.PMI的观点，不推荐提供超出范围的服务，如果已经作了要获得客户认可。

10.失败成本又称为低质量成本。

参考：

PMBOK2004ENP186CHP157原文。

11.当有重大项目重大变更时，项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响，通常项目经理做些列事情：

1、与团队成员对变更影响进行评估；

2、让客户理解变更的影响；

3、如果变更是必需的，则执行变更控制通过CCB获得批准；

4、如果变更被CP批准，则更新项目计划；

5、将更新后的文档分发给项目干系人。

这道题还有可行选项：

完成这个项目后启动新项目。

12.对项目经理重要的个人要求依次是：

与他人合作，沟通、领导管理等。

因为项目经理需要花费80%的时间来沟通。

13.在平衡矩阵中，项目经理不会具有所有权限，但通常为全职。

弱矩阵中项目经理多为兼职。

14.残留风险指在执行风险应对计划仍残留的风险，通常是可接受的。

次生风险指由于执行风险应对计划直接导致产生的风险。

15.如果一个风险没有被风险应对计划所提及，或者对项目目标的影响超过了最初的预计，原来的应急计划不能适应，此时有必要执行附加的风险应对计划来控制风险。

16.经验总结过程是信息分发过程的工具。

17.风险应对策略分析：

风险回避是通过修改项目管理计划（如减少范围等）；

风险缓解是通过降低发生概率或影响；

风险转移是将风险转移给第三方。

18.马斯洛理论五种需要包括：

生理、安全、社会、尊重、自我实现。

自我实现包括自我实行、成长和学习的意思。

19.BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。

收益指所有收入包括利润和其他。

选择项目时，BCR越大越好。

Benefit等同Payback。

20.三点估算法：

根据概率学知识，对某个估算通过估算最可能、乐观、悲观三个值来完成。

尽管PERT也会使用三个值，但它用于进度估算过程中，不是活动历时估算。

这个是2004版的改进。

21.仲裁是对谈判的辅助，在谈判不易进行时，可以请第三方来进行调节。

22.绩效报告用来展示项目实际的绩效信息，这些信息需要和绩效衡量基线相比较，进而反映项目实际状况。

23.高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点。

在尚未规划有关的工作组合时，这些控制点用做规划的基础。

24.客户满意要求符合需求（如项目必须产生出它期望产生的产品），PMI认为提供额外的功能不是好的实践，即便客户满意。

25.常用的积极风险接受策略是建立一个应急储备金，包括时间、资金或资源，去应对已知或未知的潜在的威胁和机会。

26.质量规划过程的定义：

确定适用于项目的标准和如何保证满足这些标准的活动。

27.规划包（规划组合）：

在工作分解结构中控制帐户下面，在工作包以上，用于规划没有详细的计划活动的已知工作内容。

28.预防和检查成本、质量规划成本都属于一致性成本。

29.麦克格勒格尔X、Y理论X理论：

传统方法，人们不喜欢工作、缺乏进取心、喜欢经常的指导、只能用马斯洛低层次需求激励，以自我中心、对组织需求反应淡漠；

Y理论：

认为大多数人：

如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期；

具有创造力、想象力、信心来实现组织目标；

能够自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任、勇于承担责任；

受马斯洛高层次需求的激励。

30.假设情景分析是制定进度计划过程的工具和技术，需要采用模拟技术来分析不同情境。

蒙特卡罗是最常用的模拟技术。

通过计算每个活动的历时概率分布，计算整个项目的历时概率分布。

31.最常用的模拟技术是蒙特卡罗分析，这种分析为每个计划活动确定一种活动持续时间概率分布，然后利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。

32.合同提前终止是合同收尾的一种特例，可因双方的协商一致产生或因任意一方违约产生。

33.失败成本（又称为非一致性成本）包括返工产品、组件或不一致的过程的成本，担保成本、返工浪费和损失等。

34.帕累托图是一种特殊的柱状图，根据问题发生的频率排列，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。

35.在项目生命周期中，前期风险发生概率最大，影响较小（因为尚未花费太多成本）；

后期风险发生概率较小，但影响较大（已经投入很多成本）。

36.项目协调员Coordinator、联络员expeditor出现在职能型组织当中，协调员权力大，可以向高层管理者汇报，可以做出决策，而联络员不能。

37.项目章程包括的内容：

客户、投资者、其他干系人的需求和期望；

商业需求；

项目论证；

对项目经理的授权等等。

38.内部收益率是一种特殊的折现率，当净现值为正的时候。

39.沉没成本的定义：

已经投入的，不会影响项目的下一步决策、结果的成本。

40.项目范围以项目（管理）计划为标准进行测量，而产品范围以产品要求为标准进行测量。

41.资源平衡与关键路径法共同使用，因为关键路径法会得到一个需要超过实际可提供的资源的投入，通过资源平衡通常得到一个比原计划项目周期要长的进度计划。

这种技术由成为“基于资源的方法”。

42.资源平衡通常会导致比最初长的工期。

资源平衡是在资源已确定的情况下进行进度计划编制，不涉及资源的增加、多少。

43.总时差等于最晚开始时间减去最早开始时间，如果为负表明需要工期压缩才能按时完成项目。

时差只是个计算结果当然可以为负。

44.箭线图法（ADM、AOA）的特点：

用箭头表示事件，用线表示活动，只是用结束-开始一种关系，使用虚活动来表示活动之间的逻辑关系，注意虚活动（Dummyactivities）和事件都不需要资源。

45.总时差：

在保障不影响整个项目完成的前提下，活动可以开始和完成的机动时间；

自由时差：

在保障不影响后续活动最早开始时间前提下可以开始和完成的机动时间。

46.标准差说明风险的大小，标准差越大、表明估计的不确定程度较大，也意味着风险大。

标准差=（最悲观-最乐观）/6。

47.工作分解结构的作用：

便于组织工作，避免工作因失去控制而拖延，同时为项目的估计提供基础。

48.全生命周期成本包括：

开发成本（Developmentcost）、生产成本（Productioncost）、运维成本（Operating/Maintenancecost）、处置成本：

（Discardcost）。

49.直线法资产折旧速度最慢，税收优惠较少，要想获得税收优惠，就需要多报成本，直线法折旧，每年的折旧费相对最少（与加速法折旧相比较）。

（

50.固定成本一次性投入，可变成本与制造的产品数量有关系。

制造10个产品，每个产品成本是10美元，总计为1000美元。