技术型管理者的自我成长之路文档格式.docx
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从优秀专才到管理精英，是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅。
优秀专才尽管有深厚的专业知识，但进入管理层后，工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。
在这个过程中，优秀专才必须要发挥优势，克服短板，顺利完成角色的转换。
专业人员与管理者的区别如表1所示：
表1专业人员与管理者的不同特质
专业人员
管理者
完成任务
带领团队
细致缜密
抓大放小
非黑即白
非黑非白
针对任务
针对目标
关心过程
以终为始
专业技术
管理艺术
收敛思维
发散思维
完成任务VS带领团队
专业人员的工作目标是独自完成某项任务；
管理者的工作目标则是带领团队完成任务，在整个过程中，管理者要对各方面的细节有着非常深入细致的了解。
细致缜密VS抓大放小
一般来说，专业技术人员的思维是细致缜密的，当其进入管理层成为管理者后，则需要学会抓住工作的关键，懂得抓大放小。
非黑即白VS非黑非白
专业人员为了完成工作任务，常常需要找到唯一正确的解决方案，其思维方式是“非黑即白”；
管理者则要面对许多的不确定因素，需要灵活制定各种方案，不存在唯一正确的问题解决之道，可以说是“非黑非白”。
针对任务VS针对目标
专业人员在工作时，针对的是某项具体任务；
管理者则是针对一个需要达成的目标，以目标作为所有工作的最终牵引。
关心过程VS以终为始
由于专业人员针对的是工作任务，所以他更多的是关心任务完成的过程；
管理者针对的是工作目标，所以他的工作方式是以终为始，即所有工作都要朝着最终目标努力。
专业技术VS管理艺术
专业人员在工作中是一种专业技术思维，这种思维是量化的、刻板的，追求唯一正确的解决方案；
管理者则要运用各种管理艺术管理团队成员，并随时准备应对部和外部的各种不确定因素。
收敛思维VS发散思维
专业人员看待问题时，面对的是一个已经存在的问题，需要寻找解决这个问题的正确路径，其思维方式是收敛性的；
管理者面对的是一个工作目标，需要灵活运用不同手段，寻找不同路径达成这个目标，是一种发散性的思维。
3.阻碍技术型管理者角色转换的四大思维模式
在长期工作中，技术专才形成的一些思维模式会导致其产生心智障碍，阻碍其完成向管理者角色的转变。
这些思维模式主要有四种，分别是追求完美、重技术轻管理、亲力亲为和强将手下无弱兵。
追求完美
技术专才在向管理者转换的过程中，经常会过度关注技术细节，追求完美，最后却舍本逐末，忽视了目标。
正如人们所说，比“好”还好的是“更好”，“更好”的敌人则是“最好”。
过于追求完美，过度关注细节，有时就像强行给断臂维纳斯安上胳膊一样，结果会适得其反。
【案例】
完美的电动车
有一位工程师擅长电动车设计和研发，在电动车行业赫赫有名。
一家知名电动车企业的老板将其挖到了自己的企业。
对于这位行业顶尖人才的到来，企业老板如获至宝，觉得一定会给企业带来巨大的帮助。
于是，企业老板便要求这位工程师设计一款最好的，能在市场上称雄的新型电动车。
这位工程师刚刚来到新公司，便被任命为研发总监，自然非常想在这个更高的平台上大显身手，同时也能报答老板的知遇之恩。
于是，他日以继夜、殚精竭虑地投入到设计和研发之中，最终设计出了一款非常完美的电动车，无论是性能，还是外观都大大突破了市场上原有的模式。
在随后的经销商大会上，大家看了这款车都赞不绝口。
然而，这款车推向市场后，却出现了叫好不叫座的尴尬情形。
对此，老板大为头痛，这位工程师也颇为不解。
后来经过仔细分析，终于找到了症结所在：
原来，这位工程师只注重了电动车外观设计和技术性能的完美，却忽略了这家企业的具体情况。
此前，这家企业是一家主打低端电动车品牌的企业，此次却一反常态地兜售起了高端的概念。
然而，正如人们不会用买奔驰的钱去买一辆性能非凡的捷达车一样，由于和品牌定位不相符，这款电动车并未赢得市场的青睐。
再加上这位工程师没有考虑到该产品的规模化生产和配套技术的开发，这款看似“完美”的电动车从市场铩羽而归也就不难理解了。
重技术轻管理
许多有技术背景的管理者，关注企业出现的管理问题和现象时，经常会不自觉地向技术层面转移。
之所以如此，一是因为技术是其专长所在，所以会习惯性地运用技术思维看待管理上的问题；
二是因为管理非其所长，所以会刻意回避管理上的问题，希望用技术方法来解决管理问题。
实际上，这种重技术、轻管理，把管理问题引向技术层面的做法，往往解决不了管理问题。
例如：
某些“豆腐渣”工程，并不是因为使用了伪劣建筑材料或是技术不过关，而是因为它是“献礼工程”、“条子工程”、“面子工程”，蕴含着许多管理不科学的因素。
从微观上说，当我们从品质角度分析某一产品的标准作业流程时，往往会发现其中80%的因素是管理因素，例如是否按照标准操作，流程是否顺畅，工期安排是否合理等。
要点提示
技术型管理者需要克服的四种思维定势：
①追求完美；
②重技术轻管理；
③亲力亲为；
④强将手下无弱兵。
亲力亲为
许多技术型管理者习惯亲力亲为，大包大揽下属的工作任务，不会或者不愿意授权。
这样做的结果是，不但自己的技术能力由于过于封闭而无法提升，下属也得不到锻炼和成长。
拥有“独门绝技”的研发经理
某食品企业的研发经理研制出了一款市场反应很好的食品，从此，他便将这款食品看成自己的独门绝技，不但不肯将研发技术传授给别人，甚至连他的研发机要室都不许别人靠近。
为了保住这项技术秘密，他只让他的部下每人掌握其中一个很小的环节，只有他才能够将这些环节整合起来，形成这项产品的完整技术链条。
当时，大家都认为这款食品很好，羡慕地说他掌握了这么好的技术，可谓是“一招鲜，吃遍天”，这个产品在市场上大红大紫，大家非常喜欢他的产品，等等。
于是，这位研发经理就更加看重这项技术了，处处加以防，生怕别人学会了他的技术，抢了他的饭碗。
多年以后，其他公司已经研发出了更好的、更先进的同类食品，但是这位研发经理的思维还停留在多年前的水平上，自身的技术能力也没有任何提升。
同时，他的部下由于没有机会学习，也没有得到很好的锻炼和成长。
很快，这位经理的产品就被踢出了市场，而他和他的团队也陷入了困境之中。
强将手下无弱兵
常言道：
强将手下无弱兵。
然而，许多时候，如果技术型管理者在下属面前表现得过于强势，反而会弱化部属的能力。
如果管理者在各方面都表现得很强，部属很容易形成两种消极心态：
一是凡事都向管理者请示，自己不进行任何思考；
二是觉得“大树底下好乘凉”，凡事都依赖上司，自己不愿意承担任何责任。
4.技术型管理者要发扬的优势
技术型管理者在角色转变过程中，思维模式上有一些缺失和不足，同时也有着许多优势。
因此，技术型管理者要注意扬长避短，发挥自身的优势，克服自身的短板。
缜密思维
缜密思维是技术型管理者的思维特点，这有助于管理者细致地做好各项工作准备，从而达成团队目标。
但是，缜密思维的缺陷是容易因为过于注重准备环节而贻误战机，对此必须加以克服。
技术专长
具备技术专长的管理者，可以发挥自身优势，将技术传授给部下，带出高水准的团队。
但是，要避免唯我独尊，认为自己比谁都强，从而忽视部下的意见，忽略团队成员的群策群力。
追求细节
在精细化管理中，追求细节是一个非常突出的优点，尤其是在当前国许多企业仍是粗放型经营的背景下，这一点就显得更加重要。
但是，技术型管理者要避免因为满足于对细节和过程的关注，反而忘记了目标和结果的确认，否则就会得不偿失。
用数据说话
注重事实，用数据说话，是技术型管理者的一个重要优势。
当前，国许多企业不懂得如何用量化手段衡量公司的业绩，技术型人才进入管理层后，要将这一优势转化为尊重规则，制定出科学具体的流程、制度和表单，从而将企业管理提升到更高的层次。
但是，要避免因此而影响决策的速度和时机，不要因为寻找唯一正确的方案而模糊了焦点和目标。
二、企业管理路线图
企业管理有自身的路线图，通过了解这一路线图，我们能够对企业管理的来龙去脉有一个全面细致的认识。
1.企业成长的四个阶段
原料的竞争
企业刚刚成立时，创业者通常是先找到了一个好的项目，于是就怀着极大的决心和热情去经营企业。
此时，对各类生产资源的占有是经营者最直接的目标，这一阶段的竞争是原料的竞争。
资本的竞争
当企业发展壮大以后，经营者就希望能够投入更多的资本，扩大企业的规模，变成一个企业集团。
这一阶段企业追求的是规模，表现为资本的竞争，以此获取更多的资本附加值。
技术的竞争
企业发展到第三个阶段，会将更多的资金投入到技术研发中，以获取其他竞争者不具备的技术优势，生产出他人难以模仿的产品，满足市场的需求。
这一阶段是技术的竞争，获取的是技术附加值。
品牌的竞争
企业发展到最高阶段，是一种品牌化的经营。
众所周知，产品有自己的生命周期，品牌则没有生命周期，是永续经营。
所以说，品牌有着更高的含金量，做到品牌经营就能够引领行业的游戏规则，这就要求企业团队合力将公司产品打造成国名牌甚至是国际名牌。
这一阶段的竞争追求的是智力附加值，是一种品牌的竞争。
2.从优秀专才走向管理的三层境界
在一位优秀的技术专才成长为团队管理者的过程中，通常要经历三层境界：
负责个人业绩，负责团队业绩，负责组织业绩。
表2优秀专才走向管理的三层境界
境界层次
职责容
关注对象
第一层
独自完成某项工作任务
关注任务，强调个人业绩
第二层
率领团队完成某项工作任务
关注成员，强调团队业绩
第三层
管理组织达成组织经营目标
关注组织，强调组织业绩
负责个人业绩
优秀专才通常是为了某项任务的达成而工作，关注的是做好自身的工作，完成自己的任务，强调的是个人的业绩，这是优秀专才走向管理的第一层境界。
负责团队业绩
当优秀专才成长为团队领导者的时候，团队每个成员的业绩之和就成为他的业绩，所以在这一境界，他所关注和强调的是团队的业绩。
负责组织业绩
优秀专才走向管理的第三层境界，是在一个现代化的组织中，管理者运用自己的职务和知识，将自身的影响力渗透到企业经营中，为企业带来新变化，实现资产增值，达成经营绩效。
此时，管理者关注的是组织的绩效、组织的兴衰，强调的是组织的业绩。
3.企业管理的四个功能
企业管理主要包括计划、组织、领导和控制四个功能，通过这四个功能，最终确保组织目标的实现。
如图1所示：
图1企业管理的四个功能
计划
所谓计划，就是从愿景到战略，从战略到年度目标，再从年度目标分解到每个部门/每个岗位的过程。
同时，在计划层层分解的过程中，要做好各个部门、各个岗位之间的协调。
组织
所谓组织，就是对企业资源的分配和整合的过程。
通俗地说，就是确定做什么、谁来做、怎么做。
通过组织，企业可以明确工作任务、员工职责和工作方案。
领导
所谓领导，就是对人的引领和指导，主要包括对工作的指导，对员工的激励，以及对员工之间和部门之间各种冲突的解决。
控制
所谓控制，就是在达成业绩和目标的过程中，如何把握和掌控这一过程，并对整个过程中的问题点加以修正。
上述四个功能，在企业高层决策层、中层管理层和基层执行层中的重点各不相同，高层决策层主要是计划和组织功能，中层管理层主要是领导和组织功能，执行层更多的是发挥领导功能。
4.企业管理提升的三层次
基础管理建构执行力
基础管理包括四部分，分别是流程的再造、组织的点评、制度的严谨和标准的执行。
流程的再造。
流程化的管理非常重要，一个企业如果拥有了顺畅的流程，在流程的各个部门和节点确定各项责任，自然就会形成一套切实可行的制度。
否则，只有零散的制度，没有好的流程，制度就会难以执行，无法发挥实质性的作用。
组织的点评。
在流程的运行中，根据各个环节的职责任务，就会出现不同的组织，这些组织在流程中扮演各种不同的角色，发挥各自的功能。
制度的严谨。
在流程的转换中，会产生一系列制度，这些制度规定了各个部门在流程中和各个节点处的工作职责和规。
标准的执行。
在执行制度的过程中，为了保证制度的严谨和具体化，应当制订相应的流转表单，以确保各项制度的有效执行。
流程、组织、制度、表单，这四者作为基础性管理的四个要素，有着很强的在逻辑性，缺一不可。
基础性管理是企业建构执行力的基础，可以说是企业管理的“蹲马步”，只有这项基本功扎实了，企业管理才能向更高层次前进。
目标制定与计划执行
基础性管理做好以后，可以进而实施目标化管理。
首先，企业从上到下要有一个清晰的目标，然后通过层层分解，让各个部门、各个岗位都明确各自的目标，再通过这个目标分解的计划去执行目标。
绩效考核与绩效改善
企业制定好目标和计划以后，为了确保计划执行，需要实施有效的绩效管理。
绩效管理要纠正“绩效就是以罚为主”的错误思路，变为以正面激励为主。
绩效管理分为三个步骤：
一是绩效的追踪。
在目标达成的过程中，采用量化手段追踪计划的执行情况。
二是绩效的评估。
对追踪的情况进行效果评估，判断目标的完成情况。
三是绩效的考核。
用绩效管理方法考核评估结果，最后达成绩效的改善。
绩效改善有三个层面，第一个层面是实施绩效监督，促使未完成目标的达成；
第二个层面是改善工作绩效，提升员工的工作意愿；
最高的层面则是打造企业的核心竞争能力。
绩效管理的三个步骤：
①绩效的追踪；
②绩效的评估；
③绩效的考核。
绩效考核与绩效改善中有四个不同的角色，分别是绩效目标的制订者、执行者、考核者、决策者，四者共同构成绩效管理体系。
这四个角色要合理设置、不能混淆。
正如足球比赛中运动员不能兼任裁判员一样，绩效目标的执行者不能制订绩效目标，也不能考核自己的执行情况。
绩效目标的制订者。
绩效目标的制订者要从企业的整体管理体系入手，在目标层层分解的过程中，对每一层级、每一项目都进行量化管理，并形成量化指标的计算公式。
在此过程中，一是要确保计算公式必须是唯一的，不能出现关于计算方式的争执；
二是要注意做好与绩效目标执行者的绩效沟通，获得执行者的确认。
绩效目标的执行者。
绩效目标的执行者是绩效追踪的对象，但是绩效追踪并非追踪绩效目标项目，而是追踪绩效项目的负责人，也就是部门、岗位以至单个人的绩效达成者。
绩效目标的考核者。
绩效目标的考核者通常是绩效达成者的直接上司，因为直接上司最了解部下的目标完成情况。
绩效目标的决策者。
绩效目标的决策者应当是绩效达成者两级以上的上司，而直接上司则是充当绩效评估提报者和说明人的角色。
绩效管理的四种角色及工作要点：
①制订者，要注重计算公式的唯一性，并与执行者做好绩效沟通；
②执行者，绩效追踪的对象应当是绩效项目的负责人（绩效达成者）；
③考核者，通常应当是绩效达成者的直接上司；
④决策者，通常应当是绩效达成者两级以上的上司。
5.支撑执行达成企业目标的要素
在企业管理的过程中，执行是一个需要着重强调的因素。
因为正确有力的执行是促使组织达成业绩目标的桥梁，这个桥梁需要四个支撑要素，分别是决策要素、心态要素、目标要素、文化要素。
决策要素
决策要素，就是企业员工要有清晰的职务意识，每个人都要清楚自己在企业中扮演的角色，以及这个角色赋予自己的职责。
角色错位的品控经理
某企业有一位品控经理，按照公司规定，品控经理的职责有四项：
一是来料检验，二是品质的制程检验，三是成品检验，四是品质分析。
除此之外，品控经理也要对售后服务中顾客投诉的产品进行质量检验分析。
但是，由于这位品控经理是企业的老员工，对老板和公司非常忠诚，所以他经常把自己的角色扮演得过头。
有一次，公司购进了一批原料，这位品控经理通过检验发现质量不合格，但他却没有将结果呈报给上级，而是站在老板的角度认为退回原料会耽误工期，影响公司效益，便自作主地以低价将这批原料买了下来。
但是，这样做的结果是这批原料制成产品后，出现了严重的质量缺陷，给公司造成了巨大的损失。
还有一次，他发现公司售后服务部有一堆客户投诉，就擅自到厂家去了解情况，得知是产品出了质量问题，许多供应商要求退货。
于是，他赶紧把这批产品运回来，又是找原配件工厂调换配件，又是去生产车间修复重装产品，忙得不亦乐乎。
但他却忘记了自己的职责只是判定不合格产品的缺陷在哪里，是原材料的缺陷、研发的缺陷，还是生产环节或是配送环节的缺陷就可以了，其他的事情自有相关部门去处理。
案例中的品控经理看似忙忙碌碌，出发点也是为公司着想，但却在角色扮演上发生了严重错位，费力不讨好，好心办坏事，给公司的经营带来了许多干扰和损失。
这种行为正应了一句老话“种了别人的地，荒了自己的田”。
心态要素
心态决定成败，也决定了一个人的职业生涯的发展。
面对同样的工作，用不同的心态去做，结果会完全不同。
飞机逆风起飞，才能在平稳中不断攀升。
所以，人在工作中要有一种现实的、乐观的、实事的正确心态，驾驭好自身职责，做好本职工作。
目标要素
人们做事时应当知道目标在哪里，无论是公司目标，还是个人职业生涯目标，目标明确都能引导人们将工作做好，否则就会在工作和个人成长中遭受各种挫折。
文化要素
在长期发展中，任何企业都会形成自身的企业文化，这些文化既有积极的，也有消极的，企业应当注意克服消极的文化要素，促进积极文化要素的生长，形成优秀的企业文化。
企业的“酒文化”
当前我国市场中的企业成千上万，而各种企业文化也是千奇百怪、各不相同。
这其中，酒文化在许多企业中都有不同程度的存在。
有一位老板在讲述企业发展史时提到，当他的企业还非常小的时候，他带着一群弟兄为了提高业绩而四处奔波拼命。
有一次，他想拿到一个20万元的单子，这20万对他的企业来说可谓性命攸关。
但是，对方却推三阻四，死活不肯把单子给他。
于是，他便带着手下的弟兄请对方吃饭喝酒。
在酒桌上，对方经理发话了：
“你要把这杯白酒喝下去，我这单子就给你了。
”那是满满的一杯白酒，而且度数很高，这位老板二话没说，一仰头就把酒喝了下去。
喝完后，胃里像着火了一样，翻江倒海，脸红脖子粗，简直难受得要死。
这时，对方经理“哈哈”一笑说：
“好，够痛快，这单子我给你了。
”
从此以后，这个故事就开始在公司部口耳相传，时间一长，能不能喝酒就成了公司招聘员工，尤其是招聘业务经理的一条重要标准。
在执行的过程中，流程、组织、岗位、表单的优化是制度层面的因素，而团队的沟通、团队的决策、领导力的形成等则是文化层面的因素。
这二者共同保证了执行的正确高效以及企业目标的达成。
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