Epqkjq知识经济时代企业管理思想的变革Word文件下载.docx
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随着知识经济时代的到来，生产力的三大要素——劳动对象、劳动工具与劳动力均已发生了革命性的变化：
劳动对象由过去单纯的有形产品本身而更多地转变为生产与管理、支配与控制这些产品的无形的信息与知识；
劳动工具从简单到复杂，从人工到机械，从手动到自动，从工农业生产到日常办公事务乃至家庭琐事现在均可借助电子计算机来控制与完成；
劳动力已从过去的以体力为主过渡到现在的以脑力为主，在一些发达国家，脑力劳动者已高于体力劳动者的比例，如美国白领已占59%，而蓝领仅占29%。
生产力的中心也已发生了重要的转变：
过去，生产力的大小主要取决于使用什么样的工具，而现在劳动者本身的知识与技能成了生产力大小的决定性因素。
在这种情形下，工业经济时代的传统企业管理思想已越来越不适应这种革命性的变化，甚至阻碍经济的发展了。
给每一间办公室摆上一台电脑是很容易的，而让每一个管理者更换脑筋、转变思想则要困难得多，但也重要得多。
面对知识经济时代的到来，企业管理思想的变革是我们必须迫切解决的重大课题之一。
先进的科学技术可以移植，成功的管理经验可以嫁接，而超前的思想观念则无法移植与嫁接，它非得百分之百地成为我们自己的灵魂不可。
而没有知识经济时代的思想观念，即使掌握了知识经济时代的高科技，也只能用最新的电脑在知识经济的海洋中描绘出一片海市蜃楼般的虚幻前景。
笔者认为，以下几大管理思想的变革尤为重要：
一、管理的中心：
从产品经营与资本经营转变到人才经营
在工业经济的前期，企业管理的中心是物，亦即产品，企业追求的是如何找到一个适销对路的产品，如何使原辅材料的利用达到最佳，如何使机器设备最大负荷地运转，从而使消耗少少，产出多多。
这个时期的企业是以产品经营为主。
在工业经济的后期，企业管理的中心是财，亦即资本。
企业追求的是如何筹措到低成本的投资资本如股市资金，如何使企业的资本最大限度地保值增值，如何以最少的投资实现最大规模的对外扩张，从而以最低的投资成本获取最大的投资收益。
这个时期的企业以资本经营为主。
在知识经济时代，产品的优势与资本的优势在人的能量面前已越来越显得渺小与微不足道。
这时，只要一个错误的决策就足以毁掉一个企业，如1982年派克公司新任总经理詹姆斯。
彼特森在对公司的改革过程中，大举进军售价3美元以下的低档笔市场，结果使素有“钢笔之王”美称的派克公司迅速走向衰落；
98年我国浙江的金华百货大楼，由于总经理单华的几份担保致使一千多名职工下了岗；
只要一次用人不当就可以将整个企业的前途葬送，如台湾总源沙拉油公司本是台湾最大的食用油加工企业，为了使企业管理现代化，该公司所有人聘请日本人中川担任总经理，结果短短三年，总源总亏损新台币1、2亿；
英国著名的巴林银行，仅仅因为其驻新加坡分部的一名高级职员投机而惨遭倒闭的厄运。
同样，一个合理的人事组织也可以将一个企业起死回生，如1994年苏迈亚担任德国西门子利多富信息系统股份公司（SNI）经理后，引进了美国式的经营管理目标并换掉了管理委员会的主要成员，新班子中有3人是不会说德语的美国人，6人是从美国公司挖过来的德国人，并把原有的七个管理层压缩为四层，不久，SNI扭亏为盈。
在知识经济时代虽然产品经营与资本经营仍广泛而普遍地存在着，但它们已退居次要的地位，即一个企业的利润与前景已更多地取决于它怎样拥有人才与怎样使用人才。
如天津中美史克公司在中国的首期投资只有850万美元，只和我们一个中小型企业相当，它使用的绝大部分人也是中国人。
短短数年内，它在我国的销售额已突破45亿元，仅仅1996年一年的利润利税就突破12亿元，相当于我国整个医药工业的十分之一。
而我国“七五”、“八五”期间国内医药行业投资规模最大的郑州中原制药厂，投资达13、26亿元，从92年投料试车到99年初，却已负债三十多亿元。
知识经济是以知识资源的占有、配置、生产、分配和使用为最重要因素的经济。
说到底，知识经济的本质也就是人才经济。
知识经济时代的企业应以人才经营为主，即企业追求的应是如何寻猎与招募到最优秀的人才，如何将人才安放到最适宜的位置上，如何创造最有利的条件使人才的积极性与创造性得到最大限度的发挥，从而通过在人力资源上的适当投入获得整个企业的最大产出。
人才经营的理念应包括以下几个方面：
1、所有的人都具有特定的才能，问题的关键是如何把这种才能用到合适的地方并发挥出应有的效能。
“垃圾是放错了地方的宝贝”，对于人来说也是如此。
我们的企业往往不是缺乏人才，而是缺乏那种能够让人适才适所的机制。
2、人才是企业的一种无形的产品与资本。
企业在生产产品的同时也在生产人才。
人才是生产出来的。
具体一点说，一个企业刚招聘了一名大学生，对于企业来说，他只能算是一种人才的初级产品或者说一种人才的原料，他只有在经过加工之后，才能变为成品，而且只有在商品交换完成之后，才能产生剩余价值。
3、人才的价值在于经营。
价高的产品不一定能赚钱，价低的产品不一定不赚钱；
即使生产同样的产品，这一家企业可能财源滚滚，另一家企业可能关门倒闭，问题的关键在于你是否善于经营。
人才也是如此，一串博士不一定能给企业带来无尽的利润，一个普通工人的合理化建议也可能为企业带来巨大的效益。
同是一个人，在这一个地方可能是虫，但到了另一个地方却可能变成龙。
人才能否为企业创造出更多的剩余价值就在于你对人才经营得如何。
4、人才的价值并不是一成不变的，它在消费的过程中可能增值，也可能贬值。
人才经营的目的应是追求人的才能得到最大限度的增值，同时企业本身也获得最大的收益。
一只老虎，如果你不给它提供一片森林及一群强劲的动物，那么它的本领就可能蜕化甚至演变成一只驯鹿；
如果你只想让它和猫一样去捕捉耗子，那么它的能耐就还不如一只猫。
人也是如此。
5、企业在人才的使用上应讲求投入与产出。
企业本来就是一架榨取剩余价值的经济机器。
一方面，企业应建立起一种公平合理的激励制度，逐步消除资历、学历、年龄、职称、职务等非经济因素参与利益分配的机制与比重。
真正做到你有多大的能耐，就为你搭建多大的舞台；
你为企业创造了多大的效益，你就能相应获得多少薪酬。
另一方面，企业在人才的引进、培训、使用与奖酬上也应该追求效益，既不能搞人才的高消费、超前消费，也不能形成人才赤字、人才真空。
既要讲求合理的投入，更要严抓相应的产出。
人才经营在一引起西方企业里已得到长足的发展，并逐步形成了范围全球化、素质国际化、培训终身化、关心多样化的格局。
而人才经营是我国企业最为薄弱与最为欠缺的环节，也是我国企业在知识经济时代难以异军突起的制约瓶颈。
正如美国通用电器公司人才资源部经理麦考尔所说：
“中国是一个极具潜力的人才市场，每年以10%的速度增长。
但中国人不懂得如何去开发、利用、保护。
”据了解，中国第一批从事863计划的年轻科技人才，现已所剩无几，一部分出国了，一部分去了外企；
作为我国最高学府的北大，三分之一以上的毕业生申请出国且多数留在国外。
这一切都与我们的头脑中还没有普遍形成人才经营的概念及思想有着密不可分的关系。
我们绝大部分的管理者还没有把人才经营作为企业的核心来抓。
二、管理的目标：
从注重市场与注重利润转变到注重机会
在传统的工业经济时代，企业的奋斗目标往往就是在激烈的竞争中最大限度地占据市场并从市场获取最大限度的利润。
一个企业的成功与否往往就看它的市场占有率的高低以及利润的多少。
在知识经济时代，企业之间的竞争已发生了许多重大的变化：
1、竞争的对象由同行竞争变为多行竞争。
企业不仅同相同行业的企业竞争，而且还要和其它相近行业的企业竞争。
比如，由于高速公路和连通与汽车装备的改善，一个汽运公司不仅可以和其它的汽运公司竞争，而且可以同铁路公司与航空公司展开竞争了。
2、竞争的形式由有形变为无形。
比如，电视的出现并没有挤占任何一个电影院的座位，却无形中把电影的顾客拉回了家中，使昔日热闹非凡的影院日渐门庭冷落。
3、竞争的范围由固有市场变为潜在市场。
当你正全力把某一产品推向市场时，随时冒出的新技术与新产品可能轻而易举地把你潜在的市场占据，或使你的产品成为昨日黄花。
如电脑业，586产生后，很快就将486电脑的市场前景泯灭，奔三产生之后，奔二马上就面临淘汰；
当IBM成为电脑业巨子后，微软公司却将其最有前景的软件市场占据，成为另一个巨人。
正如伦敦商学院的加里、哈梅尔所说：
“当今商业界的危险是，竞争可能不会把你直接击倒，而是慢慢吞噬你的发展机会，直到你变得无足轻重。
”
在知识经济时代，由于技术革新，全球化以及信息的快速传播意味着进入市场的壁垒已被打破，企业处于一个风云变幻、充满竞争的环境中，每个企业都随时面临被挤出市场的危险。
企业应该把丧失机会的多少作为衡量成功与否的标准。
因此，“国际商用机器公司应该把微软公司存在本身看作是它争取新市场的失败，传统的咖啡品牌如雀巢、麦氏公司应该看到，明星咖啡连锁公司的崛起使它们错过了一次良好的发展机会。
”在知识经济时代，企业虽同样关心市场与利润，但企业管理的主要目标应是抓住每一个可能的发展机会。
三、管理的效能：
从范围经济与规模经济转变到速度经济
在传统的工业经济时代企业为了在同行竞争中处于有利地位，总是尽可能地扩展自己的生产规模，争当龙头老大，以降低采购经营成本，寻求规模经济；
或者为了避免在激烈的同行竞争中免受来头顶之灾，常实行多头经营，跨行业、跨地区同时经营多种产品或服务，以便一业萧条时能依靠它业的兴旺来保持企业的生存与发展，追求范围经济。
规模经济与范围经济是工业经济时代企业获取效益的主要途径。
到了知识经济时代，由于知识的高度集中与知识更新的日益加快，一个人要想同时掌握多个行业所必须的专业知识已愈来愈不可能，同时由于企业竞争的加剧，一个企业要在每个领域内同时处于领先地位，也越来越不可能。
在国际上，多行业的联合大企业在六十年代盛极一时，而到八十年代，这些跨行业的联合大企业大都销声匿迹了，到了九十年代，即使是生产同一大类产品的企业内部也大都采取了分散化经营的策略。
现在波音可以跟麦道合并，但绝不会去和康柏电脑公司况购DEC数字设备公司了。
因为范围经济的获得已变得越来越困难了。
与此同时，由于技术进步的加速化，生产过程的自动化，信息传递的高速化，经济行为的全球化也使得规模经济的存在越来越变得无足轻重，“小鱼吃大鱼”也已变为了可能，比如现在几台电脑，几台机器加几个人的小印刷厂就可以同原来数百上千人的大型印刷厂为敌了，康柏电脑公司的规模没有DEC大，但它获取的利润比DEC多得多，结果它轻而易举地把EDC给吃掉了。
在知识经济时代，一切经济的脉博正在随计算机芯片处理速度的加快而加快。
一个企业的竞争力与效益不再取决于它的经营范围有多宽，它的生产规模有多大，而更多地取决于它的综合速度有多快——谁能最快地发现顾客的需求与潜在的市场，谁能最快的使用新技术、开发新产品，谁能最快地取悦客户、抢占市场，谁就能获得最大的效益。
微软公司就是由于最快领悟到软件市场的潜力而猛打猛冲，不断加快其软件开发的速度，使其升级的时间不断缩短，仅仅花费十年的时间便由默默无闻变得家喻户晓，微软总裁也一跃成为世界首富。
四、管理的手段：
从规范与制度转变到创新
在工业经济时代，管理的主要手段就是制订各种各样的规范，完善各种各样的制度。
规范与制度是企业必不可少的软件设施，也是企业得以正常运转的基石。
在知识经济时代，规范与制度依然存在，但其影响与作用已大为消弱：
其一、规章的有效期已变得越来越短。
由于企业改进的不断加快，昨日的规章可能得由于今天的改进而作废。
如在家上班、弹性工作制就改变了传统的上班概念，也使古老的考勤制度失去了意义。
其二、由于规章永远落后于事物本身而且只能对带普遍性的共同问题进行约束，对于这个瞬息万变的世界，它们常常令人感到无所适从。
如电脑黑客、变性手术、克隆技术就一时找不到多少现有的法律条文来对它们进行规范与约束。
其三、规章根本无助于企业抓住那些稍纵即逝的机遇与处理那些不断涌出的新问题。
无论是美国企业的全面质量管理制度还是日本企业的零缺点管理法都无法让它们象微软公司一样去开辟一个含金量极高的新市场。
因此，在知识经济时代，一名经理要想凭一本厚厚的规章手册发号施令已越来越显得力不从心，而要想做到企业里处处有章可循也已越来越不可能。
一个缺乏创造力的领导已越来越难以驾驭一个企业。
在企业里，不只是技术要创新，产品要更新，而且更重要的是体制要创新、制度要创新、方法要创新。
企业管理者不仅要创造性地发现问题，而且要创造性研究问题，更要创造性解决问题。
创新不仅是管理所要追求的效果，而且也已成为对企业实施有效管理的重要手段。
在瑞典期德歌尔摩的ABB公司有一个这样的故事：
有一天，总裁巴尼维克看到下属一位经理悉眉不展，便问他是为何事，那位经理说，他看中了英国伦敦某家公司的几位技术骨干，他们也愿意为ABB效力，就是不愿到瑞典来，怎么办？
巴尼维克笑笑说：
“这还用发愁，到伦敦到去为他们建一个分公司不就行了？
如果囿于传统的人事制度而没有巴尼维克式的创新手段，谁能达到这样完美的效果呢？
五、管理的职能：
从监督与控制转变到服务
在传统的工业经济时代，企业管理的职能主要就是对企业实施严密的监督与进行强有力的控制。
为了这一职能的实现，我们建立起金字塔形的组织结构或矩阵式管理的组织形式，树立起诸如经理、职能部门、分厂、车间、班组等层级机构，并赋予一级管理一级的权力与下级服从上级的规则。
由于这一时期的企业大都属于生产型企业，且生产的自动化程度还普遍较低，企业人员构成中，生产性工人占绝对多数，而设计与营销人员相对很少，即通常所说的“擀面杖型”企业，这种层级结构不失为一种有效的管理模式，监督与控制也是必不可少的法宝。
到了知识经济时代，由于生产过程的高度自动化使企业对生产性工人的需求大为减弱，而对设计与营销人员的需求大大加强，即企业逐步向通常所说的“哑铃型”形式转化，甚至出现了象耐克公司这样没有生产厂房的企业。
这时过分繁杂的层级结构就无法适应这种企业形式的需要了，而管理的职能也已发生了重大的变化。
这时，一方面，设计与营销这类创造性较强的工作，它没有一成不变的准则与模式，人们只能要求它的结果而很难监控它的具体过程；
另一方面，由于生产过程的高度自动化与信息技术的高度发展及经济多元化与全球化的影响，人们拥有了更多的选择机会与发展空间，员工对企业的依附关系也已大为消弱。
企业对员工的监督与控制已变得愈来愈困难，也愈来愈没有必要，象弹性工作制及在家上班等到就是这种变化的产物。
与此同时，社会已经告别了过去那种短缺经济的时代，社会财富日渐丰盈，商品经济的形式已由卖方主导型转向买方主导型。
企业该干什么、不该干什么现在已不再是由厂长、经理说了算，而主要是由市场与客户说了算。
而最能把握市场与客户的恐怕很难是厂长与经理，倒是那些直接与产品及顾客打交道的人最能知道一个企业该做什么、不该做什么。
到了这个时候，企业里那种传统的上下级关系不能不发生某些微妙的变化。
这时一个企业的效率与业绩不再主要依赖于上级的指示与命令，下级的贯彻与执行，而更多地取决于上级对下级提出的问题与建议能有多大的反应速度与处理能力，对这些问题与建议能够提供怎样的服务。
服务不仅是知识经济时代的主要产业，而且服务的理念将贯穿到整个社会生产的全过程，并融汇到企业管理的思想之中。
服务正在取代传统的监督与控制，衍变为企业管理的主要职能。
笔者认为，这些管理思想的变革，是我们领导与驾驭知识经济时代的企业所必须具备的思想基础。
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