管理学基础第三版方振邦中国人民大学出版社课后习题答案第11章第15章Word文件下载.docx
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6.比较不同类型的工作团队，并分析在所有的工作团队中，哪一种工作团队的效能最高？
包括：
工作团队（职能式团队、问题解决团队、跨职能团队）、管理团队、自我管理团队、关系团队虚拟团队。
根据高效能团队的特征应该是问题解决团队的效能最高。
7.高效能团队有什么特征？
如何建设和管理高效能团队？
特征：
a）清晰和开放的目标、b）相关的工作技能、c）相互信任、d）一致的承诺、e）良好的沟通、f）克服冲突的技能、g）恰当的领导、h）支持的环境。
如何建设和管理：
1）保持最佳规模、2）正确选拔成员、3）分配角色以及增强多样性4）澄清目标5）适当的绩效评估和奖励方式6）鼓励参与决策7）提供支持8）激发士气9）培养相互信任的精神10）团队领导与结构11）承认与回报重大贡献
第12章领导
1.什么是领导？
核心要素是什么？
某一个体（团体）对组织中的个体、群体及整个组织施加影响，使其实现共同目标的过程。
核心要素：
1）领导是一个过程，而不是存在于领导身上的一种特点或性格，领导活动发生在领导者与下属的互动过程中。
2）领导能产生影响力。
3）领导过程存在于群体环境中，单个人不能形成领导。
4）领导活动是在一定的组织结构中展开的，组织的存在是领导产生作用的北京。
5）领导活动的目的是为了实现某一特定的组织目标。
2.阐述领导与管理之间的关系。
领导与管理之间存在着大量的交叉和重叠。
当管理者致力于影响和带领某个团队达成一个目标的时候，他就涉足了领导的领域；
同理，当领导者从事计划、组织、人事和控制等工作时，他正是在履行管理的职能。
管理和领导的区别在以下几个方面1）议程制定方面的不同。
2）人员配备方面的不同。
3）计划执行方面的不同4）功能的不同。
3.请对领导理论的发展脉络进行简单概述。
19世纪末领导理论伴随管理理论产生而产生，20世纪20年代产生了领导科学。
1927-1932年，美国哈弗大学管理学研究者梅奥领导的霍桑实验研究的人际关系主要是领导和下属、领导和群体的关系，该研究被认为对于领导的科学研究具有开创性意义。
“
领导是天生的”这种信念在19世纪末至20世纪上半叶占主导地位。
在行为科学研究方法的影响下，20世纪40年代逐渐将关注点从对领导者的品质特征的研究，转移到对其行为的研究上来。
20世纪60年代，研究人员将情境因素应用到领导研究中，从而产生了研究特定环境和领导有效性之间的关系的权变理论。
领导理论发展至今，又产生了很多新的理论，如变革型领导和魅力型领导等等。
4.什么是领导特质？
领导学研究为我们提供了有关特质的哪些信息？
领导特质是领导区别于非领导者的个人特点，包括体形、外貌、年龄、性别、人格特点、价值观及社会交往等。
领导学研究为提取了六项比较重要的特质，分别是：
领导愿望、洞察力、自信、诚实与正直、才智和工作相关知识等。
5.对比各种行为领导理论的研究发现。
行为理论认为，任何人只要采取恰当的行为方式，都可以成为有效的领导者。
因此，它主要关注领导者做什么和如何做，并致力于揭示：
是领导者的行为方式而不是他们的个性特征使其成为一个领导者。
1）艾奥瓦大学的研究，提出三种领导风格：
独裁型风格、民主型风格、放任型风格。
2）俄亥俄大学的研究，提出“四分图理论”，将领导行为分为两个维度：
结构维度和关怀维度。
3）密歇根大学的研究，认为领导行为有两种完全对立的类型：
员工导向型（employee-oriented）和生产导向型（production-oriented）
4）管理方格理论：
得克萨斯州立大学的罗伯特·
布莱克（RobertBlake）和简·
莫顿提出了一个二维的管理方格理论（managerialgrid），关心人与关心生产两个维度。
5）PM与CPM：
PM是指群体一般包括两个基本功能：
一为工作绩效P（performance）；
二为团体维系M（maintenance）。
PM理论认为，一个领导者，不论他的P因素多么强，总包含某种程度的M因素。
凌文辁等人提出了中国领导行为评价的CPM模式：
中国的领导行为评价由三个因素构成，即P因素、M因素和C因素，其中C因素为品德因素（characterandmorals）。
6）家长式领导的定义：
在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德的廉洁性的领导方式。
家长式领导包含三个维度，即权威领导、仁慈领导和德行领导，与其相对应的员工行为包括敬畏顺从、感恩图报和认同效法。
6.解释菲德勒权变模型？
菲德勒权变模型，认为领导者的效率取决于其领导风格与情境相配合的程度。
可从以下方面理解：
1）领导风格。
菲德勒认同关系导向和任务导向的领导风格划分标准在于，任务导向的领导主要关心任务的完成情况，而关系导向的领导更注重发展亲密的人际关系。
2）情境变量。
菲德勒认为，影响领导有效性的情境变量有三种：
领导者-成员关系，任务结构和职位权力。
3）领导风格和情境的匹配。
菲德勒认为领导风格无法改变，所以实现有效领导的途径只有两个：
改变情境或更换领导。
7.解释赫塞和布兰查德的情境理论？
情境领导理论关注的是特定环境下的领导力问题，认为领导行为应根据不同的情境而有所不同。
领导者要想卓越成效，就要根据不同的情境更换自己的领导模式。
情境理论的本质就是领导者的行为要与下属的能力和责任心相适应。
8.什么是变革型领导？
有哪些行为和特征？
变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立相互信任的氛围，促使下属为了组织、团队和部门的利益而牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
分为四维结构：
领导魅力、感召力、智能激发、个性化关怀。
它强调“改变”。
以魅力和预测性沟通为基础，对员工的需求与动向十分敏感，在愿景的实现过程中使个体在工作能力、道德水平上得到提升和自我完善。
9.魅力型领导的特征？
1）角色模拟。
领导者通过亲身践行一系列的价值观和信仰，来为下属塑造模范，使他们也能遵从这些价值观和信仰。
2）形象塑造。
魅力型领导会运用印象管理技巧，从而给下属留下有能力和值得信赖的形象3）愿景规划和清晰表述。
4）表达较高的期望和信心。
5）承担个人风险6）表现出非常规行为7）对环境的敏感性8）行为方式富有表现力。
10.概述领导理论研究的最新动态。
答：
1）道德领导，领导者在其行为中明是非，追求公平、诚实、善良和正义。
领导者对下属有深刻影响，道德的领导方式给别人以活力，并提高他们的生活质量，不道德的领导则损人利己。
2）诚信领导，把领导者的积极心理能力与高度发展的组织情境结合起来发挥作用的过程。
3）战略型领导，理解组织与环境复杂性并领导组织中的变革以实现组织与环境同步发展的过程。
第13章沟通及冲突管理
1.有效沟通与达成共识有何区别？
有效沟通是指每个人都能充分理解对方的观点和见解；
而所谓达成共识，是指经过信息沟通之后，一方接受另一方的观点。
实际上有效沟通的基础上，信息发送和接受双方既有可能达成一致意见，也有可能形成截然不同的观点。
2.请联系沟通的过程来说明人际沟通可能存在的障碍。
沟通过程包括七个环节：
信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈。
可能存在的障碍有：
1）沟通方式选择不当2）编码困难3）噪音干扰4）信息过滤5）选择性知觉效应6）个性和情绪影响7）信息超载8）不完整的反馈。
3.请列举人际沟通的方式并介绍其优缺点。
人际沟通的方式有：
口头沟通、书面沟通、非言语沟通。
口头沟通优点是快速传递和快速反馈。
缺点是口头语言准确性不高、多人传递后失真、信息不能保存。
书面沟通优点是持久、有形和可以核实。
此外书面沟通更为严谨，其逻辑性强，而且条理清楚。
缺点是耗时，几乎无法给信息发送者提供观察和判断接受者反应的机会，并且得到的反应是延后的。
非言语沟通能更形象地传递信息发送者的情绪和态度信息，因而常常是语言沟通更为复杂。
缺点不同文化背景下的非言语沟通表达的信息不尽相同。
4.请论述改进组织内信息沟通效果的方法。
管理者应该重视沟通、言行一致、沟通应该是双向的、强调面对面的沟通、鼓励员工报告坏消息、广开言路、共享信息、追踪沟通的效果。
5.请比较冲突的传统观点、人际关系观点和相互作用观点。
传统观点：
认为冲突是不良的、消极的，是造成和导致组织不安全、不和谐乃至分裂瓦解的主要原因，对于冲突的态度是必须加以克服和予以否定。
人际关系观点：
对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的、不可避免的。
由于冲突是无法避免和彻底消除的，因此应该接纳冲突，正确地认识和对待冲突。
相互作用观点：
主张鼓励冲突，认为冲突不仅可以成为组织内的积极动力。
该观点认为，合理的冲突对组织是有益的，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新反应迟钝。
6.请介绍冲突发展的五个阶段。
冲突的前因条件阶段、感知冲突阶段、爆发冲突阶段、冲突解决阶段、后冲突阶段。
7.请简述个体冲突管理的五种策略。
1）回避：
常见的管理冲突方式。
对于不重要问题、成本高于收益问题、另有更合适的解决方式时，回避是聪明的举动。
2）迁就：
按照别人的意愿来做。
当自己错了、需要冒险或成本高的时候，是合适的。
3）强制：
成功以别人的失败为代价。
没有时间讨论时，强制是合适的。
4）妥协：
双方势均力敌时、时间限制时，互相让步，达成一致是可取的。
5）合作：
肯定自己的同时，也接受别人的需要的方案。
8.请从组织角度论述冲突管理策略。
1）设立愿景、2）减少模糊和不公正、3）改进政策、4）程序和规则、5）增加或合理配置资源5）改进沟通方式6）进行人员轮换7）改变奖励系统8）提供培训
第14章控制的基础
1.什么是控制？
控制与管理其他职能有什么关系？
控制：
使组织的生产或服务活动和行为在规定的绩效范围内，并最终达到管理者最初设定的目标。
是监督组织的各项活动和行为、实现组织预定的计划和目标的活动和过程。
控制的基本原理就是根据组织生产活动的进展，管理者比对原始的计划目标或标准，对组织中的个人或群体采取相应的纠正或调整行动，以确保实现组织目标。
2.控制具有什么重要性？
控制是管理四大职能中的末位职能，与计划、组织、领导职能都有紧密联系，当组织完成任何一项职能后，对于执行情况，都需要控制职能对其进行检查和监控，并对执行情况进行评价。
如果没有控制职能，其他三项职能可能无法实现。
其中，控制与计划职能关系最为密切，是相互影响、相互促进的关系。
计划是所有管理活动的起点。
组织制定了计划，在组织活动过程中，如果没有实施严格而有效的控制，可能会导致组织不能完全实现计划，甚至计划破产。
这是因为：
1）计划是控制的基础。
2）控制是实现计划的手段。
控制的重要性还在于，在控制过程中，管理者建立考核标准，实施精确的控制管理，衡量员工和部门的实际工作情况，及时调整，防微杜渐。
控制的积极作用在于，通过监督组织的行为过程，是员工和部门的行为与组织目标相一致，组织的成本预算、财务支出、结构设计、人力资源管理、技术投入、成果输出等围绕组织的目标而展开，并最终实现组织的愿景。
3.简述控制的六种系统。
官僚控制系统：
是指利用组织的正式规章、制度、规则、标准、预算、章程、政策等强制性手段，衡量组织计划的执行情况，并在必要的时候采用适当的修正措施以保证实际绩效与组织目标相一致，从而实现对组织的控制。
市场控制系统：
是使用市场标准或其他绩效考核标准堆系统内各个部门进行控制的方法。
派系控制系统：
是指通过组织内建立共同的文化观念来实现对员工的控制，文化观念包括共同的价值观、信念、仪式、传统习惯等。
产出控制：
是指组织采用可以识别的绩效考核指标对员工和部门的实际行为进行控制，上级管理者通过组织设立的原始目标而对被考核者完成绩效的能力进行考评。
人员控制：
是指利用人际关系和对下级员工的直接监督而对组织绩效行为进行控制。
激励控制：
是指采用精神和物质上的奖励激励手段引导员工选择与组织目标一致的控制系统。
4.控制的过程是什么？
控制的过程：
1）设定绩效指标体系和衡量标准2）衡量实际绩效3）将实际绩效与绩效标准进行比较4）采取管理行动
5.如何获得绩效评价信息？
可以采用直接观察（走动管理）、统计报告、口头报告、书面报告等方式来获得。
衡量绩效不是一件容易的事，特别是对那些复杂的、非常规的活动，管理者需要花费很长的时间和精力进行评价。
这是因为一方面由于研发人员需要花费很长数据才能创新产品，另一方面管理者对产品绩效的评价具有一定的难度。
6.当实际绩效与计划绩效存在差距时，管理者可以采取哪些纠正行动？
有三种方式：
1）不采取任何行动2）改进实际工作3）修改标准。
7.分析控制的三种方法。
三种方法：
前馈控制、同期控制、反馈控制。
前馈控制：
在资源投入阶段，管理者对可能发生的问题进行预测，并实施有效控制措施，以避免组织在随后的产品生产和提供服务过程中出现不必要的问题。
同期控制：
是指在资源转换阶段，管理者对产品生产和提供服务过程中正在发生的问题实施及时控制，采取必要的纠正措施，以避免发生重大损失。
反馈控制：
是指在产品和服务产出阶段，管理者针对顾客对产品和服务提出的反馈信息，特别是一些关于组织的负面信息，采取必要措施进行纠正。
8.分析有效控制的十个特征。
1）有效的控制系统是可靠的，并产生有效的数据2）有效的控制系统应提供及时的信息3）有效控制要以经济效益为优先4）有效控制具有灵活性，允许有随机偏差5）有效控制应该被员工所理解并接受6）有效控制的评价标准应该是合理而可行的7）管理者重点控制对组织绩效有战略影响的因素8）有效控制强调例外9）有效控制的衡量标准是多重的，不应自相矛盾10）有效控制系统应该及时纠正偏差
9.影响有效控制的权变因素有哪些？
组织的规模、员工在组织结构中的位置和级别、组织的分权程度、组织文化、活动的重要性。
第15章控制的方法与技术
1.什么是作业管理？
作业管理的基本内容包括哪些？
作业管理是一个控制系统，它对劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程进行设计、作业和控制。
包括对资源投入阶段、资源转换阶段、产品和服务产出阶段的管理。
2.如何理解作业管理在组织运行中的重要性？
1）体现在其覆盖面的广泛性上2）体现在其对生产率的提高上3）体现在其与组织战略的紧密联系上
3.价值链管理的核心思想是什么？
价值链管理的核心思想就是把组织在价值链上各个环节分成战略环节和非战略环节，把资源集中在具有核心竞争力的战略环节上，非战略环节利用外包方式给予舍弃，并与价值链的上下游组织有效沟通。
4.作业管理与价值链管理间的区别与联系是什么？
价值链管理建立在作业管理思想的基础之上，是一种基于“协作”的策略，它将组织目标确定为与整个价值链上的组织有效协调与合作，为最终顾客提供有价值的产品或服务。
把作业中的非增值环节予以舍弃，重点关注增值的战略环节。
5.价值链管理的特性有什么？
组织内部的紧密联系：
前者关注成本和效率，后者更着眼于满足顾客，创造价值。
组织间的协调与合作：
不仅强调内部也强调外部联系。
信息技术投资：
要求更高。
组织过程：
需要区分哪些是增值作业，哪些是非增值作业。
还需要加强与客户及供应商关系管理。
员工：
要求满足灵活工作设计的员工，灵活的工作方式，使最终顾客的需求得到最大满足。
组织文化与态度：
要求具有分享、合作、开放、灵活、相互尊重和信任的组织氛围和员工态度。
6.如何理解质量的含义？
如何理解全面质量管理？
国际标准化组织（ISO）2005年颁布的ISO9000:
2005《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义是：
一组固有特性满足要求的程度。
全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。
三个原则：
客户为中心、持续改进、全员参与。
7.六西格玛的含义是什么？
六西格玛及“六倍标准差”，它在质量管理上的含义为：
在生产流程或服务流程中每百万次操作的失误次数不大于3.4次，或者可以表示为操作的合格率达到99.99966%以上。
8.建立ISO9000族国际标准有哪些意义？
国际标准的建立对提高质量管理水平具有重要的意义。
ISO9000不但对产品和服务的质量提出要求，而且对产品和服务的形成过程也做出了相应的规定，以确保客户能够得到最佳的产品和服务。
ISO9000的建立为组织实现系统化、规范化、文件化的科学质量管理奠定了基础。
9.什么是财务控制？
财务控制的方法和常用指标主要有哪些？
财务控制是指组织通过对其财务活动进行组织、指导、监控和约束，促使其财务目标得以实现的管理活动，它是现代财务管理的核心环节。
财务控制的方法有：
目标控制、授权控制、不相容职务分离控制、资产与记录保护控制、独立稽核控制。
常用指标有：
投资回报率、流动比率、存货周转率、负债比率等。
10.什么是成本控制？
成本控制是运用管理学的基本原理，以实现最佳财务成本、提高资本增值效益为目标，对组织生产经营过程进行的全员、全过程、全方位的控制活动。
11.什么是资产控制？
资产控制的方法主要有哪些？
资产控制是指通过对组织内部人员及其行为的控制，实现资产在价值上的保值、增值，保证资产在功能上的可用性，满足组织运作经营的需要。
方法：
制度控制、人事控制、会计控制、保险补救措施、法律手段。
12.什么是管理信息系统？
如何认识管理信息系统在组织中的地位？
管理信息系统是一个组织内部和与组织相关联的外部环境中，依靠信息技术，对有关信息数据进行收集、储存、筛选、处理、传递及利用，能够快速、准确、安全地为组织中各项控制、管理和决策提供有效信息的功能整体。
管理信息系统是向组织管理者提供有效信息，帮助管理者了解组织业务运行状态的系统。
管理信息系统能够从具体业务中采集数据，为管理层提供组织运行的有效信息，并帮助知识层工作人员进行新知识和信息的创造，并保证新知识和技术经验正确地应用到组织中。
还能为决策层管理人员提供各种专题性报告，使其及时了解组织的运行状态，以便对组织进行常规的计划、监测、控制和决策活动。
提供关于组织的全方位报告，以帮助战略层应付和处理组织的战略问题。
13.管理信息系统的运行对组织运行的内、外部环境提出了哪些要求？
信息资源管理：
将技术和经济管理联系起来管理。
运行控制：
系统执行过程、软件、硬件、数据质量均要控制。
安全管理：
保密，防修改，防破坏。
14.最佳实践标杆的核心思想是什么？
它与组织战略调整、业务流程重构、绩效考核指标值确定有什么关系？
最佳实践标杆指通过不断寻找和研究其他组织在产品、服务、绩效或流程方面的最佳实践，以此为基准，进行比较、分析、判断，进而重新设计并付诸实施，使自己得到不断改进，从而进入赶超一流组织创造优秀绩效的良性循环过程。
最佳实践标杆，战略性标杆帮助企业寻找适合自身的战略，转换战略。
收集竞争者的各方面信息，寻求高绩效公司的成功战略和优胜竞争模式。
流程性标杆帮助企业以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。
以工作流程为对象，要求公司按照标杆管理步骤对流程进行重组。
绩效性标杆帮助企业注重具体产品或服务价值、质量、价值等重要绩效指标，通过比较，制定符合企业的绩效考核指标值。
通过最佳实践标杆实施，通过与适当标杆对象的比较，借鉴最佳实践的核心思想，提出适合自己组织发展的改进计划，更加明确企业的战略导向、任务和目标。
最佳实践标杆是面向过程、面向实践的一种绩效评价工具，数据信息只是过程结果的表层反映。
最佳实践往往暗含在员工的态度、组织制度、组织结构以及组织文化中，需要对表层的数据进行隐性知识的挖掘，实施业务流程重构等措施才能有所收获。
通过与最佳标杆的比较，能够获取目前绩效差异，然后分析原因，和全体员工反复沟通，争取支持和认可，才能确定合理的绩效考核指标值和可行的改进方案。
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