物流系统总承包的项目管理Word文件下载.docx

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主要工作内容有需求调研、确立项目目标、提出项目建议书、风险分析、进行可行性研究、明确合作关系、拟订战略方案等。

（2）开发阶段，项目的规划设计阶段。

主要工作内容有工程设计、实施方案研究、技术规范的确定、项目费用的确定、项目实施计划的制订、项目的工作结构分解、相关政策及程序的制订以及项目实施风险评估等。

（3）实施阶段，按预订计划的实施过程。

主要工作内容有建立项目组织、细化各项技术需求、采购；

质量进度管理、费用管理；

解决实施中的问题。

（4）结束阶段，项目验收及项目交付以及项目组织结束工作。

主要工作内容有项目完工及验收、项目结算、项目评估、资料总结、项目交付以及解散项目组等。

4项目管理过程

项目及其阶段性成果的管理过程都包含着一系列的管理工作，这些管理工作构成了管理过程组。

项目基本的管理过程可归纳为启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程。

其信息流向关系如图1。

（1）启动过程

需求识别，明确项目范围，确定项目目标，组建项目组。

（2）计划过程

工作分解，明确责任及分工，编制进度计划、资源供应计划、成本预算以及应急措施等。

（3）执行过程

组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务及工作，完成既定工作计划，生成项目阶段成果。

（4）控制过程

建立项目信息控制系统，制定标准，监督和测量项目工作的实际情况，分析差异和问题，采取纠偏措施等管理工作和活动，保障项目目标得以实现，防置偏差积累而造成项目失败的管理工作及活动。

（5）结束过程

制定一个项目和项目阶段的移交及接受条件，项目或项目阶段成果的移交。

图1

二、物流系统总承包项目管理流程

1项目投标管理流程

物流系统投标管理流程见图2。

（1）项目信息

项目的信息来源很多，如公开的报纸公告、专业网络信息、业务伙伴介绍、被邀请等等。

获知业务相关项目信息的人员应及时以书面形式记录项目信息，记录的项目信息包括规模、技术、质量、进度、费用及其他特殊要求等，可能的话及客户直接沟通，了解客户要求。

项目信息应及时向上级汇报。

（2）投标评审

由上级领导主持召开投标评审会议，相关业务部门参加，评审是否参及投标活动。

若决定参及投标，分析项目投标对资源的需求或其他需求。

（3）成立投标项目组

首先任命投标负责人（投标项目经理），可直接任命获自荐考察后确定。

同时确定项目的上级主管，负责指导、审批项目组活动。

项目经理人选应考虑道德素质、身体素质、理论知识素质、管理能力、创新能力等。

被任命的项目经理提名组成项目组（投标团队），挑选团队成员应考虑个人技能、个人意愿、个性以及是否有参及时间等因素。

一般来说，物流系统投标项目组应包含工艺、电气控制、信息及商务等专业人员。

（4）投标工作准备

投标工作分解，明确团队分工；

制定项目策划，包括主要工作阶段完成时间、相关人员分工等；

编写事先指导书，明确投标质量要求、团队职责分工、各专业间的技术接口等；

项目组上级主管审批项目策划及事先指导书；

召开事先指导会议，根据策划和事先指导书安排投标活动的具体工作；

必要时及客户进行技术交流。

图2

（5）完成标书

澄清标书；

确认投标范围，提出投标技术方案；

召集相关技术负责人召开技术方案评审会议，对关键的技术方案进行评审；

确定技术方案及技术规范书应答；

确定报价体系，完成商务报价及商务条款应答；

准备商务资料，包括资质文件、相关业绩、技术优势介绍、成功案例介绍及其它必要资料等；

内部校核、审核。

经上级主管批准后，完成正式标书。

（6）投标

标书的密封、送达；

组成述标组，述标组由投标项目组专业技术人员及商务人员组成，制订述标方案；

开标后，及时跟踪评标信息。

（7）签订合同

未接到中标通知，投标活动总结，解散项目组。

接到中标通知后，及时及客户沟通，协商签订合同的相关事宜；

合同条款内部评审，有及客户要求不一致之处，协商处理；

签订正式合同；

投标项目组解散，筹备实施项目组。

2项目实施管理流程

物流系统实施管理流程见图3。

（1）成立实施项目组

任命实施负责人（项目经理）；

项目经理提名成立实施项目组（项目管理团队），项目组应有专业技术人员、计划人员、工程技术人员、采购及合同管理人员等组成。

接收投标及合同等相关资料。

（2）项目工作计划

首先明确项目的总目标，总目标一般根据合同，确定项目的费用、进度和最终的交付物。

然后进行项目分解，常用的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。

根据工作分解结构，确定工作里程碑计划。

将工作分解结构的每一项工作进行职责分工，明确各成员的责任，便于在项目实施过程中的管理协调。

任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，将工作分解结构的每一项工作都确定工作先后关系。

确定每一项工作的持续时间，可以采用工作量计算和经验估计等方法。

绘制工程计划网络图，计算各控制节点参数，确定关键工作路线。

编制事先指导书及策划方案报上级审批。

召开事先指导会议。

（3）设计阶段

对于物流系统总承包来说，现场勘察非常重要，它包括业务需求调查、建筑资料调查、及其它系统接口调查等，这是顺利完成物流系统总承包项目的基本条件。

进行各部分详细设计，包括流程设计、设备配置、控制方案、信息方案、及其它系统接口设计等。

经内部评审后提交客户确认，同时提交工艺对土建要求。

（4）采购

外购设备调研询价；

编制项目总预算及采购方案；

预算及采购方案评审；

拟定各采购合同；

采购合同评审；

签订采购合同；

合同管理。

图3

（5）施工准备

确认施工条件，注意建筑条件是否具备，预留预埋是否正确无误；

组成现场施工队，明确现场负责人，现场管理人员中应包含安全、计划、质量、各专业技术人员；

编制现场施工计划，并根据客户及监理方要求提供相关材料。

（6）现场施工

根据工作计划开展各子系统的安装工作；

各专业管理人员配合现场施工工作；

分包管理、合同管理、施工组织协调；

进度、质量、费用管理；

根据实施进程，及时采取纠偏活动，保证项目顺利进行。

（7）验收及交付

编制技术文件，包括竣工图、操作手册、维护手册等；

培训，包括操作培训及维护培训，一般采用现场培训方式，必要时进行集中理论培训；

配合客户及监理方进行初步验收；

工程移交；

试生产保障，提供技术支持和现场跟班作业的方式，保证交接期的正常运行；

配合客户及监理方进行最终验收；

向售后服务部门移交相关资料。

2其它管理流程

物流系统总承包项目管理还包括很多其它的管理流程，如冲突管理、沟通管理、风险管理等，这些管理活动贯串项目的始终。

限于篇幅，在此不详细说明，仅介绍相关概念。

（1）冲突管理

冲突是两个或两个以上的决策者在在某个争端问题上的纠纷。

在总承包项目中，冲突常来源于项目成员个性、对项目目标的理解、技术问题、项目计划、资源分配、组织结构、管理程序等方面。

冲突解决方法有回避或撤出、竞争或逼迫、缓和或调停、妥协、正视等。

（2）沟通管理

沟通是为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。

项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。

沟通是项目组织和控制管理过程的依据和手段，也是成功管理团队及改善人际关系必不可少的条件。

（3）风险管理

风险的定义是所有影响项目目标实现的客观不确定性事件或因素的集合，是在项目管理中不希望发生的。

风险管理就是利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险。

常用的风险管理策略有风险回避、风险减轻、风险自/共担、风险转移等。

三、总承包项目现场施工计划

项目管理贯穿于物流系统总承包项目的始终，在项目的每一个阶段成果的创造过程都包含着启动、计划、执行、控制等管理过程组。

工作计划包括进度计划、人力资源计划、费用计划等方面。

下面以某信盒输送系统总承包项目为例，说明该项目施工阶段的进度计划编制。

1施工阶段目标

项目的目标包括费用、进度、交付物和质量等要素，本项目现场施工阶段的目标描述如下：

7月1日进入现场施工阶段，工期60工作日，完成某信盒输送系统安装调试工作。

工程质量达到合同技术要求，安装施工费用控制在50万元之内。

2工作分解结构

项目的分解后的任务应该是：

可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的工作过程；

能够表示出任务间的联系；

分解后的各项工作应具有可比性。

按照工作流程，本阶段分为施工准备、机械设备安装、控制系统安装、系统调试、初验及培训等5个工作包，每个工作包又分解成多个工作。

工作分解结构见图4。

图4

3里程碑计划

里程碑计划是该项目施工阶段的工作框架，是该阶段重要的工作节点。

根据本阶段工作目标和项目合同要求，确定该工作阶段的里程碑事件。

图5为里程碑事件图。

图5

4工作先后关系

的每一项工作都依赖于一定工作的完成，也就是说工作有先后依赖关系。

下表为实施阶段工作先后关系表。

代码

工期（工作日）

紧前工作

工作搭接关系

110

施工准备

111

施工资料准备

1

112

施工器械准备

2

113

施工现场准备

3

120

机械设备安装

121

设备到货接收

122

放线

123

吊装结构施工

10

121,122

124

设备安装

20

4

130

控制系统安装

131

控制设备接收

132

控制箱安装

124,131

16

133

系统布线

12

124,132

5

134

控制元件安装

140

系统调试

141

单机加电测试

142

单元功能调试

143

系统联调

150

初验及培训

151

系统初步验收

152

维护培训

153

操作培训

5甘特图及网络计划图

本阶段工作计划用甘特图表示见图6。

图6

将工作关系通过单代号网络图的形式表达出来，并计算每一个节点计划参数，这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。

图7为本项目实施阶段的单代号网络图，图中红色为关键线路。

图7

参考文献

[1]《现代项目管理》白思俊主编机械工业出版社　2003年3月

[2]《中国项目管理知识体系及国际项目管理专业资质认证标准》中国项目管理研究委员会编著机械工业出版社　2001年7月

作者：

刘国林

1989年毕业于沈阳建筑工程学院工程机械专业，中讯邮电咨询设计院高级工程师。

目前主要从事邮政工程设计、物流系统总承包工作。