商业银行 论文资料Word文档下载推荐.docx

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吸收公众存款，发放贷款；

办理国内外结算、票据贴现、发行金融债券；

代理发行、兑付、承销政府债券，买卖政府债券；

从事同业拆借；

买卖、代理买卖外汇；

提供信用证服务及担保；

代理收付款及代理保险业务等。

按照规定，商业银行不得从事政府债券以外的证券业务和非银行金融业务。

尽管各国商业银行的组织形式、名称、经营内容和重点各异，但就其经营的主要业务来说，一般均分为负债业务、资产业务以及表外业务。

随着银行业国际化的发展，国内这些业务还可以延伸为国际业务。

商业银行的特征如下：

（1）商业银行与工商企业一样，都是以盈利为目的的。

它也具有从事业务经营所需要的自有资本，依法经营，照章纳税，自负盈亏，它与其他企业一样，以利润为目标。

（2）商业银行是不同于一般工商企业的特殊企业。

其特殊性具体表现为经营对象的差异。

工商企业经营的是具有一定使用价值的商品，从事商品生产和流通，而商业银行是以金融资产和金融负债为经营对象，经营的是特殊商品，即货币和货币资本。

（3）商业银行与专业银行之间又有所不同。

商业银行的业务更综合，功能更全面，经营一切金融“零售”业务（门市服务）和“批发业务”（大额信贷业务），为客户提供所有的金融服务。

而专业银行只集中经营指定范围内的业务和提供专门服务。

随着西方各国金融管制的放松，专业银行的业务经营范围也在不断扩大，但与商业银行相比，仍差距甚远；

商业银行在业务经营上具有优势。

经营原则

1.效益性、安全性、流动性原则

商业银行作为企业法人，盈利是其首要目的。

但是，效益以资产的安全性和流动性为前提。

安全性又集中体现在流动性方面，而流动性则以效益性为物质基础。

商业银行在经营过程中，必须有效地在三者之问寻求有效的平衡。

2.依法独立自主经营的原则

这是商业银行作为企业法人的具体体现，也是市场经济机制运行的必然要求。

商业银行依法开展业务，不受任何单位和个人的干涉。

3.保护存款人利益原则

存款是商业银行的主要资金来源，存款人是商业银行的基本客户。

商业银行作为债务人，是否充分尊重存款人的利益，严格履行自己的债务，切实承担保护存款人利益的责任，直接关系到银行自身的经营。

4.自愿、平等，诚实信用原则

商业银行与客户之间是平等主体之间的民事法律关系。

因此，商业银行与客户之间的业务往来，应以平等自愿为基础，公平交易，不得强迫，不得附加不合理的条件，双方均应善意、全面地履行各自的义务。

美国次贷危机之后，全球金融业整体格局发生了一定的调整，随着欧债危机的爆发、蔓延以及全球金融监管的深化，这种调整仍在继续。

如今的华尔街尽管依旧“大而不倒”，但经济环境恶化加上金融监管加强，传统的盈利空间受到挤压。

摩根大通、高盛、美国银行、花旗和富国银行这五大银行2011年底资产总计8.5万亿美元，相当于美国GDP的56%，五年前这一比例仅为43%；

过去10年间，五大巨头总资产占GDP之比增加近一倍。

这种变化主要是由危机期间“大而不倒”的救助政策所致。

从资产规模来看，摩根大通以2.3万亿美元的资产规模排在第一位，第二位为美国银行2.18万亿美元，第三名为花旗银行1.9万亿美元，之后依次是富国银行1.3万亿美元，高盛9500亿美元，摩根士丹利7800亿美元，基本上维持了2009年银行业并购潮之后的资产排序。

从12年6月4日统计的市值来看，排在第一位的是富国银行1593亿美元，3月份市值为1828亿美元（下述括号中均为3月中下旬各银行市值），第二位是摩根大通1180亿美元（约1760亿美元），之后依次是美林美银743.6亿（约1070亿美元），花旗银行以728.7亿美元（约1130亿美元），高盛447.6亿美元（约620亿美元），摩根士丹利244.7亿美元（约420亿美元）。

但值得注意的是，除富国银行之外，其余银行市值与12年3月份相比都有三至四成的损失。

日本商业银行在日本战后经济恢复中发挥了重要作用，其竞争力发展变迁过程可以概括为“基础竞争力培养—>

强势体制竞争力—>

弱势现实竞争力—>

强势综合竞争力—>

强势现实竞争力—>

弱势潜在竞争力—>

核心竞争力缺失—>

竞争力重构与补充—>

新的挑战”。

21世纪初，虽然日本经济恢复缓慢，但凭借资产规模优势和稳定的客户业务支持，日本商业银行在一系列破产、并购、重组后，逐步形成了一批有实力的新型银行金融集团。

这批商业银行利用日本国际金融中心的优势，大力开展投行业务和中间业务，商业银行的整体竞争水平有所提升，在国际金融市场的声誉和影响力也有所恢复。

次贷危机是对西方金融模式的一次拷问，已沉浸西方银行经营模式多年的日本商业银行也无法幸免。

一度成为救命稻草的投行业务将多家日本商业银行拉下马，日本商业银行不得不重新审视风险管理上的得失，寻求资产多元化程度和资产质量监管力度之间新的平衡。

直到20世纪90年代后半期，成立于1870年的德国商业银行跟随着席卷全球的全能银行浪潮，不断拓展公司业务范畴，进入了中小企业融资、地产金融、公司金融、证券交易、私人银行、资产管理等业务领域。

其中，中小企业融资业务的创新独具特色。

为了拓展中小企业客户，德国商业银行组建专职中小企业客户的经理团队，以协助银行将原来面向大型企业客户的产品改造成适应中小企业需求的产品。

如根据客户经理反馈的客户需求，为使中小企业客户同样能够获得资本市场直接融资般的便利，德国商业银行降低了票据融资业务的门槛—原来的票据融资仅适用于大客户和2000万欧元以上的交易，新的票据融资将适用于金额在50万到500万欧元的交易。

除传统对公业务外，德国商业银行还通过旗下基金管理公司（Commerzinvest）为中小企业提供利率、汇率风险管理产品，以及年金产品。

对中小企业的深度接触也为德国商业银行争取到了许多直接贷款以外的投行业务机会。

德国商业银行在中小企业融资方面突破传统，创新租赁融资业务。

2004年，德国商业银行将设备租赁业务拓展至融资租赁领域，以帮助中小企业实现表外融资，租赁物的范围包括机器设备、运输工具、IT系统，甚至知识产权等无形资产。

此后，德国商业银行又引入了针对小企业的网上租赁。

在金融危机中，企业更多选择租赁而非购买，设备租赁业务的规模逆市增长了17%。

第一，成功应对国际金融危机冲击，国际地位持续提升。

中国银行业在英国《银行家》1000家大银行排行榜的上榜数量逐年增加，特别是股改以来数量猛增，在2011年达到了111家的历史新高。

中国上榜银行资本实力和盈利能力明显增强：

一级资本实力仅次于美国银行业，2012年达到7815亿美元，占全球的13.6％；

税前利润占全球银行业利润比重稳步提高，在国际金融危机最为严重的2008年甚至高达73.8％，2009年以来欧美银行业虽有所复苏，但中国银行业占比仍在20％以上。

第二，管理效率不断优化，经营绩效持续改善。

资产规模不断增长，由2003年的27.6万亿元上升至2012年上半年末的126.8万亿元，增长了3.59倍；

资本水平不断提高，由2003年仅有8家商业银行的资本充足率超过8％到目前390家全部达标；

资产质量持续改善，2012年上半年，商业银行不良贷款率0.9％，较2003年下降超过15个百分点。

第三，坚持服务实体经济，社会效益持续提升。

在支持制造业、交通运输等重点领域信贷投放需求的同时，积极扶持战略新兴产业、文化产业等发展，不断加大对国家重点经济发展规划地区、东部产业升级和中西部产业转移承接地区的信贷投入，促进了产业、区域协调发展；

在支持小微企业发展方面，通过业务创新不断加大信贷资源倾斜；

在发展农村金融方面，通过设立新型农村金融机构不断增加涉农业务规模，贷款余额达到14.6万亿元，占全部贷款的25.7％。

三、我国商业银行体系的现状

（一）产权性质趋同，国有化程度高

　　对于我国商业银行市场来说，由于大型商业银行规模庞大、市场份额稳定，占据市场竞争垄断地位，客观上决定了我国商业银行的产权性质比较单一，国有化程度较高。

而一个成熟的市场竞争必然是在不同产权主体之间展开，只有打破垄断格局，才能籍以提高银行业的效率效能。

（二）资源配置无序，决策效率低下

　　长期以来，我国商业银行以层级授权的方式作为经营管理和信息传递的纽带，以分支行作为资源配置中心来开展各项业务。

由于层级设置复杂，使得管理成本大大增加，总行对可使用资源的掌握和调配能力严重不足，在市场竞争中决策滞后、反应迟钝。

即使总行能够及时下达决策指令，往往也缺失权威性，有令不行或者执行而不到位比比皆是。

（三）核心业务单一，经营范围较窄

　　与外国金融机构相比，我国商业银行推出的业务品种单一、业务范围比较较窄，无法满足高端客户快捷、多样、高效的金融服务需求，在国际金融市场竞争中处于不利地位。

同时，我国商业银行的盈利能力与国外银行相比，存在较大差距。

首先，国有独资商业银行的资本收益率普遍很低，只有5%左右，而且呈逐年下降趋势，而同期英国银行业的平均资本收益率高达26%，美国为20%，新加坡为15%。

我国股份制商业银行的盈利能力相对较强，但2000年进入世界1000家大银行的5家股份制商业银行的平均资本收益率也只有11%，与国外银行同样存在较大的差距。

近些年，虽然不少商业银行引进国外先进经验，进行业务创新，例如，挖潜私人银行业务市场、理财产品开发、建立金融信息技术平台发展电子银行业务等，但是在深层次的衍生金融产品发掘方面受到人才和技术资源匮乏的限制，短期之内也很难获取显著成效。

（四）混业经营受限，市场资源割裂

　　我国金融业分业经营的规定使商业银行面临风险集中的境况，这与全球商业银行混业和全能化发展的潮流是相违背的。

对于我国商业银行来说，分业经营使其业务被限制在很窄的范围内，服务对象就难以跳出固定的框架范畴，而且分业经营直接导致金融市场资源的割裂，市场效率大大降低。

（五）不良资产巨大，金融安全堪忧

　　我国商业银行，尤其是国有商业银行，因历史原因产生的不良资产包袱是沉重的。

尽管国家在政策层面上给予扶持并成立资产管理公司专门对银行的不良资产进行了两次大规模的剥离，平时商业银行也通过自身提取拨备准备对诸多不良资产进行了核销处置等，但是旧的不良资产尚未完全剥离，新的不良资产已开始不断生成。

其原因我们可以发现，虽然外部的一些体制性的因素，例如国有企业破产等，正在逐步减少对商业银行不良资产形成的影响，但是宏观经济波动对商业银行不良资产形成的影响却在加剧，同时商业银行自身的经营管理不善，包括经济案件，也直接影响到不良资产的生成。

正是出于银行内部监督控制不力以及外部信用制度缺失、经济体制转轨等多方面因素影响，使得我国商业银行既要承担违规经营的成本，又要承担经济大幅度波动的成本，而且还要间接承担宏观调控的成本。

（六）管理控制缺乏，风险防范不足

　　我国的商业银行缺乏一套行之有效的能够及时对利率、汇率或其他宏观政策变化引起的市场风险、操作风险、信用风险和流动性风险等进行主动预警、精确定价和内在自我调节的机制，所以防范风险的能力有限，银行内部的管理体制和机制也无法达到与外部经济环境有机融合的状态。

随着部经济周期的不断变化，商业银行会因而积聚各种潜在风险，甚而爆发危机。

从内部体制而言，不论是体制建设还是技术能力都反映了我国商业银行对管理控制的不力，一是风险管理体系以及定价管理体系的缺失，使得银行管理控制能力以及定价能力严重不足，二是由于目前我国商业银行所使用的管理会计系统与业务统计管理模块数据是割裂运行的，无法与风险管理要求相匹配，很难对客户、产品、部门、区域做到精准核算。

五、适合我国商业银行发展变革的合理途径

我国商业银行不论寻求何种发展途径，都应该结合实际、因地制宜、根据市场环境的变化，根据信息及科技手段的进步来选择和决定。

（一）重塑银行产权结构

　　对我国商业银行产权结构的重塑，其实就是把银行的组织变革与产权制度的改革有机结合起来，通过调整法人治理结构来理顺产权关系，通过确立最高决策和监督机制来明确产权主体，通过理顺政企关系从而使我国商业银行尤其是国有商业银行真正成为企业法人。

　　要真正重塑银行产权结构应当清醒地认识到，不仅只是解决表面的形式问题，现代公司治理的要求是伴随着所有权和经营权分离所产生的对委托代理关系的要求而产生的，其核心是股东意识，围绕股东利益最大化更深层次地形成和落实一系列运行机制才是重塑产权的根本。

目前，这一深层次的运行机制尚未在我国商业银行中有效形成。

　　在维护金融稳定的前提下，我国商业银行可以通过选择合适的战略性参股伙伴，引入外资和民营资本，使金融企业的股权结构更加多元化、更具制衡力，改变国有股一股独大的局面。

通过资本的引入，银行不仅可以获取来自合作伙伴的资金财力支持，而且可以进一步带动其他技术、市场、人才等资源的互助和共享。

当然，还有很重要的一项是要充分尊重多数小股东（公众）的意愿，增加股东信息的透明度，维护银行在市场中的公信力和良好声誉。

（二）变革银行组织架构

　　组织的高端部门设置要能够完整地体现战略意图、条理化常规化。

组织的低端部门设置则灵活多变，动态化有机化。

按照业务和非业务条线分别设计组织类型，业务部门率先尝试组织变革，实现垂直纵向的事业部制组织形式，条线管理的层次减少，信息传递更加畅通，围绕目标客户和市场细分灵活制定业务发展策略，确定核心业务，适当利用网络型组织形式外包部分不具备盈利性和竞争力的非核心业务，非业务条线在原有职能制组织结构的基础上，横向分工，适当分流，严格控制成本预算，通过借鉴矩阵制组织形式与业务部门有机穿插和结合起来，以建立高效、有序、精简的配套保障体系。

另外，相应的人事管理、后勤保障等部门也应该考虑到内部两类组织形式的实际情况，根据不同的情况、不同的需要分别设计人事管理制度以及后勤保障体系。

　　在具体的推行过程中，首先可以考虑暂不急于对一级分行进行组织变革，而以二级分行的扁平化改革为试点，推行总行业务中心或部门直接领导的集约管理模式。

即调整和上收部分二级分行、支行的业务管理职能，扩大总行核心业务部门的管理幅度，直接对一线产品营销、客户服务业务进行管理指导。

同时，按照集约经营的原则，有必要压缩和理顺纵向业务管理层级，可以从当前我国商业银行正在进行的机构网点撤并入手，变二级分行和各支行为更直接的前台业务岗位。

需要说明的是，撤并网点并非取消网点，只是各个网点不再具有全面的管理职能更像是一个个被定点安排在外直接面向客户销售或服务的营业柜台，网点既可以是人工服务的，也可以是无人电子银行，提供的金融产品一般也应该是标准化及大众化的。

通过这种组织变革，可以进一步地优化资源配置，使我国商业银行将人力、物力、财力资源集中到核心业务的经营中，为那些能够给商业银行创造和带来主要利润的企业客户、个人客户提供个性化、人性化、量身定做的金融产品和服务，集中力量打造核心产品、特色精品，提高资源投入的回报率，提高整体的盈利和竞争能力。

为了补充业务垂直领导、扁平化管理的不足，在二级分行扁平化改革试点的基础上，我国商业银行按照经济规模的原则，对一级分行的管理职能进行调整归并，逐步扩大管理跨度并根据实际的经营状况、业务走向、客户分布、地域特征等过渡到由总行或大区域行直接管理的模式，以此强化对全国甚至全球各地机构的有效管理控制，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。

（三）强化银行核心业务

　　目前，我国商业银行固有的业务模式和产品并未切合市场需求，而是让市场和客户反过来去适应银行原有的业务分工以及开展方式，面对开放的金融市场是不能适应的。

由此，我国商业银行应加快步伐，通过对当前市场导向的判断和对客户群的分析，根据市场需求，重新组合和选择适合于银行自身发展、定位的核心业务流程，强化核心业务，使分工更趋专业化，提高相关领域的专业化服务水平和工作效率。

　　当前从前、中、后台分离入手的做法是值得推广的，建立起业务拓展、职能管理、支撑运行体系，通过对不同业务职能的大类划分，经过严格的筛选考核，然后对各大类分别进行有侧重地专业细化或分离弱化，树立品牌，形成特色服务产品，提升核心竞争力，将那些盈利空间不大的非主流产品通过外包形式从核心业务流程中分离出去，以节约和有效配置有限的银行内外部资源。

　　当银行确定了核心业务，在条件成熟时就应果断地对非核心业务的机构、部门进行撤并收缩，采用外包协作的方式将那些不经济的非核心业务从银行自身的体系中转移出去，只保留核心竞争力的部分。

通过合理的业务外包方式，借由市场来达到资源的最佳配置，提高效率，降低成本，使我国商业银行与众多外部机构建立起联系，发挥协同效应，使价值链中的每个环节都能得到最好的专业企业支持，获得一种跨集团、跨行业的竞争优势。

（四）组建混业经营模式

　　将我国商业银行改组为以大银行为主体的股份制金融控股集团公司，朝着混业经营的方向发展。

将总行改组为控股公司或在总行之上设立控股集团公司，将现有分支机构按经济区域或业务领域组建成立股份制形式的战略经营单位，或通过资本手段购并一些其他领域的公司，由集团公司通过参股、控股的方式在银行、证券、保险、基金、信托和资产管理等领域全方位开展分业经营，并对其控股的下属战略经营单位实施有效监管。

通过该模式可以实现整体混业经营、局部分业经营的战略理念，突破目前束缚的分业经营政策框架，提高综合竞争能力。

可见，金融业由分业走向混业是大势所趋。

就我国金融业发展的现状来看，由于目前还不具备发展全能银行模式混业经营所需要的微观经营环境基础、法律制度保障、金融监管能力和相关的市场条件，所以我国商业银行尚无法跨越政策障碍，立即实现混业经营，但是选择金融控股公司的方式可以从现阶段开始为我国金融业尤其是商业银行实践混业经营奠定基础。

一方面，它能够与当前的金融监管方式相契合，各个子公司均有自成体系的经营管理制度、财务制度、风险控制机制等，有利于金融监管当局的分业分类有效监管。

另一方面，在我国金融体制并不十分健全的情况下，它能够有效阻断银行、证券、保险和其他金融业务的风险传递，由各个子公司独立运作不同领域的不同业务，在法律和经营上保持相对独立，起到内在防火墙的作用。

（五）建立良好的银行信用体系

　　为了解决我国商业银行不良资产的问题，我国政府给予了最大的政策和财力支持