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在一定程度上来说，经销商的商业素质也就决定了这个经销商的当前状况和未来发展态势。
什么样的老板做什么样的生意，经销商老板的经营管理方式虽然是各人各异，但是还是可以简单的分为以下三种类型：
监工型老板
这是目前数量占比最多的经销商老板类型
其特点是基本上多为白手打天下从小处起步,一点点做起来的。
经历了不少酸甜苦辣，公司上上下下一草一木都浸透着老板的心血,都代表着老板在创业时的艰辛,所以在守业时更是兢兢业业,不容得一丝浪费和马虎。
每一分钱都是老板辛辛苦苦赚来的,能节约下来的就尽可能节约,省钱就是赚钱，在经营赢利上，有钱赚的产品都感兴趣，甚至只是赚个搬运费。
由于自己的事业是自己一手开创的,监工型的老板对自己是高度认可的,习惯以自己为中心，坚持认为自己的思路是一直正确一贯正确的。
或者说，只能看见他所能看见的方面,自己看不到的层面就不大容易去接纳,也很少听进去负面的意见和指责。
在人员的招收使用问题上,要不是人手实在不够用,监工型老板绝不会招人进来的。
既然花钱招进来的员工当然要人尽其用,逼着员工从鸡叫干到鬼叫也是常有的事。
一方面期望员工能尽最大的能力去工作,同时,对招进来的人多少也带着点防贼的心态,重要岗位要么老板自己亲自担任,要么是老婆亲戚来担任，并且很是看不惯员工的松懈和浪费,总是认为不理解公司当前的一切现状是多么的来之不易。
所追求的人事管理目标就是在有限的范围内，尽可能的榨取员工的使用价值。
管家型老板
这些经销商也是当前许多经销商的学习对象
其特点多是从企业或是事业单位转而投身商海的。
自身具备一定的文化基础和基本商业素质，并且事先有一定的物质物质或是精神上的准备。
进入商海时多从中层起步，或者，明确瞄准了一定的切入点，生意的发展曲线有一定的计划性和可控性。
由于具备一定的管理经验，基本上能把生意管的还算井井有条，所获得的利润更更多的是靠运作市场而非一味辛苦流汗而来的。
能保持一定学习的心态，在有限的范围内也会去尝试一下新方法和新观念。
在对人员的管理方面，具备基本的人事管理框架，具备一定人力资源成本概念，基本上能做到人、岗、职、责分清，追求的人事管理目标就是明确每个岗位职能，大家能有条不紊去做好手头的工作。
对于一些高质量的人材，也舍得花大价钱挖进来。
智者型老板
这种属于极品经销商老板，但达到智者型老板标准的不过三五个而已。
这类经销商老板大多在商海浸淫多年，有着丰富的知识积累和风雨经历，也有着较为雄厚的物质基础。
这些基本因素在积累到一定程度后，对老板的个人心态催生了一个质的提升或是转变，开始在一定程度上悟出人生和商业的本质了，并能体现在具体的管理和商业营运上。
赢利模式不在局限于常规的产品经销利润，而是会以产品经销为基础点，把赢利模式多角度拓展到咨询、广告、物流、促销代理、金融资本周转、不动产等等方面。
不但能赚下游客户的钱，还能赚同行的钱。
所谓的商业机会天天都有，高明的老板会鼓励员工从多个视角去观察了解新的商业机会，源源不断的给自己带来许多新的生意机会和新的赢利模式。
接着是发掘出员工的价值在那里，天生我材必有用，世界上真正的废人很少很少，每位员工都会有其独特的价值，老板有没有发现发掘出来？
高明些的老板会深入了解目前员工的深入挖掘潜力在那里，特别是哪些员工所具备的优势和长处是老板自己所欠缺的？
重点发掘，重点使用，最大化的利用他人之所长，弥补自己之所短，甚至有些更为高明的老板大部分的时间和精力在研究员工，如何最大化的调动员工的工作积极性，让员工去自我学习，让员工能去创造性的工作，不断给员工新的展示舞台。
老板自身对业务工作反而管的很少很少，实现了员工管自我，员工管项目，项目管员工。
有位湖南的经销商老板把自己所有的员工都看成是成功的人，然后给自己定的用人管理宗旨是：
向成功的人学习，与成功的人合作，让成功的人为自己打工。
总结一下，经销商老板生意能做多大，主要的区别就在个人心态上面。
生意的大小和可发展空间都在于老板自己本身，老板的心胸心态决定了能容纳多少人与事，然后又决定了这个生意能做多大，能做多久，每个人的能力都是有限的，若是能号召起一群有价值的人和有发展前途的厂家围绕在你身边，聚合起来的力量就是无限的。
关键是看你能否将他们的潜能尽可能的挖掘出来。
君子厚道
第一章经销商经营管理
挑选极具竞争力的产品
经销商日常的经营活动中，选新品是个非常重要的组成项目，许多经销商老板在新品引进后出现失利的状况时，往往把责任推在产品烂或是抱怨市场环境不好。
其实，这个产品本身没有好坏之分，只有是否适合经销商的经营体系，适合当地市场的区别。
与正规企业决策层所不同的是，经销商老板决定是否来承接这个新产品很少有进行理性的市场系统研究与专项分析，而更多是依据个人的市场操作经验和阅历来作为分析基础，再融合一些经销商老板个人对新产品的直观感觉，就这样做出了判断。
而实际上，经销商承接新品的平均成活率一直维持在50%以下的水平，而企业上马新产品的平均成功率基本可以保持在70%以上，区别在那里？
不是规模和资本的区别，而是研究判断方式的区别。
还有一个因素是经销商老板对自我的过于认可，以为自己能把生意做的这么大，完全都是依靠了自己的超群智慧和眼光，现在生意能做到今天的局面，应该都归功于自己的聪明及对市场的高度了解，以为自己非常了解生意之道了。
其实，生意无道，时刻都在变，谁又能说自己的个人判断能到那个程度?
作为商品的生产厂家，不断的推出新产品已是兵家常事，也是绝大多数生产厂家的基本市场发展战略之一。
之所以不断的推出新产品，或从调整产品组合的出发点考虑，或从增加产品线赢利能力，或是从引领市场发展方向，或是从确保行业地位等等出发点考虑。
这个新产品出来后，第一位当然是要面对经销商。
任何产品都不可能是完美的产品。
总是存在着这样那样的不足，尤其是在中国这个市场跨度世界第一位的复杂市场，厂家所投放的新产品在设计上就很难说是有把握可以真正贴合全部市场的。
当然，许多厂家在新产品的投放之前也会做一些市场调查和测试性工作，真正迎合市场需求的产品才可能是卖得好的产品。
在这里建议经销商对厂家的新产品投放要有一个“尽量抢先”的态度，因为厂家只有可能设立为数不多的几个先行销售样板区域，不抢先怎么能弄到手。
抢先与厂家合作实现与厂家的战略性合作伙伴关系，厂商双方联合起来为开拓整体市场而做的样板市场，这种事情本身就已经超越了厂商之间一般的合作关系了，而是上升到一种战略合作伙伴关系的高度。
有新的商机和合作领域，厂家自然是最先考虑这些战略合作伙伴了，并且，在当前的市场政策自然也是会给予一定的倾向和侧重。
选择产品选择的不仅仅是产品，关键的还有厂家对整个市场的把握及应变系统的完整性。
如此一来形成厂家营销领域的重要角色，这样的产品就是一个机具竞争力的产品。
其实，只要有心，商机无处不在，利润无处不在，进步学习的机会无处不在。
现在还是有许多经销商固执的认为经销商只是做成熟产品的销售，市场开发是厂家的事情。
从表面上看，只做成熟产品的经销商是最省力气的，但也是最没有竞争力和生存能力的。
今后的市场竞争不可能仅仅只是销售产品的竞争力，而将是多样化，复合式的竞争。
此外，仅仅只会做销售的经销商是最容易被厂家控制的。
经销商利用厂家的新产品推广商机其中有个主要核心就是要保证领先在其他经销商前面，想方设法抢先拿到手。
审视自己的产品组合
经销商的产品组合问题也不算是什么新话题了，关于这方面问题很早以前就有许多专家和前辈从各个角度和层面都进行过分析与研究，也出了很多非常好的建议和方法。
总体上也是为了帮助经销商提升赢利和抵御风险的综合能力。
经销商产品组合的具体操作办法也不是特别复杂，例如说以那些产品作为利润贡献者，那些产品用来跑量,那些产品作为面对竞争、那些产品作为开拓渠道、那些产品用作经销商品牌与行业地位提升以及这些产品之间的关系管理等等，所给出的策略建议也是在经销商可以理解可以明白的范畴之内。
这也不是产品赚不赚钱的问题，几乎所有的商品都有利润，都赚钱的，值得经销商去特别关注特别投入的产品恐怕在赚钱的基础上还有其他的感性附加因素，这些具备感性附加因素产品基本可分具体分为以下几种：
1．伴随经销商开始起步发展的产品
经销商起步的时候是不可能有一个庞大的产品群产品，更多的是靠着某一两个产品起来的，然后逐渐的再扩大发展到许许多多的产品群，但是当初的那一两个起步产品的历史地位还是存在的，是不可替代的，就相当于伴随着他当年打天下的功臣一样，感激之前溢于言表。
怎可轻易放在次要位置？
2．能让经销商在行业里获得权威的产品
对很多经销商来说，在行业里成为一个权威要比单纯的赚钱有意思的多，再说了行业里的权威就意味着更多的商业机会，能让经销商在某个行业里站住脚并获得一定权威性的产品，能让经销商特别有身份有面子。
要是在某项产品的经营上能上升到给经销商带来权威性带来行业的地位的份上，单纯的利润又有多重要？
当然，除了面子，获得的还有信心。
3．私人关系
人都只重感情的，且不说士为知已者死，但为好兄弟好朋友的产品多操点心，多下点力气总是没问题的，大家相处的开心，就算是帮朋友忙又怎么样？
做生意就是做人，人际关系圈子足够大，所带来的商业机会也就足够多。
4．自己对产品本身很喜欢很有兴趣
对某项产品经销商个人就是很喜欢的，很看好的，必然是全力以赴做好，喜欢一件事才能做好一件事，我们教育小孩子好好学习都要先培养他的学习兴趣。
然后才能转移到提升孩子的学习主动性上面来，有兴趣才有成就。
5．产品的操作过程中有乐趣的存在
生意场像战场，也像游戏场，也像赌场，所谓人生如戏，生意何尝又不是游戏呢？
要是某项产品在操作过程中让经销商感觉着有点赌博或是游戏的成分在里面，有操控的乐趣，必然又是能引起经销商的投入与关注，
6．体现自己思想价值的
那个经销商没有几十上百个产品，做那个不赚钱？
经销商更多喜欢是按照他自己的经营思路和运作模式来赚钱，而不是遵循一个所谓的科学的、理性的模式来进行，要更多的发挥随意性和操控性，经销商要的是那种自己做主的快感，潜意识里突出体现自己的价值观。
基于以上描述，更具自己的产品情况选择最适合自己的产品组合，把重点放在2、5类产品上。
整合内部资源提高执行力
内部营销整合资源
透过现象看本质，企业的任何变革，都要首先从企业内部动手，做好内部营销才能谈及外部营销。
任何变革都是牵一发而动全身的。
那如何做好企业的内部营销呢？
笔者认为企业的内部营销基本上是从这五个点上来进行的：
评估、方向、方法、信心、利益。
1．内部资源的正确评估
在决定要进行变革之前，首先清楚的了解企业自身目前真正拥有的资源状况是怎么样的，那些资源还是属于紧缺和空白的。
2．企业变革目的及方向的内部协调
企业要往那个方向去发展？
具体的路怎么走？
虽然老板们很清楚，但中间管理层知道吗？
相关职能部门清楚吗？
基层的执行层面理解吗？
目前还存在那些问题?
全体业务人员都清楚吗？
新产品实际上涉及到许多其他的相关部门，比如说人事、财务、销售内勤、物流乃至仓管等等。
这些部门如不同步到位，对业务人员的工作开展又将起到多少阻碍作用。
所以，为尽量减少企业内耗，培训应是全员参与的。
3．如果每个部门员工都明白清楚公司的战略方向以及相关的运作步骤。
下一步呢？
就是要建立员工的信心。
企业的变革或是新产品推广最好在某个区域进行试行之后再全面推广，进行点的突破，收集更多的实践操作经验，这样不仅是安全因素角度出发，更多的是以样板市场成功的事实案例来鼓舞员工的信心。
4．知道了为什么去做，怎么去做，又有样板市场的信心来支撑，下一步还缺少什么呢？
就是个人利益了。
企业的营销变革从决策层来看，变革所带来的是为了更好的发展；
但员工所关心的是新变革的科学性与有效性，以及更加公平合理的付出回报率，也就是如何进行利润的再分配。
执行力从那里来
工欲善其事必先利其器，要确保企业有足够的执行力，就必须调整好企业内部的相关机制、资源、以及利润的再分配问题，让所有员工明确方向、知晓具体的进度步骤、清楚自己要做些什么，将内部的资源机制整合成一个有机有效的运作整体，确保全员全效的有效随动，此外相关的配合资源及绩效考核方式要到位。
只有内部营销做到位，才能形成企业强劲的执行力。
经销商一定要建立自己的档案管理系统
在中国，渠道变革的时代已经到来。
在商业流通领域，24小时便利店、连锁超市、大卖场的正迅速向全国各地渗透（从94年起，中国连锁超市业的年平均增长速度在70%左右）。
而在不久的将来，1-2人的小型零售店的发展空间会越来越小（在超市发展最迅速的上海最为明显）。
可以预计，在10年内，以小型零售店为主要终端的经销商，其中的50%会被淘汰，20%会发生转型，剩下的每年的利润最多不超过5%。
在这个变革的时代，我们看到的消费者正面临越来越多的信息轰炸，出现了越来越多的品牌，而品牌下面又出现了越来越多的产品。
与之相对应的是商流领域的信息管理就必须合理而高效。
80年代中期开始，在日本的市场上出现与目前中国相类似的状况。
而整个商业流通领域开始出现一种新的现象：
多频度、小批量为目的的配送物流。
随着这种情况的发展，日本的商流领域发生了信息流的变革。
POS，VAN，SIS，CIM等以产品条形码为主控核心的信息系统得到了广泛的应用，这使日本的商流企业的商流和物流系统大幅度的合理化和效率化。
目前，中国有很多地区的流通网络依然以小型零售店为主，而这正和日本当年的发展有很多相似之处。
同时我们也看到，在中国绝大部分的经销商不重视甚至没有考虑过系统的信息管理。
正如“反控盘的咨询模式的演绎”所言，信息的处理有着不同的阶段和层次，而经销商也可以应用不同层次的信息管理系统。
什么样的档案管理系统适和经销商？
在绝大多数的快速消费品企业中，为能有效的进行市场管理或是内部管理，都会有分门别类且详尽、科学的资料档案系统作为基础依据和记录。
因为这是企业进行战略规划的部署、市场分析判断、前景预测、销量和费用的分解预算、乃至内部绩效考核系统的重要依据与前提，这也是企业正规化经营的标准之一。
上游企业的正规化，必然也会要求下游经销商代理商的同步正规化。
于是，越来越多的快速消费品企业，尤其是拥有著名品牌的企业在进行斟选经销商甚至二批商的时候，都会很看重视经销商的有无建立相应的档案管理系统。
可别小看这些书面的档案材料，这会从一个理性的角度来对经销商起到良好的包装作用，它将为你争夺经销权起到不少的作用。
当然了，经销商建立档案管理系统并不只是为了上游企业而建立的，应该是为了经销商自己从整体上向企业化经营的目标进发而建立，且随着经销商内部管理专业化精细化的发展趋势。
详尽科学的档案管理系统将是经销商未来发展提升的必备基础之一。
那么，什么样的档案管理系统才是适和经销商的呢，当然，在目前阶段，经销商的档案系统没必要象厂家那样庞大与精细，应侧重于实用性。
档案系统的构成
下文中，笔者简要介绍一套适合经销商使用的档案系统的组成与运用。
首先是经销商档案系统组成，经销商档案系统可分为四大块：
1．区域市场的基础资料
2．行业市场的基础资料
3．客户基础资料
4．市场运作资料
第一块：
区域市场的基础资料
区域概况，行政关系，人口（农业人口与非农业人口），城市极其下属的县乡镇村数量，当地主导经济概况，人均收入及消费概况等经销商所属区域的基本状况。
资料来源：
这些数据在各地市统计部分的公开网站都是可是找到的。
第一部分：
区域基础资料
基本行政区域人口一览表：
XX省，人口XXX万
省会XXX市，人口XX万
XXX地级市，人口XX万
XX地级市
人口XX万
该地级市人均GDP值XXX元
XX县级市，人口XX万
XX县级市
该县级市人均GDP值X万
XX县
该县人均GDP值X万
XX乡
XX镇
人口X万
下属村X个
从各地区的人口数及人均GDP值为基础，结合当地的消费特性，分别排列出各地的市场质量，这样，经销商所经销的各类高中低档商品做到有相应的侧重市场。
高档商品做市区或是经济发达的县镇市场，中档商品又是侧重在那些市场跑量，经济欠发达的地区如何去组合相应的产品群等等。
下图是单个城市市场的基础情况一览表：
XX城市的人口状况：
XX城市人口文化程度构成：
XX城市经济构成：
XX城市的人均收入支出状况：
年年增长的人均支出都花到那些地方去了呢？
这里就要做个人均消费组成的分析，具体来的看当地消费者是怎么来花钱的。
人均消费组成：
所汇总出来的消费组成将能直观的说明当地的消费特性及走向趋势。
这是用来向企业展示经销商对当地情况了解程度的重要工具。
在这里，我们更进一步，则需要了解的消费者本身。
“究竟是谁来消费产品的？
”
“谁是购买？
“在哪里购买？
……
而了解消费者的目的是了解价格。
这里所说的价格，是消费者接受的价格，注意不是目前代理产品的价格。
“消费者自己消费时，愿意承受的价格是多少？
“消费者送礼时，愿意承受的价格是多少？
……
这是我们用来分析市场的价格波浪模型。
因为只有当产品价格与消费者可接受价格相吻合时，产品的销量才是最大的。
而其峰值是与产品的使用场合与目的密切相关。
如果产品价格偏离，销量上升的空间是有限的。
这是经销商用来调整产品结构，选择新产品的重要工具。
第二块：
行业市场的基础资料
本行业在本地的发展概况，市场总容量，发展趋势，目前已有的竞争者，行业发展趋势。
通过省市一级的行业协会或是工商部门的统计数据就可查到。
结合本地的消费特性，分析出本行业在本地的未来发展趋势文字说明。
为经销商及厂家的未来发展及宣传重点做依据和参考。
也是计算市场容量的重要依据。
在这里，对品牌的进一步分析，则需要经销商收集各企业的产品卖点，广告宣传重点，广告传播方式，主要促销手段等方面的资料。
这是向企业要政策的重要依据。
第三块：
客户基础资料
本区域内各种商业通路终端的总体情况，经销商目前的覆盖率，下线客户资料
这些就要靠自己的业务人员在日常的工作中积累了。
XX城市流通结构比重发展趋势：
经销商对各类型流通领域（终端）的覆盖情况：
分别列出当前年度及上年度，经销商所经销的某单个产品在各流通领域的销量占比分析：
作为基础行业知识的各KA背景及发展方向类的资料，可直接到当地的KA门店索取或是向上游企业的KA管理部门索取。
编定成册，以供业务人员学习使用。
然后根据下设二批商或是零售终端的大小类别，分别制作单个档案表格，内容主要由以下单元组成：
注册名称
门店地址
仓库地址
法人代表
开业时间
门店面积
日均总销售额
合作起始时间
其营业侧重点
独有的资源状况
经营规模
资金情况
主营产品
历史销量情况
结算方式
结算帐期
开户银行
发票税号
通讯录
合作状况简述
团购能力
政府关系
主营商品
业务人员编制
送货车辆
对所经销产品的重视程度
对经销产品的陈列状况
正常拜访频次
仓库面积
备货能力
基础的客户档案不但能让经销商更加有效的掌握客户组成状况，还能将整合出来的资料变换成资源。
在和厂家进行谈判时，一整套充分详实的客户资料能更加有效的说明经销商的实力和市场基础，以及对这个市场所拥有的管理能力。
此外，通过档案中的客户资金能力，仓储情况等资料，还能计算出在旺季时的分流备货能力，把零售终端的仓库变成经销商的分仓，提升更多的备货量，获取更多厂家备货配送资源。
这也是经销商考核内部管理水平的重要依据。
第四块：
市场运作资料
XX产品的铺货及销量情况：
经销产品名称
重要程度
计划铺市率
（分终端类别）
实际铺市状况
计划月度销量
实际月度销量
问题所在
下月工作重点
本月促销情况
XXX
A类
80%
（D类店）
35%
2000箱
1300箱
D类店铺货未达标
1．侧重D类店铺货
2．加强特通的开发
批发百送二
（厂方支持）
这张表格是要直接挂在业务人员办公室里的，让相关业务人员能直观的看到其负责的工作所在，时时提醒业务人员还有那些方面是要加强与补充的。
XX产品在重要/主要终端的陈列及终端活化情况：
陈列情况
陈列位数
出样单品
集中陈列
陈列高度
备补货
宣传品
终端名称
标准
实际
A类XX店
B类XX店
这张表也是直接挂在业务人员办公室的，具体的陈列及终端活化情况直接体现了相关业务人员的工作成绩。
“实际”一栏也可以是老板在每次市场走访之后来亲自填写。
时刻提醒业务人员还有那些工作需要去做的，这比把业务人员叫进老板办公室说一顿要有的效的多。
XX产品的计划通路结构与实际通路对比，
以某食品为例：
较为合理的通路结构部署：
实际的通路结构状况：
从这两张表上就不难看出，这个经销商的通路结构更多的还停留批发团购等传统通路上，对逐渐将占据主导零售地位的大型卖场及连锁便利店重视不够。
每个产品的通路结构和比重都是有所区别的，经销商要想让所有的经销产品都赚钱，就得分门别类的对每个产品的通路结构状况作出分析，并及时调整。
XX产品的整体出样陈列及终端活化情况：
终端类型
KA类大卖场
连锁超市
连锁便利店
传统大中型卖场
居民小店
特通终端
铺货率
集中陈列率
产品专柜使用率
POP使用率
堆头围帖使用率
专用价格签使用率
跳跳卡使用率
货架插卡使用率
这张表一般是与厂家的驻地业务人员共同制定更新的，从全局的高度来看某产品的市场工作状况，也是向厂家
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