渠道管理与创新Word文档格式.docx
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企业身为制造商，却缺乏对渠道的统筹设计能力，认为作为厂家就应该依照经销商——批发商——销售终端这样的传统渠道，只着重于对经销商的招商即可，可事实证明这样做销售额很难和产品质量成正比。
实际上企业完全可以改变这种传统的惯性，缩短销售渠道，直接在销售终端下功夫，使销售终端得到更大的利润，同时也可直接给消费者留下深刻的印象。
2.缺乏对分销渠道的调整和把握能力
企业不愿意改变已经建成的渠道，因循守旧，该调整时不进行调整，结果使得经营越来越被动，问题也日积月累，越积越多。
3.缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系
企业缺乏对分销渠道先进有效的理论指导，使分销渠道过分依靠经验而缺乏正确的引导；
同时对分销渠道的管理缺少系统的控制，过于放任自由，疏于规划。
4.经销商普遍经营意识落后、管理差
作为分销渠道主要成员的经销商受自身文化教育素质等方面的影响，普遍存在经营意识落后，缺乏先进的管理理念的问题，极大地影响了对渠道的控制管理能力，给市场的运营也带来了极大的阻碍。
5.各行其是，宁为鸡头不为马后
经销商习惯于各行其是，宁为鸡头不为马后，宁可少赢利也不愿意受他人支配或与其他经销商协同经营。
6.由于渠道促销和返利带来的窜货问题
企业为了长期保持与渠道成员的业务关系，往往会使用促销和返利等各种手段，但当这些手段使用不当或是使用过多时，就很容易引发窜货等相关问题，常常会造成市场秩序的混乱，使企业的利润受损。
7.经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力
许多经销商目光比较短浅，只顾及销售产品产生的利润而不重视在其代理区域内对其经销产品的品牌进行推广和运作，使得渠道建设不系统和对整个区域的控制乏力。
8.经销商开发市场的运营能力不足、推广新产品缺乏积极性
经销商对产品的运营，包括对新产品的推广往往缺乏积极性。
很多企业的新产品，都是自己组织力量去推广，经销商在这方面的配合往往是不够的，经常会出现这样的现象：
企业通过大量广告和自身的推广运营等手段使得产品的知名度在消费者中有所提高之后，经销商才愿意花费精力去推销，因为此时才能保证赢利。
9.经销商没有认识到建设好二批网络对区域销售可持续发展的重要性
经销商对建立二批网络和区域可持续发展的理念比较欠缺，原因大致有以下三点：
→认为即使不能做领头人，也不愿与他人分享自己的成果。
→认为区域建设的力度不够，其他企业还会依附本企业；
担心一旦建好，其他企业就有可能“过河拆桥”。
→担心二批网络建设好会“养虎成患”，对自己的市场竞争地位构成威胁。
10.渠道成员对厂家忠诚度下降，厂商之间信用度恶化
一些品牌企业往往以自我为中心，在履行合同等事宜上总是以自我为主导，经常改变具体实施办法而失信于经销商。
也有一些小企业受制于经销商，经常出现销售之后经销商不付给企业货款的现象。
这些都使得厂商之间的信用度恶化。
11.大型超市、连锁化发展带来复杂的零售终端管理问题
以往传统的销售模式是通过批发渠道辐射到各零售商店。
而现在大型的批发连锁和超市的发展带来了终端的一系列问题：
超市、连锁店方面
由于其销售规模远大于传统零售商店，因而提高了对厂家的要求，比如增加了高额进店费、条码费、陈列费和各种赞助费等。
批发商方面
很多传统的批发商由于不具备一般纳税人的资格而无法做好终端的工作；
加上各种费用的提高，如果经营不善就极有可能亏损。
【自检】
请您阅读下面的材料并回答问题：
某企业得到了政府相关部门的支持，筹集了3000万元的资金，用一年的时间研发出一种新颖的绿色产品，并将市场定位在北京的各大超市上，但没过多久企业就陷入了困境，产品销售的收入最后还不够人员开支的费用。
请您谈谈该企业可能是在什么地方出现了失误？
企业应当吸取什么样的教训？
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见参考答案1-1
12.赊销带来的拖账、死账及连锁问题
赊销带来的欠款死账是渠道中经常出现的问题。
特别是一些弱势品牌，由于有求于经销商，经常是先出货，销售后再结款，这样做往往难以收回货款，形成拖账、死账。
13.渠道费用投入加大，但渠道成员利润减少，与消费者的沟通减少
这也是当今分销渠道存在的一个最重要的问题。
厂家在渠道上总体的投入增加了，而渠道成员所获得的利润反而减少了，随之就会产生一些不良反应：
广告方面
广告往往过于简单直白，没有真正和消费者进行沟通，至多达到一个提高知名度的作用。
促销手段方面
企业过于依赖满百赠送等单一的促销手段，逐渐养成积习，造成不赠就难销的状况。
同时，促销手段产生的预期收益放大了经销商经营的价差空间，常常形成逆差销售。
结果，不但企业推行这些促销手段会降低利润，渠道成员也由于逆差销售不得不将促销政策中的所得补贴到产品价差里，传递给批发、零售商，使经销商同样没有赢得理论上应得的利润，这时厂家为与经销商长期保持合作关系又常常要用年终返利来弥补其损失。
如果厂家业绩不尽如人意，自然就无法保障经销商的赢利，经销商也就难有更多的精力和财力去与消费者进行沟通。
14.销售渠道对终端控制无力
目前的现状是，渠道成员对终端的控制能力往往显得乏力，不善于促使终端尽心尽责地履行各种销售的相关职责，致使产品很难有充分的机会让消费者产生认同感；
有时对终端的一些越规行为也缺乏必要的规范。
15.成熟产品渠道各环节利润空间少，积极性不高
整个分销渠道的核心原动力是利益的有效分配。
首先由企业生产出低成本、有价值的产品，最后提供给消费者，在整个过程中的每一个环节都存在利润，企业要通过对每个环节利润的有效分配来调动渠道成员的积极性，形成有节奏的市场推进，以达到双赢。
但是由于目前不少成熟产品的渠道利润下降，导致了渠道成员的积极性降低，增加了产品推广的难度，使得企业经营陷入被动。
第2讲渠道的现况与趋势（下）
未来中国渠道发展的六大趋势
经销商的六种新赢利模式
未来中国分销渠道的发展有以下六大趋势：
1.系统与规范—中国未来渠道建设的基础
以往的分销渠道建设往往顺其自然，比较松散，今后企业应通过规范和系统进行渠道建设。
把握住了这一点，诸如窜货、赊账、渠道成员的积极性降低等很多渠道问题就会迎刃而解。
2.个性化与创新—中国未来渠道的主旋律
很多制造商很少考虑个性和创新的问题，只是一味跟随潮流。
事实上，优秀的企业都应打造特色化、个性化的渠道，这将是未来企业发展的主旋律。
3.整合与细分—中国未来渠道的主要形式
整合与细分将是中国未来分销渠道的主要形式。
随着经济格局的变化，市场会不断地整合，在一个区域内会进行优胜劣汰，强势的企业会将弱小企业整合在一起；
另一方面市场也会进行不断的细分，这体现在：
市场重心
将市场重心下移，把区域内的省级等大经销商细分为地市级、县级、乡镇级甚至街道级，使销售网络覆盖面扩大。
义乌有很多小企业经营得非常好。
有一家生产扑克的企业，在发展初期根本没有任何先进的经营理念，只是依靠低成本的加工，然后将产品发放到义乌批发市场的两个摊位上，结果现在却做到了市场占有率全国第一。
除去因是小产品往往被大企业忽略的因素外，其成功的秘诀就是不断扩大批发网络的辐射面，通过两个摊位发展到辐射至全国各地乡村角落的零售点。
行业
对行业也要进行细分，不同的产品要配上相应的销售渠道，同时辅以准确适宜的细分。
4.渠道扁平、垂直与企业自营渠道的进程将会加速
扁平化是指省级、地市级、县级等各种分销渠道的长度要尽可能缩短，每缩短一分，就能增加一分利润，由此出现的利润空间可以分配给渠道另外的成员，这样就可以提高企业自营进程的速度。
卧龙科技公司主要经营微电机。
该公司在销售自主开发的电动自行车时，改变了经由经销商、各级批发商到零售商的传统模式，而是根据电动自行车这一产品的特点，将零售商作为经销商，从而大大缩短了渠道长度，同时也保证了销售规模。
其主要营业额由自己所开设的总店、分店来完成，然后附带进行零售加盟店和其他销售网络的辐射和建立，成功地加快了自营进程速度。
5.较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁继续快速发展
紧密型的特许加盟、连锁专卖店将进一步发展，这种趋势对中小型企业、经销商提出了非常严峻的挑战。
未来的超市、加盟连锁、专卖的形式还会进一步发展，如果中小型企业、经销商不进入这种卖场，就根本无力扩大市场份额；
可一旦进入，又会面临卖场及疏通卖场的经销商的高额利润提成，往往变成亏本经营。
6.渠道注意力将从关注终端逐步转移到关注消费者
以往企业主要是关注渠道，进而关注终端。
不少学者认为“终端为王”，掌握了终端，就能成为市场的主动者、就能赢得市场。
但未来企业必须要进一步延伸，只有掌握了消费者才是真正的“王者”。
即企业整个渠道的建设要以消费者为核心进行定位，使注意力逐渐转移，消费者最关注、最便利、最有效的地方，就是获得市场的地方。
某企业生产的一种产品是维生素合成的营养保健产品，由于市场上已有著名品牌占据，该企业的产品市场占有率非常低，在终端上也没有竞争力。
于是该企业转而关注消费者，针对白领上班族工作忙、急需补充营养的特殊情况，将终端零售店演变为设在写字楼电梯口的自动售货机，从而方便了白领上班族的食用，缩短了渠道，也提高了服务。
在新的形势下，作为分销渠道最主要成员的经销商如果不及时对赢利模式进行转换、更新就无利可图。
未来的经销商主要有以下六种新的赢利模式：
1.精耕细作
市场重心下沉、区域越分越小会带来运输半径短、半径效益高的优点，但关键还是要靠经销商精耕细作，提高“单位亩产”。
2.公司化管理
传统的松散式管理无法适应新的形势，所以企业需要对经销商进行必要的改组，实行公司化管理，借用股份制等多种方式建构更加严格、合理的企业管理体系。
3.专业化分类
改变一成不变的渠道模式，对销售产品进行专业化分类，根据不同产品类型的特点，进行相应的渠道设计，采取符合产品特点的市场运营方式。
4.超级终端供应商
顺应终端变革的趋势，努力成为超市、连锁店等各种超级终端的供应商，依靠它们对市场的高占有率来获取高利润。
5.自有品牌经销商
经销商不能坐等企业来招商，也要主动地采用各种手段来掌握对一些固定品牌的经销权，扩大自己的影响力，打造某种意义上的经销品牌。
6.回归传统，深化流通
在大家过分追求创新、追赶潮流的时候，经销商有时也可根据自身情况适当地选择回归传统理念，深化流通中的各项控制和运作，打好基础，不盲从潮流，同样能够获得成功。
【本讲小结】
本讲的重点是渠道的现况与趋势，首先从分销渠道建设的滞后原因谈起，强调了分销渠道建设的重要性和紧迫性。
随后分析了目前中国企业、经销商等渠道成员在分销渠道上存在的缺乏分销渠道统筹能力等十五个主要问题。
接着结合实例预测了未来中国渠道发展的六大趋势。
最后指出了在新形势下，经销商的六种新的赢利模式：
精耕细作，公司化管理，专业化分类，超级终端供应商，自有品牌经销商，回归传统、深化流通。
【心得体会】
第3讲渠道合理设计（上）
渠道设计的五项基本原理
渠道设计的九大策略
营销渠道的有效管理是建立在渠道设计的前提之下的。
图2-1渠道设计、管理与创新关系图
渠道设计主要有五大基本原理：
1.营销渠道的长度
在商品流通过程中，从生产者开始，商品每经过一个直接或间接的转移商品所有权的营销机构，就称之为一个流通环节或一个中间层次。
营销渠道的长度取决于商品在整个流通过程中经过的流通环节或中间层次的多少，经过的环节越多渠道就越长，反之渠道就越短。
营销渠道的长度问题实际上是对商品流通过程的一种纵向性考察。
不能简单地判定长渠道与短渠道哪个更好，企业在选择营销渠道长度时，关键是要针对自身条件和环境要求，权衡利弊得失，选择出适合企业、产品的渠道长度。
2.营销渠道的宽度
营销渠道的宽度取决于渠道内每个层次上使用同种类型中间商数目的多少，数目越多营销渠道越宽，反之就越窄。
营销渠道的宽度问题实际上是对商品流通过程的一种横向性考察。
企业在制定渠道宽度决策时有三种选择：
密集型分销策略，专营性分销策略和独家分销策略。
三种类型各有其优缺点，企业要根据自身情况和需要，慎重选择适宜的类型。
3.影响渠道选择的六大因素
产品生产出来后，企业不能依照惯性、盲从潮流进行招商、销售等事宜，而要考虑到影响渠道选择的六大因素：
→竞争者的特点
→市场环境的变化
→组织者的特征
→产品的特性
→消费者特征
→现有渠道成员的情况
图2-2影响渠道选择的六大因素示意图
4.分销渠道设计的四个步骤
分销渠道设计的四个最基本步骤是：
→第一步，分析消费者的服务需求；
→第二步，分析各种影响因素并确立分销渠道目标；
→第三步，找出可选择的渠道方案；
→第四步，对方案进行评估与选择。
图2-3分销渠道设计步骤示意图
5.分销渠道赢利模式的选择
企业要想获利，就必须寻找到适合自己的赢利模式，这就需要企业对自身和产品的具体情况、市场的情况具有充分的了解。
同时，企业也可以参考前一讲提到的六种赢利新模式来选择自己的赢利模式。
分销渠道设计的九大策略是：
1.可行可控
即便渠道设计得很出色，但是如果无法实施，或实施起来控制不力，这样的渠道设计也是不合理的。
所以渠道的设计不但要注意具有创新意识、奇招倍出，还要注意设计的可行性以及实施过程中的可操作、可控性，只有这样，才能使出色的渠道设计真正有用武之地。
2.以我为主
渠道的设计“以我为主”或“以他为主”是完全不一样的，“以我为主”是根据企业的产品特点，最后形成渠道的个性化盈利模式；
而“以他为主”是依赖于现有渠道进行的渠道设计。
3.与时俱进
渠道设计完毕后，在整个渠道运行过程中，还需要根据市场的变化和产品竞争特点的变化，不断地加以改进完善。
4.增减有度
渠道的核心是其结构模式，也就是长度、宽度，适宜的渠道结构模式是营销制胜的关键之一。
传统的渠道成员职责是企业将货卖给经销商，然后以经销商为主进行具体的营销工作。
如果将这种常规的职责进行适当分解，增减有度，就会使渠道变得高效实用。
某大企业的产品主要适用于中小型城市及农村市场，对于大城市市场的销售则确实存在难度。
鉴于品牌的知名度低、利润小等实际情况，直接精耕细作也有一定困难。
为解决这一难题，该企业首先在大城市建立了一个大平台，同时招募80家经销商，并给每家经销商都分配了辐射半径1.5平方公里左右的区域，大致包括三条街区1000多家零售店，让每家经销商在本区域内精耕细作。
同时设置一家超级经销商，将其职能分解，减少为只承担仓储责任、统管80家经销商的物流、现金流的系统管理以及促销的设计。
运用此方法，顺利地打入了大城市的市场。
5.创新制胜
渠道设计只有不断地打破固有的模式，努力创新，才能适应瞬息万变的市场形势，达到出奇制胜的效果，一成不变的渠道只能遭受被无情淘汰的命运结局。
某化工企业经营一种名为基尔米的高科技、高营养的产品。
鉴于没有进行大量的宣传，市场没有经过良好的启蒙，这种全新的介于保健品和食品之间的产品如果按照传统的经销商—批发商—终端—消费者的模式销售，可能会十分不力。
因此企业选择了一些消费者较集中的市场开设店面，进行直接营销，这种店面既是零售店、展示店，又是消费者沟通的会议室，企业可经常将客户汇集在此处，讲解产品知识、试用并测量实际效果；
接着销售人员还可以到社区中去做工作，和目标消费群体进行沟通。
这个看似很小的经销店，实际上成了包含多项功能的地区经销商，该企业很快就打开了市场，未经招商就有20多个加盟商主动上门。
6.因地制宜
一个企业总体的渠道设计方案是相似的，但每个地区情况是有变化的，优秀的企业会提出“八仙过海各显神通”的要求，让各级主管打开思路，在公司总体策略下根据当地的不同情况，进行渠道的重新组合和设计。
武汉人口众多，市场消费能力强，是个需求较大的市场，可某企业当地的四家经销商之间经常会出现价格竞争，很难管理。
在这种情况下，当地主管建议将四家经销商合并在一起，共同组建一个营销公司，由这四位经销商都比较信任的当地主管操盘，做四家经销商的职业经理人。
合并后，这位主管掌握了各家经销商的资源，用现代化的经营理念，把企业的经营战略意图、渠道设计的策略在当地进行实施，最终使得价格恢复平稳，企业和四家经销商都获得了可观的收益。
7.虚实相济
渠道的建设是一个长期、艰苦的工作，尤其是新企业成立、新产品上市时，渠道的威望还很难建立起来。
这时企业可以选择一个战略根据地，将资源集中在这里，根据虚实相济的渠道设计原理，先系统、扎实地进行打造品牌形象、终端消费者拉动等渠道建设工作，形成样板市场；
再进行招商，对经销商进行系统辅导，帮助经销商获取赢利，建立其区域内的深层网络。
这样既能使企业、产品受益，也可以帮助经销商实现自己的成长价值。
宝洁公司之所以能在中国市场获得成功，很重要的一个原因就是他们对经销商的系统辅导非常到位，宝洁能够真正地把为经销商提供服务的价值理念在经销网络构建中充分体现出来。
宝洁将经销商称为办事处，由公司派主管到办事处辅导如何建立二批商网络、如何启动消费者。
由此率先在中国的快速消费品领域培养出一批优秀的经销商，而经销商的成长和企业、代理品牌的成长是相辅相成的。
8.借船出海
新产品上市，如果全靠企业自己去推广、招商、培训队伍，慢慢占领市场，周期会比较漫长，要成为知名品牌难度也很大。
这时企业就可以采用借船出海的策略，与比较成功的相关企业合作，借用已经比较成熟的渠道，双利双赢，打出自己的品牌，完成快速的企业成长周期。
前面提到的基尔米，除了大米之外，还有许多派生产品，假如你是该企业的领导，针对其派生产品，如何进行渠道设计？
某企业经营的“基尔米”是一种由中国水稻所研发而成的大米，这种大米富含伽马氨基丁酸和矿物质维生素，营养成分超过普通大米100倍左右。
实验证明，这种“基尔米”还可以制成果冻、浓饮料、饼干等派生产品，营养及科技含量均十分高。
现在企业准备在销售原产品的同时推出一系列派生产品，快速打造品牌，请您帮助设计一个行之有效的渠道方案。
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见参考答案2-1
9.不进则退
如果在市场营销组合中对渠道进行经常探索性的评估，并在需要时使之成为富有生机和大胆决策的中心点，对原有渠道进行有目的、有方向的不断改造、完善、逐步升级，通过长期的努力才能拥有属于自己健全的营销网络体系，才能真正赢得市场。
例如娃哈哈的联销体就是通过多年打造而成的，否则不进则退，例如南方食品。
以上介绍的九大设计与创新策略虽有交叉，但它需要深入反复才能融会贯通。
设计创新出最符合产品特征和企业实际情况的具有个性化的渠道，还要有先进的经营理念、真诚的合作意识、有效的激励和指导、一流的管理才能保证这一渠道模式的成功地运行，从而达成出色的销售业绩。
本讲首先介绍了渠道设计的五项基本原理：
营销渠道的长度、宽度，影响渠道选择的六大因素，分销渠道设计的四个步骤，以及分销渠道赢利模式的选择。
接着总结了渠道建设的九大策略：
可行可控、以我为主、与时俱进、创新制胜、增减有度、因地制宜、虚实相济、借船出海、不进则退，为企业根据实际情况选择适宜的渠道设计策略提供了丰富的建议。
第4讲渠道合理设计（下）
中国快速消费品分销渠道发展轨迹及八种主要分销渠道模式
案例研讨
五种销售系统和渠道基本模式
四种基本模式
1.厂家直销
以可口可乐和三株公司为代表。
直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。
图3-1厂家直销示意图
优点
渠道最短，反应最迅速，服务最及时，价格最稳定，促销最
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